看完案例楼主的诉苦，我真的有点同情，但是又不得不提醒楼主一下，如果公司管理规范，井井有条，工作轻松，那么他招你干吗？表面看起来楼主好像很冤枉，其实只要具备一定工作经验的HR，都会觉得楼主挂着HRM的头衔，实质到底有没有这个实力啊。也许有人会觉得我说话有点难听，但是请明白一点，老板出钱请你，并不是让你来填充人数的，而是要你实实在在能解决问题的。

其次我突然想到一个人，他之前就是个职场菜鸟，在面试时，老板问他，你有这方面的工作经验吗？他说没有，但是我愿意学？就是他的态度，老板选择录用了他，而这家企业刚成立，10人不到，但是他却选择进入这家企业，在短短的三年，平台迅速扩大，他做到了主任。他组织的读书会，我有参加，他不仅选对了老板，而且自己也非常有实力，这就是相互成就。

那么针对案例中楼主的困惑，我给出一些建议，仅供参考。

一、对自己所在行业进行分析

你目前在的企业，有没有发展潜力，这些可以从以下着手进行分析

1、老板的实力

这里涉及到几点：

第一点：老板的教育背景；老板是一个农民出身还是高学历人士还是海归，别小看这点，低学历老板与高学历老板，真的很不同。当然了，也有人会说，低学历老板也有成功人士，那是当然，只不过沟通起来完全不一样，而且做企业的理念也会有所不同。

第二点：老板的经济实力，这里也是很关键啊，创业公司，用到钱的地方非常多，如果老板经济实力不够强大，都无法保证员工准时发薪，你在这样的企业做事，你自己都没有安全感，那么新员工还会有安全感？这个就会为你后面的招聘埋下了非常困难的伏笔。

第三点：对你企业的产品也就是经营的项目要进行了解，产品是具备市场前景的呢？还是没有什么市场前景？例如：经营的产品明明对环保存在很大的影响，或者是经营的产品对人体有害，这些产品，市场前景不会很宽阔。这些都要去了解一下。

第四点：对企业周边环境进行了解

有些人就会问了，这有什么关系，当然有关系了，如果企业在一个非常偏僻的地方，交通各方面都不发达，请问这样的地方，你能招到人不？而且你平时出入也不方便呀。

二、对自己进行分析

第一点：对你现在的薪资进行分析，老板现在开给你的薪资是多少？如果挂着HRM头衔，拿着专员的薪资，那么你到底是涂什么呢？如果你是刚从专员跳槽到HRM，想给自己镀金，那么就留下吧，但是如果你一直都是HRM，那么这样的薪资，你留下岂不是浪费了自己以往的工作经验？

第二点：对自己的能力以及现状进行分析

01、如果你之前没有做过HRM，是从专员跳槽到这家公司担任HRM，而老板又愿意给你机会，你也想利用这个平台给自己镀金，又经过第一大点对企业进行分析后，企业还不错，那么就留下。

02、如果你之前就是从事HRM的，而且具备一定的工作经验，而这家企业开给你的薪资在市场水平偏上，你也对企业经过第一大点分析后，挺不错，那么留下来，解决掉企业目前存在的诸多难题。

03、但是如果你前期就从事HRM，而这家企业开给你的薪资中等水平都不到，而且企业也不咋滴，那么就直接走人了，还继续留下干吗？

那么如果楼主进行以上分析后，得出，企业有前景，老板给的薪资还不错，自己也需要这个平台镀金，那么接下来的工作要如何开展呢？下面我进行一一分析。

第一步：建立企业内部各种规则

首先，人力资源部要明白，企业没有规矩，不成方圆，放眼望去，国家没有各种法律作为规范，那么庞大的中国，如何管理呢。所以企业也不例外，你必须要建立企业内部各种规格，新员工进来后，才能有序的开展工作，不至于出现一片混乱。

这里就涉及到：企业管理规章制度、薪资核算方案、组织架构、人员架构、各部门之间工作流程图，人事部流程图、各部门用的的各种表单、人事部各种表单，记住，各种表单下面插入流程，例如：请假条，下面流程：三天内：部门负责人签字---当日提交人事行政部；三天以上：总经理签字---部门负责人签字---当日提交人事行政部。

员工劳动合同，保密协议、岗位说明书、福利管理制度等。

第二步  提交老板审核

提交给老板时，要告诉老板，你为什么要这么做，只有企业先树立自己的规则，做到管理井井有条，不仅提高在职的员工工作效率，新员工进来，也会觉得企业管理非常规范。

第三步：召集公司所有在职人员会议

以上老板进行审核并修订以后，在会上人力资源部进行逐条讲解，大家提出修改意见，人力资源做好记录，下来进行修订，修订完以后，再次进行全体人员会议，大家签字，执行。先确保目前企业内部做到规范化、秩序化、流程化。

第四步：开始进行你的工作分类

那些不是非常重要的事情，分给助理去做，例如：监督保洁打扫卫生，这样的事情，助理去完成就行，在例如：新员工入职，入职手续由助理来办理。

你的工作重点是

1、解决公司目前用人问题，用人问题不解决，你公司其他事情无法开展，这也是老板非常急需要解决的，因此你要一边加大力度招人，一边想办法留住招进来的人员。

2、与各部门负责人沟通，深入了解部门领导为什么一直在变，导致每天都在找人。这里是不是你招聘流程搞错了，招聘进来的人，人事部没有进行初试，用人部门没有进行复试？这些都要了解，如果是，那么对招聘流程进行改良。招聘人员时，人事部先进行初试，然后用人部门进行复试，有些岗位甚至需要老板进行最后复试。而有些岗位涉及到技术问题，就要设置一些试卷，这个试卷，由用人部门来设置。

3、新创业公司，业务员估计是最急需的，因为企业要先把产品销售出去，获取一定的客户数量后，让企业盈利，才能做大。所以你要明白企业目前工作重点是什么，全力以赴去配合公司的核心工作。有些无关紧要的事情，就交给助理去做。不要整天忙得眉毛胡子一起抓，当你忙得要死，但是没有解决公司目前存在的痛点问题，老板难受，你也难受。最后还会让老板觉得，你能力不行。

首先记住：尤其是初创企业，先建立企业内部规则，建立企业框架，确保企业后方稳固，这样企业才能全力以赴打头阵，如果后方都不牢固，前方如何全力以赴打头阵。

其次、老板其实比我们承受的压力更大，遇到的困难更难，之所以出钱请专业人士，就是希望对方能真真正正解决问题的，要不然老板出钱请你干吗呢。

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　　一创业公司人资经理，手下仅1人前台兼HR助理；公司管理无体系，人员流动太频繁，各领导要求一直变；每天都救火，每天都招人，全模块负责，杂事成堆；上至政府打交道，下至保洁搞卫生，全都亲力亲为；最近越感力不从心，朋友劝创业公司不规范、事多且杂，不宜久待。

　　面对此情此景，既替他担心，心里又不是滋味；作为同行，袒露几语，若有不妥，敬请见谅。

1、由近及远

　　不妨这样来看

1）看人资

　　只有楼主和助理两人，杂事、招聘、全模块、外联等一大堆，既无体系，还要亲力亲为，每天都忙不过来。除了这些，还有不少没有讲出来的。

　　如果只盯着人资自己这摊事儿，只想着自己事情多、杂、乱、没有体系、不按规矩、变化多等，一定会烦心透顶，想不通、吃不好、睡不稳。

2）看业务

　　公司创业，支撑的业务是什么，业务直接的部门员工、领导在忙些啥，在开展什么市场拓展、宣传、广告、参展等活动，他们是怎么在市内、市外顶风冒雨出差的，老板对业务有些什么要求、怎么督促他们工作，业务起色不大时，老板怎么责怪和骂他们的。

　　作为HRM，是不是眼睛要关注一下业务，毕竟是公司收入的主要来源部门也，不能只在乎HR的工作，做一只井底之蛙不好吧。

　　业务部门看了，我们也可以看看与人资比较近的财务，财务是怎么跑证件、政府款项、银行贷款等，吃了多少闭门羹，受了多少白眼，被老板批评了多少次，从零开始建账累不累？

　　了解了业务、财务的酸甜苦辣，是不是觉得大家都不容易，每个部门、每个人都有自己的苦衷和难处，这样，心里的不平衡和力不从心是不是有所变化了。

3）看老板

　　作为中层管理者，肯定是要关注老板的。

　　创业期间，老板都在做什么？每天什么时候到公司、什么时候离开公司？出差都到哪里去、带什么礼物/礼品？出差的事情解决得顺利吗？老板的司机、秘书等对老板的辛苦是怎么描述或看待的？老板在给大家开会时讲了哪些创业辛苦故事？私下与老板交流时看到老板身心累不累？老板是怎么处理工作中遇到的烦人烦事和困难的？老板是如何想顾家都无法顾家的？老板是如何饱不餐饿一顿的？

　　对公司业务、收入、利润、生存、发展最最上心的一定是老板，毕竟只有他才是真正淹在水中的人，其他管理人员或员工都没有身入水中，多数人是站在岸上呐喊或观火的。

　　如果稍微了解老板的创业和工作细节，人资这点烦心事，是不是小乌见大乌，楼主心里好受些吧。

2、再由远及近

　　我们可以跳出公司范围，想想创业本身这件事，看看其面貌可能是咋样的：

1）看其他创业公司

　　我们公司创业有这样那样的闹心事，管理也没体系，其他创业公司呢？既可以看看同行，也可以通过平时的招聘渠道了解，还可以与老板交流这方面的情况。

　　不了解别人，只知道自己，怎么与同行竞争，只清楚自己不容易，也要了解别人的艰难，同时也能让自己稍微宽慰一些，还可以找到与同行不一致的创业或管理办法。

2）看朋友创业

　　国家早就提倡“大众创新，万众创业”，楼主的朋友、同学、亲戚等一定有创业的，不管是开饭馆做个体，还是搞超市、实体、网店等，都是值得楼主去探寻的。包括取名、工商注册、选址、装修、招人、与城管打交道、客户找各种麻烦、创新经营、提升服务、产品定价、同行红眼、起早摸黑等。

3）想自己创业

　　创业，就是想财务更加自由，即自己要休息、休假时都有员工帮我挣钱，这是多么舒坦的感觉啊，想想打工，每天要按时上下班，还要受上级的骂和各种有特色的管理，不但受气，还没几个钱。

　　楼主肯定也想过创业，但是，大家都在想多挣钱，不少人还是既打工又兼着创业，人这么多，能够挣钱的大事业、小行当都是人满为患，其竞争性都是非常激烈的，凭什么人人都能够成功、都能挣到钱？按照20/80原则，一定只有少数创业者才会成功。

　　正如前面看到的种种创业情景一样，那些办法多、资源多、能吃苦、能坚持、运气好的才可能成功，但是一时成功，站在山顶俯视山脚的感觉，恐怕常人是体会不到的。

3、创业艰难百战多

　　创业，说白了，就是在已经形成某种格局的某个行业中，硬型挤进你这个单位或这个人，硬从同行别人的饭碗中想舀出饭、菜、肉、汤等，别人在技术、市场、客户、管理等方面都先你一步或好几步，经验、技巧、心得体会、人脉等自然就多得多。

　　要从这些强者、老人手中抢食，加上他们都在不断努力提升各方面能力，你想抢他们的，其难度可想而知，你不花出更多的精力、时间、人才、技术、创新等，吃更多更难更大的各种苦，怎么可能实现。

　　正如革命一样，从无到有、从小到大、从弱到强、从少到多，从打响第一枪，到21年后的革命成功，2万5千里长征便是苦难过程的典型或缩影之一，细数其辛酸过程、牺牲的先烈，谁不会热泪盈眶？

4、一人多职属常态

　　如果我们自己创业，不管手里多么有钱，由于对创业过程中会遇到啥，真的不敢肯定，这里那里都要花钱，还不知道能不能成功，何时能够收回成本。

　　基于这些考虑，处处都精打细算太正常不过了：人员上要尽量少用，一人多职、多事就是必然，但是，由于是创业期间，事情虽然多，但都不可能非常深入或专业；各种开支上肯定要严格控制的，比如出差什么的，能坐火车的一般不选择飞机、能够几件事堆在一起出差处理的一定会想办法避免分别前往。

　　我也有幸参与过两三家企业的创业过程，开始时，人资部门不一人，人资/行政/总秘等什么事都要管，总经理也是一样，营销老总/财务负责人/技术负责人都要兼着。不管谁花什么钱，统统要总经理亲自批准。

5、初入创业公司，慢适应

　　创业公司在管理、领导特点、同事配合、杂事烦事、没有体系、变化多、困难问题多等方面，一定是比成熟公司或者已经创立N年的公司完全不同的，如果用一个词来表达的话，那就是“变化”，如果用一个字来形容那就是“烦”，因为杂事多，而且许多无法预先知晓和准备。

　　但是，从另外一角度来说，由于在创业期，各项工作都还没有成熟和完全铺开，也不可能多么深入和细致，也不太需要多么专业就可以胜任。

　　这时的胜任，还不太能够体现出来员工的能耐，但是可以让领导清楚谁的执行力强，谁的适应环境的能力强，如果这两点能够挺过去，就容易慢慢适应的。反观那些所有公司的元老们，有哪一个不是这样的呢？

6、坚持下去，机会多

　　开始创业并不难，要持续走下去直达成功就非常不容易，不少合作创业的好朋友、老伙伴，有的中途遇到问题就放弃不坚持退出去了，结果，几年后，眼见着当初创业的企业成功后又后悔。

　　其实啊，不管是合伙人还是有幸加入创业公司的人员，先不要假设创业成功与否，认真做下当下即每天手头或领导临时安排的工作，只要每个人每天的工作都完成好了，一个月、一年过后，成功就会不期而遇，良好的量变，自然就会带来质变。

　　创业有起色了，那些真正为创业做出努力和贡献的人，老板肯定是不会忘记的。企业大了，需要的人才/职位也多，老板肯定也是“用熟不用生”啊，对于创业元老，机会是不是多得多。

　　即使创业不成功，由于你与企业一起在战斗与前进，在这个过程中，你看到和经历的东西，都是非常宝贵的财富，不管是对今后工作，还是自己创业，一定都是非常大的帮助。

　　还是可以看看革命，那些中途没有坚持下来的人，看到成功后自己与机遇无缘，是不是特后悔；相反，那些坚持走到底的，偌大的国度，这么多行业，不少元老后来都成了一方的父母官。

7、哪里都是一样累

　　楼主说累/力不从心/坚持不住了，我们不妨退一步来看这个问题。

　　比如：不在创业公司，也就是那些成熟公司里，不管是什么部门，外部有同行竞争、法规约束、客户要求等，内部有同事比拼、领导要求等，要想升职加薪，仅仅能力强、业绩好肯定是不行的，还得掌握与领导、同事等打交道的技巧；业绩好，仅仅自己努力就能达到吗，还需要领导的支持、同事的配合啊。即使是一名保洁人员，恐怕也需要与其直接上级搞好关系，否则，其位置也不稳，毕竟外面还有不少人想进来做保洁。

　　不说工作，就是家里或社交，老婆想买贵的化妆品/小孩学习不努力/老人的生活习惯严重不同/老同学就爱说脏话尽力劝酒你还不能得罪等。

　　其实，细想起来，不管什么大事小情，只要需要与别人配合着进行的，都不是想象的那么简单，正如一句土话一样“十爷子九条心”，要顺利完成，需要沟通/协调/让步等繁复事情非常多，到哪里，都不轻松，都有难言之隐，别人的痛与累，只是他自己消化吸收了，只是没有给你讲罢了。

　　即使你现在不累还有点轻松，那是因为“别人在替你负重前行”，但是别人能够多长时间替你，或者别人突然替不了或不想替了，由于你没有那样的坚强或能力，你将无法承担那些担子，要么压跨，要么逃避，难道不是吗？

8、坚持与否看两点

　　朋友的劝告，自己该如何办，我认为，楼主是否坚持，主要看以下两点：

　　一是目前状态。楼主的“力不从心”达到什么程度，有没有影响到吃饭/睡觉/精神等，如果饭都吃不下、觉也睡不好，即使朋友劝了，也老是纠结那些杂事琐事或领导的变化无常、同事不充分配合等。这充分说明，楼主对创业期间公司的各种状况不够了解或准备不充分，或者说自己是第一次加入创业期间的公司，我认为，如果状态已经如上所述的话，还是可以放弃，让自己身心适当放松和休息一段时间吧，如果没有那么严重，就听听我们大家的劝，努力调整自己，创业期间确实烦事多，但只要挺过去了，想到各种机会，还是值得坚持下去的。

　　二是有否去处。如果楼主已经有自己觉得不错的好去处，而且自信自己能够适应新的环境，那么，就可以弃之而去。如果没有好去处，或者也觉得别的地方也不一定有想象的那么好，那就是不要轻易放弃，坚持一段时间再说，毕竟，许多事情，如果挺一下，自己就可能看到希望，或者自己在坚持过程中变得更加坚强起来。

9、四个办法可帮助

　　楼主现在力不从心、工作心太累，根据我的经验，以下四个办法，可以缓解甚至有效：

1）倾诉。

　　工作再累、心里再烦，只要自己能够及时、充分的将这些“累与烦”讲给愿意听的人，自己一定会轻松许多，讲一次轻松一次，越讲越轻松，只需要注意：

　　别逢人就讲，岂不成了祥林嫂，最好对家人、信得过的上级或不认识你领导的同学、朋友讲，关键是，这些信得过的人听到后，一是会劝你放开些，还会举他们遇到的许多例子来说明，你听后不就平衡了，二是还可能给你想某些困难的解决办法；还有就是给他们讲了后，下次就不能再讲同样的事情，否则就显得罗嗦了，如果是原来事情演变出来的新问题，那还是可以说的。

2）请教。

　　这里主要指楼主身边朋友、家人、同学等创业的，特别是小有成就的，这样的人，经历困难和问题更多，心态更积极、意志更坚持，在困难和问题面前很难低头，而且他们脑子里的鲜活例子很多。

　　差不多就是与君一席话胜读十年书的作用，自己不能坚持、力不从心、心太累，那就找找“特能坚持、随时都有战斗力、心态特积极”的人聊天或经常相处，他们身上的正能量一定能够影响到自己。

3）梳理。

　　公司虽然在创业期间，但随着时间的推移，或者说公司越来越深入创业，各方面工作总还是越来越有条理的，毕竟老板的要求、各种会议、文件以及同事之间的配合默契程度等都在向着更成熟的方向发展。

　　有了这些，楼主完全可以梳理总结一下HR部门的工作，每个月/周甚至每天，哪些事情是可以计划可提前准备的，能够准备的就提前想好，不能什么事情都不提前想，所有事情都临时处理或到时再说，那个“救火”的程度可想而知，一定是乱成一团。

　　不管能够梳理或计划多少事项，哪怕有一项两项，总是在进步的；然后，如果临时事情出来，就可以有更充足的时间和精力、思想准备来处理，也就没有那么“烦和力不从心”了。

　　我想，创业期间，老板或其他看起来没那么“心累”的管理人员也一定是这样来梳理工作和事项的，不妨与谈得来的管理人员多多交流，相互借鉴经验和做法。

4）其他。

　　主要是心理学当中释放压力的方法，比如：大叫呐喊、旅游、摔砸一些物品等。点到为止，就不细述了，想了解具体做法的可以看看一些心理学书籍或网搜一下。

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一、PDP测试结果巧应用：

        题主看了这个题目可能会“丈二和尚摸不着头脑”：“萌萌老师，我是在一家创业公司做事做得上班的心情好像上坟的一位HRM，这个跟我的PDP测试结果有什么关系呢？”

        可能很多人跟题主一样看了我这个题目觉得好像“离题万里”，实际上我们常用到的PDP测试的结果是可以用来帮助自己了解自己并且匹配适合的工作选择的。在这里，每个人的PDP测试结果是特定的，根据不同的测试结果，对应合适的工作却有很大不同，这应该是题主没有想到过的吧？从表面上看，题主是对每天繁琐、多变的工作应接不暇，身心俱疲，也许会有的人说是题主的能力不够？其实，本质上我认为并不是题主的能力不够，而是题主没有选择“对的”工作以及“对的”工作环境造成了当前的结果。

        话不多说，我先来介绍一下PDP测试的相关概念以及一般的应用。

     （一）PDP测试的基本概念：

        通过搜索百度，可以得到PDP测试的精准概念——PDP的全称是Professional Dyna-Metric Programs（行为特质动态衡量系统），它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。PDP根据人的天生特质，将人群分为五种类型，包括：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型；为了将这五种类型的个性特质形象化，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。

        PDP测试是一种精确度较高的识人方法，PDP的目标与愿景是：通过使用PDP综合管理工具，以精准的测评、人才的开发和应用、量身定制的服务来实现组织的成功和个人的成就。

      （二）不同类型的各自特点：

        经过PDP测试而被分成五种类型的人，也就是“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”这五类人群各自不同的特点，或者是在工作中如何不通过测试如何辨识这五种类型的人，与他们更好相处呢？那就要分析一下这五种类型人的不同特点。
        1、老虎型(支配型）：“老虎”一般企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，凡事喜欢掌控全局发号施令，不喜欢维持现状，但行动力强，目标一经确立便会全力以赴。它的缺点是在决策上较易流于专断，不易妥协，故较容易与人发生争执摩擦。

        行为特点：“老虎”型人交谈时进行直接的目光接触； 有目的性且能迅速行动； 说话快速且具有说服力； 运用直截了当的实际性语言；办公室挂有日历、计划要点。他们是表现自信、权威、决断力强、竞争性强的一群人。

       在不做PDP测试的情况下，我们可以观察周围同事或亲人的行为，来把他们归类，这也是我特别写出行为特点的原因之一。

        优点：“老虎”型人擅长控制局面并能果断地作出决定的；全局掌控力十足，“老虎”型的人一般成就非凡。

        缺点：“老虎”型人当感到压力时，这类人就会太重视迅速的完成工作，而容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。

       下属中有“老虎”型的人：要给予他更多的责任，他会觉得自己有价值，布置工作时注意结果导向。

       领导是“老虎”型的人：要摆脱对“老虎”型领导心理上的“恐惧感”，展示自己的自信果断；向“老虎”型领导做汇报工作要单刀直入、条理清楚、逻辑缜密、突出方案的优势；避免在公开场合与“老虎”型领导唱反调，因为他们是极其重视自己权威的。

        如果你要赞美“老虎”型的领导，那公开场合、他不在的时候，要明着褒扬；而如果当着他的面，要暗着夸奖。

       适合工作：“老虎型”人最适合开创性与改革性的工作，在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中，最容易有出色的表现。

      2、孔雀型（表达型）：“孔雀”型人热情洋溢，好交朋友，口才流畅，重视形象，擅于人际关系的建立，富同情心，最适合人际导向的工作。如果你参加一个聚会或者一个Party，你留意观察，某些在人群中的游刃有余、侃侃而谈的人一般都是“孔雀”型的人。

       行为特点：“孔雀”型人表达个人观点的时候一般运用快速的手势作为辅助； 讲话时面部表情特别丰富；运用有说服力的语言；天生就有好奇心，害怕沉闷，思维方式不按照逻辑走。“孔雀”型的人热心、乐观、善于言辞、交游广泛、自来熟、但相处起来你会发现他们有的时候情绪波动大。

        优点：“孔雀”型人生性活泼，能够使人兴奋，他们高效地工作，善于通过建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。

         缺点：因为“孔雀”型人思维跳跃、过于乐观经常无法顾忌到完成任务的细节以及结果的达成度。

       下属中有“孔雀”型的人：要以鼓励为主给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误。

       领导是“孔雀”型的人：不要抢自己“孔雀型”领导的风头，要事事处处以“孔雀型”领导为中心；“孔雀型”领导对你的各种“肺腑之言”切莫当真；如果有机会那就多夸夸他。

       如果你想表扬你的“孔雀型”领导，明着拍即可，不必跟“老虎型”领导一样还分场合。

       适合工作：“孔雀“型人天生具有鼓吹理想的特质，在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的工作中，都会有极出色的表现。

        3、考拉型（耐心型）：“考拉”型人是行事稳健，不会夸张强调平实的人，性情平和对人，不喜欢制造麻烦，不兴风作浪，温和善良，在别人眼中常让人误以为是懒散不积极，但只要决心投入，绝对是“路遥知马力”的最佳典型。

        行为特点：“考拉”型人面部表情和蔼可亲； 说话慢条斯理，声音轻柔； 什么时候都觉得“还好、差不多、就这样”；跟“考拉”型人接触起来给人的感觉是稳定地、温和地、规律地，组织里的“好好先生”一般是“考拉”型人。

       优点：“考拉”型人容易理解别人的感受，人际关系较好，可以说在集体环境中左右逢源。

       缺点：“考拉”型人很难坚持自己的观点和迅速做出决定。一般说来，他们讨厌面对与同事意见不和的局面，并且他们不愿处理组织中的各种争执。

      下属中有“考拉”型的人：要把你对工作或任务的质量要求、提交时间交代清楚，放手让“考拉”型去做，他们会在规定时间提交让你满意的结果的。切忌反复去追问或不信任“考拉”型下属，这会打乱他们的既定工作节奏，让他们无所是从。

       领导是“考拉”型的人：与“考拉”型的领导相处，真诚是第一要义，要坦诚以对；如果你有很强的进取心，你在“考拉”型领导治下将会有更大的发展空间；如果要升职加薪，而你的领导是“考拉“型的人，你要大胆、主动跟他提。

       如果你想表扬你的“考拉”型领导，当面明着褒扬即可，“考拉”型的领导会十分受用。

       适合工作：适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶时间表的职场环境中最能发挥所长。

         4、猫头鹰型（精确型）：“猫头鹰”型的人传统而保守，分析力强，精确度高喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄，谨守分寸忠于职责。

        行为特点：“猫头鹰”型人习惯思考、总会问“为什么”；与人交谈或与之接触的时候很少有面部表情； 动作缓慢； 使用精确的语言、注意特殊细节； 办公室里挂有图表、统计数字等。“猫头鹰”型的人接触起来给人的感觉是传统的、严谨的、并且注重细节、表达调理分明、责任感强烈、强调纪律及原则的。

       优点：“猫头鹰”型人有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法，只要下定决心，想做就可以成为某个领域的专家。

       缺点：“猫头鹰”型人在处理问题的时候强调事实和精确数据，通常被人们认为待人冷漠；为了避免做出不适合的结论，有的时候会钻死牛角尖或者是分析过度，有很强的完美主义倾向。

        下属中有“猫头鹰”型的人：可以把制定制度、撰写以数据分析为主的分析报告等类似任务交付给“猫头鹰”型下属，他们可以很好的完成此类任务。

        领导是“猫头鹰”型的人：与“猫头鹰”型的领导相处，要理解他、尊重他；赢得此类“领导”的关键就是在执行；要做到遵守公司制度，千万不要做违反原则与制度的事情。

       如果你想赞美你的“猫头鹰”型领导，直接赞美即可，不必犹豫，“猫头鹰”型领导会十分享受直接赞美带来的愉悦的。

       适合工作：适宜在架构稳定和制度健全的组织内工作，如果企业初创、面临变革的时候，“猫头鹰”型人容易产生迷茫，不知该如何处理事情，也不知道自己该向何处去。

       通过这个分析，我能够确认题主属于“猫头鹰”型的人。

       5、变色龙型（整合型）：“变色龙”中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通，是天生的谈判家，他们能充分融入各种新环境新文化且适应性良好。

        行为特点：“变色龙”型人笑容满面，不争不吵，心思细密，顾全大局，他们一般与人相处起来深得中庸真谛，有的人还带有艺术气质，与人相处没有架子很随和。

       优点：“变色龙”型人深谙中庸真谛，遇事不走极端，也不执着，做事韧性极强，给人“八面玲珑”的感觉。

       缺点：“变色龙”型人容易在别人眼中成为没有“个性”的人。

        下属中有“变色龙”型的人：把较难处理的人际关系事宜交给“变色龙”型的人来处理，一般会很好完成；只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务；谨慎使用，多多观察，因为不知何时“变色龙”型人就会出卖作为领导的你。

        领导是“猫头鹰”型的人：与“变色龙”型的领导相处不妨韬光养晦，还要忍受其“善变”的以及“不讲原则”的行为，做事一定要万般谨慎，内心目标要坚定。

       如果你想赞美你的“变色龙”型领导，切勿直接了当，而要迂回地进行赞美。

       适合工作：擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世，擅长处理各种冲突，适合做对内对外的各种交涉。

      Tips：通过不同类型的各自特点的展开阐释以及题主在题干中对自己在初创企业中应对各种工作中的不适、迷茫的描述，我可以推断题主是“猫头鹰”型的人，在这件事上，题主本身没有做错、企业领导也没有错，只不过在企业的初创期雇佣了“猫头鹰”型的题主就是一个“错位”，这是个“美丽的误会”，题主应该“及时抽身”找下家。

二、匹配得当助腾飞：

       在本文的第一部分，我通过对不同类型各自特点的展开以及题主在题干中的各种不适的表述，我已经推断出了题主的所属类型——“猫头鹰”型，也点名了题主进入该企业是一个“美丽的误会”，对于企业和题主的建议分别是什么呢？

     （一）初创型企业需要的管理者：

       通过以上分析我们可知，当企业还在初创期的时候，老虎型或孔雀型的人比较适合，因此，作为初创期的企业，在选聘自己的各个部门经理的时候，要注重PDP的测试结果的结合应用。

        像市场部、销售部、人力资源部等会面对比较大变化、承受比较大压力的部门，显然无尾熊和猫头鹰型的人是难以承受或者是即使是来了，也会对这样的工作环境、工作内容感到无所是从、压力山大的，这样的高强度的环境比较适合聘用老虎型或孔雀型的人，当然，具体的最终的判定，还要结合候选人的具体情况与拟招聘岗位的匹配度来做决定。

        老虎型的管理者是最适合开创性的工作，在开拓性或需要改革的环境中，老虎型的管理者最容易有出色表现。如果候选人本人是一个老虎型的人，那你如果要加入一家初创型企业，你尤其要观察一下该初创型企业的老板是属于什么类型的人，如果是考拉型或猫头鹰型的老板，那就不建议加入，。

       孔雀型的管理者还有高度的表达能力，会在团体中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。如果组织的一把手是一位老虎，孔雀型的部门领导将会是比较好的搭配。

      （二）“猫头鹰型”的人适应的工作环境：

       根据题主的叙述结合相关PDP的分析我初步推断题主属于“猫头鹰”型的人，但是为保险起见，还是建议题主去做个测试以确保精准。

        如果我对题主“猫头鹰”型的人推断是精准的，那对照上文，显然题主在找工作的时候找初创型企业就是非常不合适的，因为这类环境变动巨大、工作内容变动较大的工作会让“猫头鹰“型人感到压力巨大并且无所适从、迷茫。

        那作为“猫头鹰”型的人什么样的企业比较适合其发展呢？

        那些已经发展进入比较稳定的状态、制度健全、短期内无变革诉求的企业是比较适合“猫头鹰”型人的，也就是题主在找下家的时候一定要找已经进入稳定发展状态的、比较成熟的企业，我的建议是找大平台，最好是制度健全且成熟的上市公司或当地比较有名的大型企业前去求职，切莫再去初创型企业应聘，这样下去早晚有一天你会上班如“上坟”的。

        在找工作过程中，确定了企业的特性这只是成功求职的第一步，初步保证了你就职安全的第一道安全线——企业匹配是第一步，做好了企业匹配，那接下来就是最重要的人的匹配了。

        所谓“人”的匹配，就是题主每天接触的同事的匹配，其实最重要的同事匹配，一般在面试中就了解的八九不离十了，如果你作为领导，你可以在面试的时候通过面试观察面试你的人力资源部的下属，他们是什么特质，接着在进一步面试的轮次中，你可以接触到你未来的汇报的业务领导，通过面试你当然也可以分析出来你的业务领导是什么样的人。

         记住，如果身为“猫头鹰”型的你在面试中发现你的领导是属于“孔雀型”的人，那你就要特别小心了，因为猫头鹰型的下属遇到“孔雀型”的老板并不是一个美丽的搭配，你要面对的孔雀型老板的时候最好按照我在前文中的建议去应对。

       如果身为“猫头鹰”型的你在面试中发现你的下属是属于“孔雀型”的人，那你就要做好换人的最坏准备。

       当然，如果“猫头鹰”型的人的领导是“老虎型”或者是“考拉型”的，那对“猫头鹰”型人来说都是一个好消息，你可以放心大胆的施展你的拳脚，也能够比较身心愉悦地在这两类领导手下工作。

        如果你遇到了一位“变色龙”型领导，那你就要做好随时被“出卖”“背锅”的准备，如果你不介意，那你做好韬晦功夫的话，在“变色龙”型领导手下讨起生活来不难。

       Tips：从上述分析可知，我们在应用PDP测试结果的时候，不仅可以用于精准识人，还可以用于自己的工作找寻，在找工作的时候不仅要做到企业匹配，还要做到“人”的匹配，这两层都匹配好了，才有可能给到你一个比较理想、游刃有余的工作环境。

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搞清楚工作，来个计划，寻找个成就

现在是一个越来越功利的社会。而一个初创企业自然更要将员工的功用完全发挥出来。毕竟一切从生存出发。

但作为员工虽然面对企业的复杂情况需要一人多功能工作，这对于越来细分的社会来说，是让人很麻烦。毕竟专业化的细分是时代的要求，但企业的初创必然更要讲性价比。

那么员工自然需要有一人多能的心理准备。而这恰恰与初创企业前期更关注业绩，壮大后更注重管理的管理需求相适应。而这也是企业发展状态对人才精细化需求的不断提升的原因。

一、初创企业的特点——后台保障工作不细分

大部分企业的幼小时期，都从来只会将业务的开拓放在第一位。而其他的都将视为保障性业务。而如人力资源与行政后勤等工作，更是基本会当成一个纯粹的保障性业务。那么将其归类为一个业务板块更是应有之义。

而无论这个企业的这一大块保障业务是以人力资源或者行政后勤等哪相板块为主。但都很明显的被老板视为，这块业务就是一个没有多少专业可言的后勤保障业务。

因此，不要怪老板不重视。这就是企业的发展，还没有到需要进化成为专业化需求的地步。

但无论企业怎样，无论老板如何，作为HRM，我们一定要正视自己的专业性。不然只能说自己就是一个不专业的保障人员。

只是这样的专业化的认可，需要我们HR能将自己的业务做得专业化。

二、初创企业，如何将保障工作专业化——结构化细分，将工作专业化。

1、何谓专业？——业务细分，环节清晰

在前段时间的分享中，我就说过只要人们的服务需求越来精细。那么对专业化的要求就会越来越高。

而何谓专业呢？

其实很简单。就是将一件粗糙的事或物，能做得更精细就是专业，能进行更细的划分，也是专业。

如：

做一张凳子。我们都知道一块板子四个脚，那就是一张凳子。这在我们来说，就是粗糙的认识，也能简单的拼湊成凳子。

而如果是一个专业的木匠，他做出来的凳子美观、结实、光滑。其为什么显得专业呢？其实就是他将凳子制造的各个环节都处置得更好。

2、企业后勤保障业务如何才显专业？——工作结构化。

在企业初创期，我们作为管理者，自然还是要想法将自己的工作做得更为专业，才能入老板的法眼。

那么，如何在初创期视前线业务为主的企业，如何将保障系统做得专业呢？

这其实就是我们理论加实际的经验的展现了。

在管理界，我们一定要知道六大模块，除了人力资源，其实是行政后勤同样有着六大模块。当我们能将工作进行按类分块进行细分，并有着明确的工作方式与工作标准的时候。你就是专业的代言。

在人力资源上，我们都熟悉的知道可以分为：力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六大模块。也可以在人力资源工作职能的贯彻体现上按三支柱的方式进行展现。

在行政后勤上，同样可以形成有着关联与细分的六大模块。

★流程制度管理：流程建设，制度管理，经营计划，目标管理(目标责任签订)等。

★会务外联管理：秘书服务，会议管理，活动管理，文书方案，公共关系(技改与项目申报)，党团群工妇等。

★文印资质管理：发文公告，印鉴管理，资质办理，信息管理等。

★档案资料管理：档案管理，资料管理，图书管理，企业证书管理等。

★采购资产管理：资产管理，采购领用，办公设备用品管理。

★后勤安保管理：车辆管理，安全保卫，食堂管理，办公室工位管理，宿舍管理，钥匙管理，名片印制，卫生事务，接待预定服务，报刊信函收发等。

三、要想工作不累，自然需要结果找对。——在成就中前进。

1、工作的成就，让人从劳苦心累变轻松喜欢。

种地的人都知道，肩挑背磨，日晒雨淋，真的不舒服，很劳累。但每当看到收获得满仓粮食的时候。那还是满心的喜悦，一身的干劲。而对第二天的活，又能干得热火朝天。

但如果种下地的种，收获的只是一堆枯草。满心的的希望，等来的是劳力劳心的白费。这样的努力，自然会让人心伤，情伤，身更伤。

因此，不累的根源，就是工作的成就。

那么，工作的成就在哪里呢？

一般情况，在我们的认识中会有两个东西来代表工作的成就：

一个是钞能力。只要给你的钞票多多，你自然觉得你的工作还是值回票价了的。

另一个是真能力。只要你的能力在真正的见长。那也是你工作的成就了的。

前者很好理解。只要老板真正认可你的工作，真正的懂得这份岗位的工作。他自会给回你的票价。你也就能赚得回劳动价值。不说超出劳动价值的获得，至少不要明显的亏。

而后者，则要难得明白一些。

毕竟很多人工作一辈子似乎都没有能力的增长。也不知道自己的工作能力是否增长。

而这就是有人只有一辈子的工作经历，却没有工作经验的原因。

2、工作的成就需要自己去争取与总结。

对于薪酬，不仅是需要我们去争取。更需要我们的成绩来证明。因此，如何让你的工作更有成果。往往取决于两点：

一是你的工作别人看起来好看。二是你的工作对于承受者感觉很满意。

前者，需要的专业呈现。正如在上面说的，你能将工作做得更细，更好。更能摆在纸面上，体现在办公室。

后者，需要的是你的工作是真正的到位了的了。这需要从理论延伸到动手，并要将动手的结果体现得好。

因此，一个真实的能力成果是靠做出来的。就如上面说的这些，既纸上好看，还能做到位。

但正如做得好不如说得好一样。要想钞票的结果好，还需要将成绩说得出来给老板。

其实就是我们要学会计划与总结。

一是将你的工作计划展现领导看。另一个是将你的成绩总结给领导看。

毕竟领导不可能对你的工作真的有多了解。他们知道的只能是大概。需要你说得清楚，讲得明白。

3、如何更实在的做好保障性工作？

而曾经在“行政工作就是打杂的，价值如何体现？”的话题分享中我在《勤、细、实，就关键，价值体现在老板的认可》一文中说过：

做好这种综合性的服务保障性工作，只在“勤快、细节、实在”这三个词中。

要想做出成绩，就要在此上下功夫。

在此不做多讲，有兴趣的请点击阅读。

小结：

1、在初创企业要想招多少人来做模块工作是不可能的。因此，需要我们知道工作细分的程度把握。

2、而要想自己工作得轻松，那就需要知道企业到底需要什么。不要动不动的就要上什么绩效，谈什么评估。

3、而要想要自己的工作有成果，就需要让你的工作看起来好看，用起来好用，只起来有成绩。

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创业型企业HR的辛酸泪

话题场景回顾：

公司背景：创业型公司 

话题主人公职位：HRM 

话题主人公团队人数：共计2人（HRM+HR助理兼前台）

话题主人公工作内容：负责行政人事全模块工作

工作现象：面临人员流失频繁所带来的人员补充招聘压力，且部门领导要求一直在变，招聘情况不理想；各项杂事繁多，需要亲力亲为处理，工作上觉得力不从心

龙门阵话题：创业公司管理太不规范，事多且杂，请问大家如何看待创业公司的人力资源工作，这一岗位适合哪样的HR呢？力不从心的我还需要坚持吗？

根据以上内容，我们来针对性的聊一下，四川的龙门阵我们还是摆起来撒~~~~

一、创业型公司画像：

公司规模较小，人数不多（一般在100人以下）

部门设置较多，但每个部门人数确很少

组织结构呈现直线式组织架构

公司人员Title都很大，动不动就是XXX总、XXX总监（实际其实就只是经理层级，甚至有还只是主管的）

变化比计划还多，变化比时间跑的快，朝令夕改

工作需要通过会议或老板安排才能落实，工作反馈需要行政人事跟踪才能落地

老板嘴上喊着“民主”，实际“一言堂”

老板看到谁就喊谁做事（明明这个事情不是我的公司范围内的，偏偏就是被老板点名委任）

一人身兼多职多岗

宣导“弹性工作，早九晚六”，实际“996，加班情况多”

事情多，工资少，责任大，规矩多

关系户比外招员工多，裙带关系错综复杂

PS：以上内容，匹配三条以上，不管公司类型或公司经营产值是多少，都棣属于创业型企业或者说中小企业风格

二、创业公司HR画像：

平时行政人事就像万精油，什么事情都可以是行政人事的事情

非本职的事情做了，到提意见的时候，又从万精油变成了编外人员（这个事情我们的内部讨论一下，毕竟你不是专业做我们这块的，讨论好了再告诉你）

有心通过专业度或专业工具去解决问题，实际在执行的过程中发现推不动，拟好的计划往往“胎死腹中”

岗位工作画像不像“管理者”，倒像老妈子

三、创业型公司问题诊断：

1、缺乏统一完善的管理制度

公司内部管理紊乱，即使经营了一段时间具备一定规模或占据了一定范围内的市场，却依然存在一定的问题与不足

内部民主意识不强，内部进行交流沟通时往往是老板一锤定音，员工的建议与意见并没有发挥有效作用

企业内部管理模式较为混乱，管理制度落实不彻底、随意性较强等，严重影响到企业管理的有效性

企业管理制度尚未形成较为统一、严格的标准，或者说表面看是缺乏标准，实际上是缺乏规范管理

2、人才管理环节存在问题

企业管理中缺乏针对性强、可有效实施的人才管理措施。

企业过度重视短期效益，招聘时喜欢招聘“拿来就用”的熟手，却未建立相关人才晋升管理和人才激励机制，忽视了人才培养和人才管理的长期效果

人才引进渠道较为单一，人才结构不太合理，缺乏综合性，真正多面手的“综合人才”，导致企业难以实现长远发展

缺乏切实有效的人才管理激励机制，人才管理与考核机制脱节，无法充分激发员工的积极性与主动性，很难通过绩效考核促进企业的发展目标快速实现

人员流失率高，不会进行人员的选用育留，留人基本靠情感，培养基本靠员工自学

3、企业领导者管理能力不足

很多企业管理者并非是管理专业出身的，并没有系统的企业经营管理经验及思维，但是又喜欢模仿，不会因地制宜进行管理规划，喜欢照搬套用

4、内部岗责不清，流程过于随性或繁琐，决策依赖人，办事依赖跑听说

职场江湖老油条支招：

1、工作划重点，不管临时突发的事情再多，重心工作不能变。比如说：现在人员流失较大，导致人手不足，那么招聘工作就是你现在的重心工作

2、对下属多指导和培养，提升下属的配合和辅助能力，放手让下属去做事情担责任，给下属容错成长空间（毕竟你就只有两个人，巧妇还难为无米之炊呢，合理利用好现有人手）

3、建立模块化、流程化的工作流程和工作方式（下属的培养需要时间，需要技巧，形成模板化的解决方案和处理表格，按照表格做，做完汇总给HRM做决策，毕竟做决策的时间比自己什么事情都亲自做要花的少的多）

4、熟悉业务知识，多参与业务会议，多和业务线人员多交流，才能懂业务语言，了解业务需求，真正辅助业务线，只有你懂业务才能争取话语权

5、积极保持和中层管理层的沟通，定期或经常向老板汇报，保持资讯畅通，以便及时知道变化，保留应对时间。

6、提升自身综合能力，不仅仅是行政人事专业能力，还包括业务能力，财务能力，企业管理能力，把自己变成“综合性人才”（毕竟这是目前的人才需求趋势和要求），不提升自己的综合能力，社会抛弃你的时候，连再见都不会给你说

7、调整自身心态，社会和市场竞争都在瞬息万变，就业机会随着职业生涯到中后期，本身就是机会成本越来越小的，如果等着按部就班，完全按照计划来，只能被动挨打，无论对企业还是对个人都同样适用

8、多了解外部培训或外部管理者活动的相关资讯，不管是公益性的还是付费性的，企业领导者也需要提升自身的管理能力，包括领导力的提升，对自我进行认知并突破，帮助管理者塑造自身的领导魅力，提升管理意识和管理能力

9、最后：创业型公司正是因为其问题多不规范，才有展示你才华的机会，乱世出英雄，有实践机会才能有助成长。建议本文的HRM再坚持一下，通过改变工作方法，提升个人综合能力，调整工作节奏和部门协同方式，逐渐优化现有工作环境和工作方式。如果确实觉得自己确实不适应创业型公司这种多面手的岗位工作，也确实适应不了创业型公司，那就赶紧溜（要知道，每一次你的妥协和将就，在某一天或某一件事情上，就会变成压垮你的那根稻草）。此处不留爷自有留爷处，不见得这个环境就一定是你喜欢的企业，能改变就改变，能调整就调整，实在合不来，咱就换下家（就算是谈恋爱也不是要求你一定是选定离手不能退换的，是吧？）

好了，本期龙门阵暂时就先聊到这里，职场中还有哪些江湖事，欢迎大家一起来吐槽，咱们下期再聊，喜欢我的文章的欢迎关注订阅，走过路过的别忘了点赞留言，881…..

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HR打怪晋级系列丨56.不要在拼搏的年纪，选择了安逸

       “公司除我以外就只有1名HR助理兼前台”。人这么少，活这么多，为啥不招人分担你的工作？为啥要把自己陷于各种琐事无法自拔？你完全可以再增加个人事专员啊。另外，管理者要做什么？定目标、做计划、带团队、创优绩。

       “公司管理没有体系，每天工作都在救火。”作为HRM，管理体系本就是应该你来搭建啊。既然知道天天都在救火，那为什么不把自己的团队搭建起来，让他们去忙这些杂事，而你抽身出来搭建体系？

01.创业公司的优势

       创业公司有创业公司的辛苦，但也有创业公司的优势。

       1.灵活，没有那么多繁杂的流程、制度，没那么多森严的层级，员工互相之间沟通也更加方便，氛围相比其他企业也更加活跃、融洽。平时身体可能会累点，但是心不会那么累。（当然，奇葩的“坑爹”型创业公司除外。）

       2.老板不会太限制你的思路、做法，毕竟创业型公司老板的精力基本都放在生存、业务上。那么，作为HRM，你就可以有更多施展的空间、试错的空间，可以将自己的方法论、体系进行验证，很多制度、手段实施有问题更方便及时转换思路、调整策略。

       3.经历了创业公司并将人力资源体系建起来后，你在自己的简历里就可以写一条亮眼的介绍，“具备从0到1搭建人力资源管理体系的实操经验”。如果体系运行有效，那可以写成“具备从0到1搭建契合企业发展的人力资源管理体系的实操经验”。如果体系建好后，你又进行了改善、拔高，那么可以再加一条，“具备从1到2的人力资源管理体系拔高经验”。

       4.抗压力，这是每个管理者必须具备的素养。而在创业公司，企业生存的压力、事务的压力等等，都会更加磨砺一个人。扛住了最难熬的阶段，未来遇到的问题都将不是个事儿。

02.题主的问题

       “最近越发觉得力不从心，朋友也劝我创业公司管理太不规范，事多且杂，不适合久待。”通过题主的表述，我觉得题主的人力资源管理水平有待提升，没有自己的思路、方法。因为，公司管理的不规范本来就是需要你去解决的事，这也是你的价值所在。

       职业经理人本就是要发现问题、分析问题，然后解决问题。你去其他企业可能没有创业公司的这种杂、乱的现象，但是肯定有其他的问题，而且很可能是更加难以解决的问题。例如：如何让绩效变得有用？如何提升企业的招聘能力？如果你连最基础的体系搭建能力都不具备，未来又如何去做提升、拔高类工作。难道你只想找个钱多、事少、离家近的工作？

       另外，题主还没弄清楚自己到底想要什么，自己具备什么能力、素养，自己离达成想要的还差哪些知识、能力、经验。对自己的职业没有一个明确的规划，更没有一个个人能力提升的具体计划。

       所以，不要去问你朋友该怎么办，不要让别人替你做决定。每个人的认知是有限的，别人的认知水平、范围不一定能达到你想要解决的问题的高度、广度。你要多问问你自己，现在这个企业如何，有没有发展潜力？自己的未来是想做全模块的HR，还是想做专一模块的？自己还有哪些能力需要提升，哪些知识需要补充，哪些经验需要积累？现在的企业是否符合你的职业发展方向，是否有机会让自己得到所需的锻炼？

       明确了这些，就抓紧拟定具体的计划，公司问题解决计划、个人能力提升计划等等。明确相关时限，然后立即着手实施。无论是企业问题的解决，还是个人能力的提升，其实这都是自我提升的一种方式。一定要记住，不断提升自己解决问题的能力是最重要的，只有自己先具备了价值，才能升值。因为，如果你想换更好的企业，也是要有成功案例的，否则一般只能通过降职降薪进入了，当然人家也不一定要你。

       不要在拼搏的年纪，选择了安逸，青春是用来改变自己的。不然时代抛弃你时，连声招呼都不会打。加油吧，骚年！

不论天气如何，无论你去向何方，请永远带上自己的阳光。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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创业公司适合什么样的HR？

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

就这个案例和大家聊2个话题：创业公司有哪些特点？适合什么样的HR？

一、创业公司有哪些特点呢？

1、身兼数职

公司处于创立阶段、生存阶段，从老板的角度，有两个头等大事：

第一要务是公司要活下来，一切为业绩让道

第二要务是各方面控制成本，钱花在刀刃上

创立阶段，业务还不清晰，人员配置自然会低配，看发展的情况再做调整。

所以，对ＨＲ的定位是要在资源有限的情况下，能接地气的务实的担起公司大大小小琐事，提供后勤及人事保障。

自然就会出现案例中的情况，行政人事工作一把抓，以及临时的或职责外的工作也经常会有，身兼数职。

2、不确定性强

刚创立的公司什么都是新的，业务是新的，人员也是新的，所有都要从0-1搭建。

不像发展中或成熟的企业，各方面制度流程已经经过了市场的检验而比较完善。

并且即使将成熟规范的体系拿到创业公司，也不一定适合它。

因为业务还不成熟、业务的不确定比较大，就导致人力资源管理会有很多突发性，并且需要灵活。

同时还要看企业所在的行业属性，有些行业的这个不确定性会更大，且创业的状态可能持续的还比较长。

比如互联网。

我曾经经历一家互联网企业，已经是创立的第四年了，刚做好的人员扩招和激励方案，一个星期后因为市场变化不仅方案无法实施，还面临人员解散的问题，需要半个月内裁员上百人。

所以如果像传统行业那样花费很多时间精力金钱去搭建所谓的完善体系，对于这样的企业来说是不现实的，至少那个阶段不合适。

但不能因此否认制度和规范流程的必要性，而是需要ＨＲ有平常心。

不能唯专业论，也不能一概而论 ，而应根据不同企业不同行业不同发展阶段而具体对待。

二、适合什么样的HR？

1、求新求变、强大内心

同样的岗位，不同公司招聘时对人的要求是不一样的。

这就和同样是一个前台，国企单位和外企你一看就不同，阿里的人和华为的人气质也不同是一个道理。

而创业公司，除了岗位的工作内容更宽泛、身兼数职之外，对人的性格气质也会有差异。

创业公司的新、快、杂决定了hr不仅仅是HR。

所以，如果是一个更追求安逸环境的人来说可能就不适合，价值观很难一致，也会呆不长久。

反之，一个愿意求新求变，且心态好、内心强大的人，在一开始可能就没有把自己定位在单纯hr的角色上，所以心态会不一样。

阿里的童文红，进入阿里的时候已经30岁了，不懂专业、没有背景，应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，才被安排做前台。

她从一个前台，成功逆袭成为阿里的到副总裁，是阿里上市后马云背后9位亿万富豪的女性合伙人之一。

她的成功关键，我认为是她的心态，在阿里还不是今天的阿里的时候，她从一开始就选择相信这家企业。

也不会在一开始就把自己定位的很高，而是从基层做起，从零学起，从一件件不起眼的小事中、岗位中去历练自己。

这样的心态决定了她的蜕变和成功。

2、不设限

可能有人会说既然创业公司的hr如此不好做，为什么要去尝试呢？我为什么要让自己足够强大呢？

这就是每个人不同的选择。

这和选另一半是一样的。你选择了什么样的公司，其实就是选择了一种不一样的生活方式。

创业公司有它因不确定性带来的混乱、忙碌和焦虑，但它也有它的“可爱”之处。

比如灵活，比如扁平化，可以快速推进一件事情的达成，让你有工作上的成就感。

比如边界迷糊，让你有更多尝试的机会和空间，获得更多职业发展上的可能性。

它会让你碰到不同的案例，磨练你的各种技能，这个过程让你看到自己的潜能，加速你的成长，让你生机勃勃。

当然，这些也不仅仅是和公司的发展阶段有关。

它还和企业的业务性质、创始人的发展理念、企业文化有关，也与企业管理团队整体的素质能力有关。

这也是为什么只有一个阿里，一家华为、一个腾讯。

所以任何事情没有绝对，包括我们个人，不给自己设限，觉得自己只适合什么样的企业。

同时，工作也不是全部，工作之外的价值实现对于个体崛起的时代来说同样至关重要。

与所有伙伴们共勉！

我的新书：《全能型招聘高手修炼手册》（点击即可购买）

（书中有我对HR这个岗位的理解，尤其是小白，或对HR职业有迷茫困惑的同学）

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把部门职责、职能配齐，再干工作

《把部门职责、职能配齐，再干工作》这个题目大家一看到肯定是觉得是人力资源部的人员编制问题，或者说初创型公司的所有职能部门配齐。但是，这个部门配齐并不是要把人员全部配齐，而是指所有的工作职能要有员工工作，即这些工作要有人做，哪怕是兼职做，也要有人负责。

再说这些内容之前，先聊一聊对初创型人力资源管理工作的认识。如果认识有欠缺，就会出现案例中的情形：（1）公司管理没有体系，每天工作都在救火。（2）导致每天都在找人。（3）还要负责公司的各项杂事，上到与政府打交道，下到监督保洁搞卫生都需要我亲力亲为。那么初创型公司人力资源管理和行政管理有哪些特征？

首先，人力资源管理的特征就是感觉每天在不断地、不停地招人。因为初创型企业，所有的组织架构及人员配置不太齐全，再加上人员稳定性差，就会导致HR伙伴们会不断地、不停地招人，正如案例中描述的那样，感觉自己每天都在救火，属于标准型的救火队长。

其次，初创型企业行政工作有哪些特征？初创型企业的行政工作可以堪称“杂、乱、多”。

我们在实际工作中，可否和老板沟通一下，单独招聘一个行政助理或者公司内部愿意转岗的人员，到行政人事部来，协助帮忙处理行政工作。处理行政工作的目的就是为了缓解人力资源工作的压力。

上面的主要特征分析完了，我们该如何解决案例中的现实困难呢？

那么针对招聘工作，该如何实施呢？可以建议大家按照如下思路去实施招聘工作：

（1）需要适当地描绘公司前景，但不宜过度夸大。

什么叫适当描绘？就是不能太简单，也不能太复杂，公司发展前景要有，让应聘的人感觉有前景即可。这个大饼如果夸大描绘，就是起到反作用。

这在我个人的实践中深有体会，在招聘，尤其面试中，通过真实的现状介绍，以及对未来的合理前景描述，让应聘者短时间内了解到公司的现状与目标，更好地与其自身需求意愿进行匹配，往往会赢得很多应聘者的尊重与好感。但如果过度夸大则会有浮夸、不诚信等嫌疑，让人失去信任。

（2）薪资谈判的时候，需要开诚布公谈论薪酬。

真实、清晰说出当前薪酬范围，及薪酬成长制度，并询问对方的意见。有时候真诚招聘，比你“大忽悠”招聘要好得多。因为你必须利用现有的薪资待遇去完成现有招聘任务，不能为了招聘任务好高骛远，夸夸其谈，最终候选人即便来了，还是选择离开。因为公司的整个氛围是你无法忽悠，无法改变的，所以才会有案例中描述的那样：“由于公司人员流动太频繁，且部门领导要求一直在变”。

（3）在面试的时候，一定是选择“留下干事业、寻求长本事的人”。

在面试的时候，我们HR伙伴们可以试着问：“我们不是一家福利很好的公司，这一路创业可能会很艰辛，没有各种豪华的福利补贴、加班可能是常事，但我们做的是一件可以改变人们生活的事业，你愿意一起参与吗？”。

案例中的提到的另一个问题是人员稳定性，那么我们改如何创建一个稳定的初创型团队呢？员工不断地离职，一定出于某种原因，比如遇到了不公平待遇、不喜欢公司文化、对薪酬不满意，获得平行或升级更换岗位、追求自主发展创业等。福利待遇是短暂的留人因素，而长期的留人因素是企业文化、企业前景。具体而言，长期稳定团队应注重以下几点：

（1）创造良好的企业文化。

这个企业文化方面的工作真的是说起来容易，做起来难，因为所谓的企业文化是一个“空无”的东西，必须借助一些载体才可以体现出来。这个不是笔者和大家讲大道理，现实当中的确如此，大家应该有这方面的感触。创造实事求是、公平透明、平等尊重、鼓励创新的企业文化。如尝试越级会议，了解隐性问题；建立心声社区，积极响应并解决问题；建立创新奖励等机制等，鼓励正向发展。

（2）制造员工工作安全感。

梳理企业自身竞争优势、取得的成绩；明确企业未来规划。不能因为初创型企业，给员工带去莫名其妙的职业危机感，可能很多伙伴们认为没有压力就没有动力，实际上可能是起反作用了。这个就是为何很多员工来了之后，就很快选择离职了。这样子，给招聘也带来轮番压力。

总而言之，把部门职责、职能配齐，再干工作。同时，HR经理和老板沟通工作会议时，必须要修订企业内部的一些管理细节，如果老板一味地坚持，那么作为HRM来说，也要适当调整工作重心，以完成自己的工作使命。

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话聊（十七）：创业期公司的HR

一、创业期公司的成长特点

企业需求决定管理要求。要想了解创业期公司的人力资源管理，还得先从创业期公司说起。

创业期的企业，就像步履蹒跚、刚学走路的婴儿。经营者呢，就像那初为父母的家长。

小孩儿学走路，难免磕磕碰碰、反反复复，这也是一个必经的过程。

实习家长呢，也难免莽莽撞撞、手忙脚乱，也同样是一个必经的过程。

下面我们将通过企业和经营者两个维度，来描述一下这段“奇妙”的生命之旅。

1、“一胎”（创始人第一个创建的公司）成长记

（1）、营养

作为一个新生的企业，那“营养”是必须要跟得上的。无论是股东投资、资本注入还是营收保留，钱是少不了的。企业要发展，钱是关键。

（2）、健康

对于新生企业，它的健康主要体现在三个方面：骨骼、血液和免疫力。（所以要补“钙铁锌”呀，哈哈）

骨骼呢就是管理架构：什么组织架构呀、部门结构呀、岗位职责啥的；

血液呢就是员工规模：市场、营销得有人跑，吃喝拉撒得有人管，搬搬弄弄得有人扛，产品服务得有人研究，这一大家子还得有人管。

免疫力呢就是机制、制度啥的：进进出出要有个规矩，功过是非要有个说法，亲戚朋友要有个亲疏啊。。。

（3）、“锻炼”

成绩，就是比出来的！对于新生企业而言，同样也免不了竞争。

比谁跑的快：营业额；

比谁跳得高：利润率；

比谁更有钱：资产；

比谁更有名：市场占有率；

生你出来，就是要比嘛。。。

（4）、认爹

对企业而言，这个时代，更是个拼爹的时代！

养个孩子太难了，养个企业更不容易。咋办？多认几个干爹呗！

有钱的（资本），认了；

有才的（经理人），认了；

有功的（员工），认了；

只要对咱有利的，全都认了：融资和股权激励。

（5）、滴血认亲

爹多了，钱多、力大是好事。可孩子成长听说的，也会渐渐出问题。最后，原家长就会犯嘀咕，这孩子还是我的吗？

疑心病一起，久而久之就会来个“滴血认亲”，甚至拍拍屁股，直接走人。。。

2、“二胎”经验和成长的感慨

有了“一胎”的经验后，往往在培育“二胎”时，便从容的多了。

目的清晰了：或是做大做强，或是包装包装多认几个爹，或是上市做全民儿子。。。

管理方式也清晰了：自然发展式的散养、众“星”捧月式的教养、不计成本式的富养。。。

这时，也能听到许多老一辈人的感慨：你们这哪是养孩子呀，明摆着是卖闺女呢。。。

二、创业期公司对人力资源的要求

如果说创始人和金主是爹，那人力资源就是妈。

注册登记要管；

柴米油盐要管；

吃喝拉撒要管；

来个客人要管；

员工来了要管；

员工走了要管；

员工要钱要管；

员工犯错要管；

员工不听话还要管；

有时候，爹都跑了，当妈的还得管。。。

三、HR在创业期公司的苦辣酸甜

HR这妈当的不容易呀。

有时也在想，自己过得幸福吗？

幸不幸福不知道，是真的够“充实”的。

职场中与生活中不一样，在职场里是可以“一夫多妻”的，法律也允许自由“离婚”。

作为一个“打工人”，谁不想要个好的归宿呢？

创业期公司虽然“充实”，但时间长了，年纪大了，说不得就变成“黄脸婆”了。那时候再期望“嫁”入大公司的豪门，会不会没机会了呢。。。

“豪门”讲究门当户对，也更相信门当户对。“上品无寒门，下品无世族”听着可气，但现实中，这却就是“豪门”的规矩。

这也许就是“打工人”的无奈吧。

但有一点是值得庆幸的，至少当前比之古时那是强多了。

寒门同样有机会为官、为商、为贤、为圣。先不论，是否又是一道轮回，至少咱们普通人有了更多摇上青云的机会。

四、神游异想（慎读、慎入）

其实在这场奇妙的职场“婚姻”中，最可怜的应该是那个“孩子”（企业）。

我们一直说企业是家，企业有灵魂，企业有感情，企业承载着每个员工的希望。。。

我相信一定有企业家是将它作为一个生命体来对待的。

但更多情况下，企业这个“孩子”只是赚钱的工具，只是没有感情的机器。

为了达到目的，“家长”不惜拔苗助长、填充式管理、饥饿式管理，更有甚至者将它生生养成了一个贪婪、吞噬的巨兽。

也许，我们从未想过：它有一天会有自己的思想，它有一天会有自己的情感，它有一天会有自己真正的使命。

生而养你，只为弑血食髓、饱口腹之欲。有多少企业的命运都是如此。

身为它的“父母”，我们是否想过：这个我们一手带大、宰杀的孩子，它，也会痛，也会哭。它，可能也有感情！

（本篇完）

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