【理论学习】HR如何正确理解和运用人才库与人才地图？

这是一位好友，在脉脉上拥有2000多影响力，做招聘HR多年，如今有了自己的工作室的猎头。

这是在互联网企业做HRBP的一位资深HR，极为重要的一个环节就是招聘目标达成，高级人才寻访、人才地图搭建、建立人才储备等。

这是一位技术转型管理的人才，从技术走向了培训、人才管理等。我们看到极为重要的一个工作职责依然有人才梯队、技术型人才地图设计。

这是一位真实脉友，在国美做招聘的，如今在美团做HRBP，曾经的主要职责依然与人才地图有关。

看了这么多图片，再来看一张真实GIF吧，看看下面这位被放鸽子的招聘HR的悲惨遭遇

如果你的招聘模式还停留在：打电话---》喝水顿顿顿---》打电话--》喝水顿顿顿，那你们离自己实现工作室或者进入大企业成为真正的HRBP、TD、OD差距还非常之远。即使是招聘也是有不同的。不多废话，看一张胜任素质对比图：

请各位做招聘的小伙伴看一下，你是左边还是右边呢？

如果想要进阶成左边的高阶HR，我们必须要掌握人才库及人才地图等关键知识。

再此，我再次申明，不要一上来就问怎么做，而是应该懂得“按什么思路做“，如何做， 为什么做，什么方法做。方法论不掌握住，即使给你一套表格也是没办法运用自如。

作为HR，你天天跟人打交道，可人员配置、高潜人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?难吧？有没有想过你们的关键岗位人员离职后，你除了抓紧时间发布招聘信息你还能做什么？这些问题就是人才mapping可以给你解决。人才mapping其实最早被运用于人才是从猎头开始，国际上著名猎头公司开始通过人才mapping帮助自己完成目标。

如今很多人理解的人才mapping大多数是指外部人才mapping，其实人才mapping是有内外之分。当然，更受招聘HR关注的也是外部人才mapping，即招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募；

简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。

今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。

人才地图分为以下几种：

 一、行业里对标的企业人才地图  

1、所在企业的对标企业的组织架构（重要团队的架构）

2、对标企业担任重要岗位的人才以下信息：

姓名、性别、资历背景、现在主要工作职责、负责哪个团队、薪酬水平等

最关键的猎头甚至会想办法获得KPI考核与现阶段的离职意愿等等。

二、本公司关键岗位在市场上的分布地图

1、首先是明确公司内部哪些是关键岗位，未来发展最有影响力的关键岗位（关于关键岗位我曾经写过其他文章撰写说关键岗位如何鉴别的贴）；当然这些关键岗位也是日常招聘中最困难的那些岗位。例如：销售型企业的销售经理、市场部门运营总监、研发部门项目经理及产品经理、系统架构师等。

2、其次我司关键岗位在市场上的分布究竟在哪？

要考虑如下：

这一类目标岗位人才群体的规模在我司招聘岗位地区的从业人数、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。

 三、对标公司+对标岗位人才地图

前程无忧最喜欢研究智联招聘的某些特定岗位人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。

美团最喜欢研究饿了吗某些岗位人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿等。

在后疫情时代，企业拼到最后就是拼核心人才战争，让我们回顾一下上个月某宝的总裁蒋X与ZDY的事情，最后以开除合伙人、免除一年奖励落幕。为何没有更严重的处理？因为拼多多的黄振在看着呢，所以不少专家也分析，是拼多多黄”救下“了蒋凡。

如果你想成为一名招聘专家，就必须要做到以下几点：

1、必须深入了解行业以及行业中龙头企业

2、必须深入了解公司的经营对标企业（不一定是龙头企业）

3、必须深入掌握对标企业的关键岗位从业人员

这也是为什么说猎头是最早把人才mapping运用到极致的那群人，他们日常的工作不是你所想的约候选喝喝茶，聊聊天，而是寻访各种目标公司目标人才进入人才库。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。

 有小伙伴会问，我们自己怎么获得这些信息呢？？其实如果是自己所在的中小企业你可以做这几步：

一、与业务部门的人进行沟通，深入了解行业及企业竞争对标企业

二、找机会与猎头聊聊，无论有没有岗位，但获得几个人选名单肯定没啥大问题

三、通过我司关键岗位候选人信息，无论是否录用，都纳入人才库及人才地图，进行运营，以便长期掌握信息

我在课程中有提到一个案例，江苏一个三线城市做车辆维修及4S的企业，一位45岁转行的HR大叔一直被领导看中，即使再困难也只会给他加薪原因在于他几乎把这座小城市及周边地区的该行业核心岗位人才全部纳入了自己的人才库。他的做法是，大量面试，大量建立关系，建立人才库，人才库横向分类参考市场营销对客户的分类方式，即A类、B类、C类，分类标准为几个方向的评分：对公司的意愿度、对岗位（任何企业）的忠诚度等，因为企业不大，所以关键岗位并不多，核心人才库也不至于太多。A类人才 会每隔一个季度与对方进行微信沟通，发送本公司的一些动态信息，聊聊对方的生活、工作是否有变化，无论公司是否有缺岗，但会与这类人群长期保持良好沟通，以掌握对方所在的同行业企业组织架构、薪酬结构、人员变化，除了最机密的（因为那些岗位并不是高新技术岗位，所以也并没有太多机密），大多数与对方长期保持关系的人会在公司有缺岗的时候考虑机会。B类与C类分别是半年一年的会集中进行运营与沟通，在过程中也会采取不同的方式。

除了这位大叔，还有很多互联网大厂的HR也会如此做，例如：字节跳动的HR人才库里的一位JAVA工程师入职了阿里深圳，HR会定期与对方沟通运营，了解各种信息，通常1-2年跳槽也是正常，所以在互联网领域，真正的高潜人才可能早就在各大厂里备了案。当然，日常的信息收集与整理才是招聘HR的关键点。

篇幅有限，我推荐大家学习我参与的课程《人力资源职业经理人》（HRPM），里面专门有一节课讲人才地图运营与企业内外部的人才mapping，内部人才mapping其实就是人才管理体系。身为HR，能够懂得人才管理你才有机会成为更高阶的HR。【点击这里】，了解《人力资源职业经理人》（HRPM）训练营课程！

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         说到人才库和人才地图，我就想到了部队上的军备库和军事图。我想没有其他的地方能有部队上的库房建设和军事地图做得更好的了。

         而企业要做真正的人才管理，其基础就在于人才库与人才地图。

         但事实上，一般的企业就如一般的军事连队一样，虽然有军械库，有战备图。但其功能无非只是做好自己的既定战略任务所做的准备。

         因此，真正有效的人才库与人才地图，其实对于大部分中小微企业来说，真的不用那么在乎。毕竟中小微企业是最多的，也是竞争最激烈的。而作为还在中小微线上挣扎的企业来说，井未来虽然重要，但眼前的问题更重要，毕竟活在今天，才有机会瞻顾未来。

         本次分享不说人才库与人才地图的建设内容。只说理解与运用。

         一、什么是人才库与人才地图？

         1、何谓人才库？

         人才库的理解，其实就要从库房管理上进行理解了。更为直白，甚至也没有那么高大上。

         其实无论是军队还是企业，建立库房并进行优良的管理，其目的除了作为将物资进行储存备用外，还有四个方面的重要作用。

         一是提升整体的运营效率。

         不让库存物资的信息只靠人脑。要通过制度流程、IT工具等让库存的物资等信息便于查找，并保持物资的合理储存。既保证随时可用，也不造成物资的过度堆积或物资缺漏。

         二是减少人工及管理成本。

         在企业的生产运营中，如果没有库房储存物资，现采现用既浪费采购人力，也耽误生产运营。同时也对企业的人力资源、财物资源等的有效分配与高效运作造成了阻碍。这是现在微利时代的立足需要所不能允许的浪费和窝工。

         三是让生产经营过程有更大的容错率。

         没有人说自己永远是对的，就算是按安全操作规程进行操作，也会因机器的变化而出现未知的失误。

         因此，具有一个管理优良的库房，能会为企业生经营过程中出现和失误或错误创造一定的整改机会。毕竟如果你是在外面现买的，谁能让你立马调换？员工是否会因麻烦而将错就错？

         而如此的花时间等待、产品质量问题等带来的延迟交货、、甚至是以后的质量风险等不只是会让客户丢失，甚至可能给企业带来更多的损失。

         四是对企业生产经营决策服务。

         所有人都知道，库房管理是通过对物资的进、销、存来反映企业的生产经营状况的。作为链接生产、采购、销售，甚至是上下游客户的中间部门，其物资的存贮与使用情况，可以较为直接的反应企业在当前时间段的产品情况、资金占用情况等信息。能为企业的生产经营决策提供有用的信息参考。

         那么作为人才库的建设与管理，同样具有这样的功能作用：

         一提升效率。人才库的建立要在企业现有及将来一段时间的人力需需求为基础。要基本能保证在企业需要各种人才的时候都能快速的获取。以此提升企业的运营效率。

         二减少成本。作为招聘的HR都知道要对一个崭新的岗位进行招聘，其实相对一个成熟的岗位招聘，所需要花的成本根本就是两回事。无论是从招聘信息、还是JD、还是渠道、甚至是招聘与面试，都需要花费大量的时间与精力去设计。而有了人才库，就可以有预估的做在前面了。

         三扩大容错。在企业管理中，有人时常感叹这个人没有招对，那个人不符合要求。其实就是在另面的说用人用错了，招人招错了。但当有人才库的建设与日常的维护，HR当会对人才库里的人具有更为细致深入的了解。既能提升招聘的正确率，也能对经营中的人员调换更有建设性。

         四服务决策。有人说人才是一切的基础。而人才更是企业生存发展的最重要的前提。你有无合适的人才，能否及时的找到合适的人才，是企业能否做某项事业、某个项目的前提。这对领导的经营决策起到了重要的参考使用。

         2、何谓人才地图？

         说到地图，现代人更多的是看的是导航地图、城区地图。而对于地图的作用，更直观的是看到诸多搞战片中，随时在使用的军事地图。

         而企业的人才地图，其实就与军队上使用的军事地图类似。

         我们先看军事地图与人才地图：

         在部队战略值班室一般会悬挂三种地图：

         一是布防图。用以守护自有重要目标的既有力量分布图。

         在企业人才地图上就是企业的自有组织人才架构及匹配图。起到企业人才管理的工作方向、招聘工作等的指向作用。标明岗位人才的可替代性、稳定性等显性与潜质等情况。

         二是攻略图。在拟定攻取目标的重要的挺进、灭杀路线及环节分布图。

         在企业人才地图来说就是匹配战略发展目标的人才递进需求的动态发展图。起指导人才的招培方向、发展方向作用。

对企业新开项目，战略发展的人才需求与布局具有指导作用。

         三是态势图。在区域性的敌我双方的布防、重点目标等的分布图。基于调查结果。

         对于人才地图来就，就是本行业地域性各重点环节所涉及的重点岗位的人才匹配图。即相关企业的配备情况，有资源可获取的渠道分布。起人才库作用。

         这是对于企业所处行业、区域人才情况等的大致了解，为企业的战略决策起参考作用。

         二、人才库与人才地图有什么关系？

         其实将两者放在一起就很明白两者的关系：

         一是以库指导图的量体裁衣。就是部队上军备库与军事图的关系：以家底库存及可能收获为基础，确定军事动作指向，匹配相应的战略地图。这是

         二是以图指导库的目标导向。作为有任务的既定目标，我们必须要有条件须完成，没有条件也要创造条件来完成。因此，具有清晰的战略图，就能清晰的指导库的建设。

         因此，人才库与人才地图也是一种相辅相承的关系，其建立与运用。都要依赖于企业的战略目标的形成状况。

         以此确定是先人才库还是先人才地图。

         而再加上一定的指挥与管理体系，就会形成企业的人才管理体系。

         有清晰的人才管理体系，就能进一步明确企业人才发展状状，企业核心人才的优劣势。便于企业针对人才管理建立人才的配置与培训的发展体系、人才的本身与岗位的价值评估体系。使企业在内外部进行选拔招聘过程中能做到更有指向性，为企业人才梯队建设做好铺垫。

         通过人才库与人才地图的管理，我们可以解决三大问题：

         一是明确人才标准。哪些人才是企业发展所急需的?在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”。

         二是清晰人力状况。企业目前的人力资源现状，各类人才的数量、质量、潜力怎样。这是帮助企业决策、人力资源决策的基础。

         三是寻找人才差距。有了地图指向和库存情况的对比，我们能看明白企业的人力现状和战略的需求差距在哪里。就能明白人才管理工作的方向在哪里。从而提前准备提升人才数量和质量。

         三、如何运用人才库与人才地图？

         正如在上述说明一样，两者基于企业的发展目标或项目需求而相辅相承。而要运用好这两个人才管理的子系统。其实并不难。

         在前段时间有与客户就人才地图进行沟通：先直接看一下课件部分图（三份图，代表要做人才地图与人才需要的指引方向）。

         一是从目标出发。

         正如常说的做任何事都需要有的放矢。否则选择不对努力白废。因此，将两者放在一个统一大业目标下，是运用两者的基础。

         二是要结合使用。

         每一件成功的管理事件中，总是离不了配合。而工具之间同样需要配合。就如菜刀切菜需要菜板这样的垫板一样。不然你临空切菜，好切吗？不受力的感觉让你很郁闷的。

         三是要分开同步。

         其实人才地图与人才库真的也是两件事。他们可以分开进行建立，但一定要保持方向的一致性。只有同步的匹配，才能有效的将人力资源用到最大化。

         小结：

         人才库与人才地图两者其实都是为企业的发展战略服务。两者属于既分离又合用的焦不离孟，孟不离焦的兄弟关系。

         这样的企业人才管理体系的搭建，其实要企业具有百年企业的格局与管理的意识。否则，还是先做好当下人才激励与管理更为实际。

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很多HR对人力资源管理有一个很深的误解，即越是专业化的管理办法与管理工具，越是针对大企业来设置的。中小企业没必要也没精力、没资本去开展这些专业化的管理。但恰恰相反，好的管理方法与管理工具，是提升效率、提高效果、提振效能的，越是中小企业，才越需要在这些管理行为上下功夫，这样才能让企业小而精。

这就好比有一个蓄水池，如果这个蓄水池很大。有多大呢，大概有一个大型的水库那么大，那么对于水库来说，因为它太大了，抗风险的能力很强，你不给他蓄水，天要下雨，溪水河水可能也有补充，虽然长时间不蓄水也不行，但至少底子厚。但对于一个中小型的蓄水池来说，你不在蓄水上想办法，那很快池子就见底了，或者水质很快就会变坏。这就是为什么，对于普通企业来讲，做人才库和人才地图的必要性。因为越是一般企业，其实抗风险能力越差。比如核心员工或者骨干员工的离职，有可能瞬间这个业务线就断了，或者没有人能够及时的顶上去。还有就是，越是中小企业，可能离职率就更高一些，因为中小企业运营的不稳定性，人才流动极大，那么在人才流动过程中，如何迅速的补充所需岗位，避免产生更大的损失，就需要人才库和人才地图。也就是说，两个管理办法，都是为了应对变量。

无论是人才库还是人才地图，我们不要把它想象的有多复杂，而是要把复杂的管理行为简单化。其实说到底，人才库和人才地图，就是人才储备。两个管理办法的核心目的，就是做人才储备，如果这么说，不但好理解，也更好去执行。当然，对于具体的定义和标准来看，有人说人才库是静态的，人才地图是动态的，也有人说人才库是传统的，人才地图是创新的……这个不重要，我们只需要理解这个管理行为是为了什么和怎么做就可以。我们分为对内及对外两部分进行阐述。

首先，建立完整的员工档案系统。

我们很多HR对员工的花名册没那么重视，更新不及时，或者对花名册的信息核实的不准确，这是大忌。对内，一定要建立企业内部的人才库，而建立人才库的基本工作，就是要完善员工的档案系统，尤其是对于员工的毕业院校（第一学历、最高学历）、毕业时间、从事岗位等进行详细的记录。

其次，筛选核心员工，建立完整的人才梯队体系。

人才梯队体系的架构，即包含了现有岗位的核心人员，比如中高层管理人员，核心技术人员或专家，掌握大量信息及资源的销售或市场人员等。也包含了完备的后备梯队，即该岗位的后备人员，后备人员一是要具备基本的胜任力，二是要有较强的培养潜力，三是要有较高的企业忠诚度。通过筛选，建立完备的梯队体系。

最后，形成链式的人才库模型。
要形成有指导意义的人才库，就要在员工档案的基础上，对员工进行详尽的记录与描述。如该员工的晋升时间及具体岗位，该员工之前供职的企业以及对应的规模岗位和薪酬，还有该员工的驱动要素。是薪酬敏感型，还是职业成就敏感型。只有这样的人才库，才具备充分的指导性。

这是对内的人才库，重在细节，也就是重在盘活存量。但对外的人才地图，则要重数量，重在做大增量。

因为外部的人才，能否为你所用，是未知的。甚至可以说绝大部分都未必能为你所用，因此，做大增量的必要性非常大。

做大增量，首先就是要扩大渠道和用好渠道。扩大渠道就是要善于获取信息，比如做人才地图，最重要的一点就是如何获得外部人才的讯息。这是最令人头疼的步骤，但也是最能够突破得出成果的地方。我们现在总说信息大爆炸和新社交，对绘制人才地图来说非常的重要。比如通过朋友圈，对面试过的人员保存联系方式继续互动；对于已经离职人员，也保有良好的关系，了解竞争对手动态；对于其他单位跳槽来的员工，进行充分的开发，打造外部圈层信息网；对于招聘网站的信息进行收集，形成外部单位的需求、要求及薪酬库。可以说，现在信息社会，对于人才地图的绘制，提出了巨大的便利。

做大增量，也要保持存量。人力地图的绘制不仅仅是对外的，对内，也要进行绘制。想要确保企业的蓄水池水质清、水量足，除了要保证为有源头活水来外，还要做好蓄水池的自净化系统，减少水量挥发。这是很多企业做的不太好的地方，就是这山望着那山高，人才永远是外面的好。其实很多时候内部挖潜的代价更小，效果也更好。

罗马不是一天建成的，人才库和人才地图也不是，只有长期的积累，不断的更新，充分的开拓，才能够真正的做好，无论企业规模如何，皆是如此。

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很久没有分享了，对于这个话题，最近还是有不少心得的，因为疫情期间，有几位学员找到我专门聊了这个话题。
学员小佑在3月份入职一家多元化的公司，说是多元化，其实公司也不大，只有几百人，但是由于行业多样性，又没有出口贸易方面，疫情对公司几乎没有什么影响，公司发展还算是非常的顺畅。

小佑入职后，本以为这样的公司招聘因应该不难，但是作为新人的她，不了解领导们的情况，同时也没有涉猎众多的行业，短短3天，嘴边起了很多的水泡。

给我打微信语音的时候，情绪非常的低落，都在想有机会再换一家单位的打算了。小佑把情况说清楚后，我用了接近1.5小时的时间，给她详解了中小企业的HR，如何搭建自己的人才库和设计自己公司的人才地图。

一、人才库

我们用一个形象的画面来展现人才库，假设人才库的样子就是你所在公司的仓库，然后把你认为的人才一个一个的摆放在这个空间里，每个人才都有相应的变化，特征，性能等等，当你公司需要人才的时候，把库房打开，来到你认为的人才面前，按动启动键，激活人才，人才开始为公司工作，而你可以得到相应的奖励。

这是你想要的人才库吗？我认为显然不是，而应该是另一个画面。

这个画面里，你的人才库应该是一座现代化的大厦，装修豪华，每一层，每一个区域都有特定的规划，你平时会经常巡查你的人才大厦，为这些还未启动的人才进行盘点，与人才大厦里的人才进行对话，当你发现人才大厦里的人才需要调整区域或者楼层的时候，你会第一时间进行调整，把他们放到合适的位置。当公司需要这些人才为公司服务的时候，只要你快速的接通电源，人才大厦里的人会即可为企业服务。而你除了得到相应的奖励，还会有成就感。而你建立的人才大厦，会随着你工作的调整，成为你的可迁移技能。

我只是用一个画面来告诉大家，不管大公司还是小公司，只要你想做人才库，都可以做，怎么做？

（一）粗糙的做人才库

1、罗列各个部门的岗位名称，将自己能找到的所有的相关岗位的简历，都扔到相应的文件夹里；

2、有需要的时候，只要在相应岗位的人才夹里一一打开，寻求自己需要的人才简历，然后电话邀约，能来面试的，都是人才，剩下的就看公司要不要用候选人了；

3、对于公司面试未通过的候选人，直接排除人才库，以防未来再次邀约同一候选人，出现浪费时间的问题；

（二）细致的做人才库

1、了解公司。优秀的人很多，适合你公司的，才是你公司的人才，这也是很多人在讲的人与组织匹配。作为HR，想做人才库，第一要了解公司，你所在公司优势有哪些，公司的行业地位是什么？人才如果来公司上班，首要考虑的是什么？等等等等。

2、了解领导。我们可以把领导理解成为公司的文化，或者部门的文化，人才一定要与文化匹配。各个部门的领导，喜欢什么样风格的员工，这些领导的性格是什么样的，什么样性格的员工能与之匹配。只有这样的优秀的人才能进入你的人才库。

3、链接人才。当前面都了解了，接下来我们要知道，我需要的人才在什么地方？可能在相关网站里，可能在你的朋友圈里，可能在你朋友的朋友圈里。

找到这样的人才的方法很多种，比如你面试后，候选人表现很好，公司可以录用，但是因为其他原因而未能入职，这样的人才要保持联系。

再比如，可以参加各种专业的培训，去认识你同岗位的大咖，当你进入这样大咖的圈子，你在相关岗位的人脉将如喷涌之泉水一般。

不管怎么说，只要能链接到你需要的人才，全力以赴，将人才收入自己人才库中。

4、维护。所有的人才都是需要维护的，今天还是经理的人才，可能明年就是总监了。那么怎么去维护这些人才呢？能有对方的微信最好，平时多点赞，遇事多请教，没事多戴高帽，需要时随时到。

5、要质不要量。想要维护好一个人才库，由于精力的问题，贵精不贵多。好虎一只能拦路，老鼠再多都喂猫。

好的人才大厦的建立，不是短时间内可以完成的，要一砖一瓦的积累，不可贪快，要慢慢的来。但一定要着手去做，行动是最好的发言稿。

二、人才地图

人才地图可以理解为企业在当下与未来对人才的定义与需求，通过对公司战略与组织盘点，人才盘点，关键岗位确定等等一系列的操作，在公司发展的过程中人力资源可以快速的反应，推动企业朝着正确的方向前进。

（一）人才地图绘制前，先做好公司战略和组织盘点。企业发展方向和战略定位确定后，为实现组织战略目标的组织能力，需通过人才管理体系，使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。

（二）定义关键岗位。人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否有足够的高潜人才形成继任梯队。

（三）实施人才盘点。人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。

（四）绘制人才地图。人才地图是对组织人才结构的一种透视与规划，为组织描绘当前与未来人才储备与人才差距。通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人才管理梯队。

（五）人才地图应用。人才地图应用方向非常广泛，绘制人才地图，透视组织人才结构，最  根本的在于寻找企业人才差距，并通过人才管  理体系弥补人才差距，使组织发展每个阶段都有合适的人才支撑。通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。

 通过上述的人才地图工作流程，可以清晰的完成自己所在公司的人才地图建设，但是其工作量是庞大的，需要多部门进行有效的配合，如何将人才地图简化，落地，能应用到中小企业中去，将是众多HR从业者前行的方向。

换言之，今天我们知道了人才库和人才地图的建设流程，在流程的基础上，结合企业的实际情况，快速的落地，实现人力资源的价值。

李元江   佑伴生------福佑陪伴职场人生

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【大川说量子HR】
想要做好招聘，一个储备充分的人才库、一张精准清晰的人才地图必不可少。可人才库与人才地图一般都是猎头公司或者大企业才使用，那么对于我们普通企业的HR来说，我们应如何正确理解人才库和人才地图呢？又该如何搭建构成，合理实施运用呢？

很多HR如果不做招聘这块，可能会觉得人才库和人才地图很陌生、很高大上。为了便于大家理解我后面的一些观点，先简单为大家解释一下这两个词是什么意思。

首先说说人才库，其实就是人才蓄水池。之前说过，企业经营是一个可持续性的过程，但是具体岗位上的某个人员可能是因为升职、跳槽、退休或者被降职等各种原因，流动在所难免。虽然有句老话，“地球离了谁都能转”，但越重要的岗位人员变动，对企业的持续经营过程就越大。这种阵痛对于规模越小、模式越单一的企业来说，一是频率会越高，二是影响会越大，有时候甚至是致命的。  所以说，为了降低类似影响，对于重要的岗位，就需要有人才备用方案，这就好比一个库存仓库，万一门面上的人才流动了，仓库里能够及时把备份拿出来换上。

再说说人才地图，也就是所谓的Talents Mapping，它其实最初是咨询公司和猎头公司在人才库理念上细化的一个工具和方法论。它的好处是，把人才库这个粗疏的理念通过西方管理科学的方法论进行分解，细化到一些可以具体落实的管理行为。人才地图会引导你思考以下一些问题：比如，公司的人员配置，保障现有业务经营存在哪些问题?如果公司开展一项新业务，哪些人才可以复用到新部门？某个具体岗位的人才缺失时，谁能够立刻补上去?如果某个具体岗位需要外招，我们合适的候选人应该具备哪些背景和能力？我们公司的目标候选人在哪里？对他们来说，招聘吸引力在哪里？薪酬、事业发展、氛围还是品牌？我们是否已经有了合适的搭线人？公司内部的高潜力人才有哪些，谁是需要保留、谁是需要培养的？哪些人才成熟度还差一些，他们差距在哪些方向？所以说，人才地图现在已经不仅仅是个发现和盘点人才的工具，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。

吉姆·柯林斯的管理学著作《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的理念。他认为，企业首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。而联想原董事长柳传志也有过类似的管理名言“搭班子、定战略、带队伍”。理想状态下，人才地图以岗位为基点，视人才为附庸流动物，通过备件管理的概念，能够自动保障经营的可持续性。

从某种意义上来说，人才库所有企业都有，差别就是有些可能零散地存在老板和高管的脑子里；而人才地图就是在人才库理念下开发的一套系统工具，把一切落在纸上。

最初提出使用人才地图的是一些管理咨询和猎头公司。其实，这一工具在不同领域可以帮助企业实现精细化管理。最常见的做法就是用来从人才和组织能力的角度分析市场竞争对手，制定挖角策略。最近特斯拉诉讼小鹏汽车开放所有自动驾驶的研发代码，就是因为它们认为自己原来的员工曹光植被挖角，帮助小鹏在新领域获得了优势。类似的例子还包括多年前万科著名的“海盗计划”。其实，现在很多中小互联网公司都希望招聘的成熟人才具有大厂背景，也是类似的应用，只不过做法比较低端罢了。

人才地图还可以用来对内进行组织管理。常用的就是人才九宫格盘点，圆桌人才测评会议，岗位继任和梯队计划等。以下简述一下最常见的人才盘点步骤：
1、立项并成立实施组织
2、明确核心岗位、盘点对象和流程步骤
3、人才对象的盘点和发展力评估
4、制定人才发展计划。
项目要通过对在岗人员以往工作业绩情况的梳理，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，对人才进行评估，明确其能力现状，对标目标岗位的要求，挖掘其优点与能力差距，帮助员工明确下一步发展的内容。

所以说，HR可以把人才地图应用于管理的各个方面，因为目前管理的主流思想就是“人岗匹配、人走岗不断”。但并不是意味着HR就可以把我以上所述的项目都在企业内部做上一遍。还是那句老话“所有的管理行为都是有成本的”。这里的成本还需要三方面来看：

第一方面实施项目需要花费相关方的时间精力，如果委托第三方还有财务费用；

第二方面在目前人员流动较高的情况下，人才盘点是有时效性的；两年前的盘点结果，可能目标人员对象变了一大半，更谈不上效果；

第三方面人才盘点会影响员工的期望。人才不是货物，它不会安安静静地躺在仓库等着自己的机会到来。而在目前职位金字塔占主流的组织结构中，人才大面积无法全面发挥作用，也是现实。人才盘点项目实施不好，也可能造成高潜人才的主动离职或者降低内部协同。

HR就是和人打交道，所以还是要学习了解人性。在此向大家推荐儒家的十六字箴言，“人心惟危,道心惟微,惟精惟一,允执厥中”。我觉得完全可以应用到我们所有的管理场景。换句话说，HR实施人才地图等相关项目需要具体分析，主要可以基于以下三个方面的场景：

• 短期内能解决问题，场景推动。比如公司想做AI新业务，这时候就是立项的好时机。
• 潜在的组织收益大于成本。成本刚才已经跟各位分析得很清楚，至于具体的需求收益可以具体评估。比如企业岗位普遍出现不胜任的情况下，就抓紧推动，选拔出一批新人。
• 打造低成本、持续完善的项目框架。关于人才地图，有些具体项目的影响和成本都是比较小的，这些事情可以平时持续去做。比如建立自己的官网人才搜集渠道、目标招聘对象的库存激活、营造与潜在候选人的关系、对标招聘人群的待遇信息搜集和持续分析、内部员工的绩效档案建立和数据分析、预设培养、成长和发展通道并且不断透明化相关要求等。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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面对日趋激烈的市场竞争，求上进的企业要在竞争中求生存、谋发展，首要的任务就是进行科学的人才布局，搭建人才库，绘制人才地图，全方位、多角度地推进人才梯队建设，实现企业稳定、健康及可持续性发展。高绩效企业的人才布局六化机制，如下图1所示。
 

1．人才素质：专业化

核心员工的水平是企业存续与发展的生命。高绩效企业对于人才素质的要求，应在标准化的基础上逐步提升，即要求从业人员在基本理论知识上，质量、安全或疫情等危机处理能力上，以及本岗位专业能力和操作技能上等方面进行严格要求和专业化评比；针对当前劳资双方关系紧张，专业化人才和专业化的HR都要特别重视企业突发事件的处理能力；对于本行业各主要领域进行专业化细分，“在细节中见精髓”，走培养全科人才和精品专科人才的“两条腿并行前进”的发展道路。

2．人才储备：梯队化

这是一项基础性的工作，可以不断改善高绩效企业的人才结构。高绩效企业要固本强基，必须走培养全科人才和精品专科人才的共同发展道路。

一方面，存在上升空间、薪酬水平有限等问题，一些企业的骨干员工可能会有跳槽意愿；另一方面，随着高校扩招，每年有一定数量的专业毕业生走向社会，虽然有不少人更希望进入“体制内”，但是，或难度较大，或名额有限，这对于民营公司选择人才是非常有力的时机。

就像宝洁公司一样，也可以考虑增加应届生和储备干部的比例，以形成各层级的人才梯队。

3．人才活力：竞争化

一般而言，智慧职场精英人士都有较强的技术追求，甚至学术追求，对专业水平极为看重，可以借助这一点，深化企业内部各专业人才培育机制的建设。

同时，在管理内部人才的基础上，对于关键岗位、紧缺人才面向外部市场进行选择，从而激发内部优秀员工的竞争意识，这涉及以下三种情况：第一，企业内部确实没有合适人才；第二，面向市场选择优秀人才，可以为企业带来创新和活力；第三，企业外部优秀人才的加入，对现有人员造成较大压力，从而激发老员工和绩效落后员工的学习积极性，提高整个组织的创新能力。

4．人才保留：倾斜化

高绩效企业要参与人才市场的竞争，管理机制必须与人才市场接轨。如果企业不在机制上有所突破，即使优秀人才、高精尖人才引进来，但是没有得到全方面的激励和尊重，也是留不住。高绩效企业要建立引进、使用、留住和培养优秀人才的良性循环机制。

根据外部市场薪酬水平，改革企业薪酬分配，使薪酬具有市场竞争力并向重点骨干员工、核心技术岗位倾斜；根据人才市场需求导向，确定骨干、核心人才和新员工培训方案，保证培训效果，改善员工行为；根据市场机制，建立高绩效企业人才成长使用计划，实现企业与员工职业生涯规划的双赢。

对于重点骨干员工、核心技术岗位人才进行股权激励的16字操作口诀如下图2所示。
 

5．人才稳定：粘性化

环境的改变容易导致员工行为动机发生改变。比如说，在公立医院和私立医院，就是相差很大的环境，即使是同一名医生，也可能发生不同的诊疗行为。因此，而产生不同的诊疗效果。

作为私立医院的经营者，要认识到自身虽然不如公立医院那样属于“体制内”“家大业大”，但是，更具灵活性，更有人文关怀，管理效率很可能更高。私立医院应以事业的不断壮大和广阔的发展前景吸引人才，以优秀的企业文化凝聚人，并要努力营造真人才的用武之地。其实，员工都希望所在医院能够不断发展、具有广阔的发展前景，充分发挥个人才能，最大限度地实现自我价值。

6．人才共享：信息化

在企业从无到有，从小到大，逐步发展强壮、快速扩张的时期，经常会面临人才短缺，忙于救火的情况。为优化人才配置结构，可以充分搜罗市场人才，利用现代信息技术，建立一个开放、流动、高效、联合的“行业人才信息库”，或者称作“人才蓄水池”，即构建一个开放型的、能上能下的人才流动环境，激活人才的活力与潜力。

通过建立“行业人才信息库”，标明人才的基本信息、擅长技能、行业经验、薪酬诉求等，或者称为“人才画像与标签化”。一个标签通常是人为规定的高度精炼的特征标识，如年龄段标签：25~35岁，地域标签：北京等。标签呈现出两个重要特征：一是语义化，人能很方便地理解每个标签含义。这也使得人才画像模型具备实际意义，能够较好的满足探索用人需求，如判断用人部门选用人才的偏好。二是短文本，每个标签通常只表示一种含义，标签本身无需再做过多文本分析等预处理工作，这为利用机器提取标准化信息提供了便利。

综上所述，企业要盘活各个领域现有的人才资源，挖掘、引进、储备和选配高素质的短缺人才，实现企业内部乃不同地区人才资源的共享，为高绩效企业持续、快速的发展提供强有力的人才后盾。

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　　表面上看起来，人才库与人才地图是HR的专业术语，非HR或对HR了解不多的朋友，可能就容易云里雾里。要我看，理解并运用它们，应当充分与HR实际工作结合起来，才能更好落地，才能让更多非HR同事掌握或熟悉运用到工作中去。

1、通俗理解它们

　　对它们的理解，如下通俗描述也许更能明白：

1）人才库。

　　就是单位所有岗位在职或这些岗位潜在入职人员所组成的集合，它是动态的，会随着单位的发展而不断变化着。

　　理解它，可以与有形商品的库房联系起来。如果非常简单到单一产品或一个品种，那么，这个库就只有一个产品或一个品种，管理起来就相对简单，始终要对“进销存”进行相对的管理；如果复杂到成千上万的产品或品种，就需要将库房分成若干个子库、分库，有的还在各省市、地区、县乡等设库房，甚至还在国外设库房，都是为了更好的统计、核查、经济等。

　　相对于人才库，产品库更多的指还未进入销售环节或未到消费者手中时暂时给予保存，而人才库既有在职人才，也有潜在人才。

　　我认为，人才库关键在于通过各种渠道不断扩库容，也就是想方设法增加人才数量，在数量充足的条件下注意质量。不管是业务或高管精英人才，还是普通一线员工，也都需要采取“拿来主义”的政策。没有数量的保证，质量也就无从谈起，因为没有比较就没有优劣。

2）人才地图。

　　在“地图”前面加了“人才”二字，似乎理解起来就费劲些。不如先看看“地理地图”是怎么回事：

　　我们在中学甚至小学阶段都学过地理，对中国地图总是了解一些的：方位是上北下南左西右东、公鸡一样的版图、整体上以秦岭淮河为界分南北、34个省市自治区、各省市自治区又下辖各若干市区县、各市区县又管辖各若干街道社区乡镇村等、省市区又划为经济意义上的东中西部、城市又可分为一二三四等各线、各省市区县乡镇村等通过铁路公路航空内河管道海运等联为一体、各省市区县乡镇村等气候人文物产水土风俗习惯等有各自特色、全国各地在方言饮食等百花齐放、全国各族人民从事着工农商学兵等各种职业、全国各行各业用法律法规条例解释等形成了有规可循的统一体。

　　只是对地理地图的简单理解，真实情况远比这些更复杂，在实际工作中，让各省市区、全国人民、各行各业都按照一定的规矩有效有序的运行着，并让经济政治军事文教体育等朝着“中国梦”阔步前进着！

　　那么，人才地图呢？是不是可以这样通俗理解：

　　单位的人才，是需要按照一定秩序分门别类的划出来，就形成了人才地图。

　　怎么分门别类？大的可以分为在职、潜在人才地图两大类，横向可以按照部门、工种，纵向可以按职级，同时可以考虑按入职时间、薪资等条件，这些门或类需要根据单位发展需要适时增删。

　　这些门类，一定要紧密联系单位实际需要，而不是照搬同行或周边单位，即使同行、规模类似，也不能完全一样的门类，因为发展规划、面临市场和客户、所处环境/社区/设施设备、员工数量能力个性等不可能完全一致。

　　总之，既可以通过人事各模块把人才地图化，也可以通过财务费用/利润等人才地图化，也可以通过规章制度、各作业流程将人才地图化。

2、如何搭建

　　还是分开理解和表述如下：

1）人才库

　　不管是在职的还是潜在的人才库，我认为均需按照部门、职位等统计，各人才情况可以有姓名、年龄、专业、职位、司龄、奖惩、业绩、联系方式等分项，越详细越好。可以用EXCEL表格汇总，也可以用专业软件建立，根据自身条件就好。

　　有了在职人才库，潜在人才库搭建就有了基础和参考。

　　潜在库，可以搜集离职、招聘等各渠道了解到的公司潜在需要的人才，不能放过任何一位与单位有过“交道”的人。

　　库，需要不断清理清洁，离职的放入潜在库，入职的放在在职库。根据公司发展和领导要求，不断增删库容，不断调整汇总人才库的条件、要求等。

2）人才地图

　　将单位所有在职员工分门别类的汇总，按这些门或类查找任何员工，都能够迅速即时准确。

　　有了地图，结合其他制度或规定，就可以了解到岗位人才是多是少、能力胜任程度等。

　　地图也需根据单位发展实际和领导的要求不断增删门类、条件等，为了体现人才的不同侧面，可以设置更多的门或类来展示或划出人才的能力、业绩、专业、经验等。有了总、子、分、支等各地图，各人才的具体情况更加全面清晰，全体人才的联系线也更丰富更有比较性。

3、如何运用

　　运用它们，我认为需要注意：

1）人才库

　　建立人才库的目的，就是根据人才与岗位的匹配度、胜任性，按照规章制度适时优化或调整。

　　在职库人才富余时，要调整到潜在库，在职库需要补充时，潜在库发挥作用。

　　人才胜任性较差时，需要挪动在库位置，或在职库内移动，或移往潜在库，或对人才进行教育培训。

　　按照定岗定员定编等建立在职库，在职库不宜储存较多储备人才，除非特殊时期或领导特别指示。

　　潜在库人才要按照在职库对人才需求紧急程度进行落实，以便需求时能够即时补充到位。

　　人才库保密性较高，理应在人资负责人和老总处保存，不宜在单位其他部门或同事处分享。

2）人才地图

　　按照相应门或类划就的地图，体现了人才的不同侧面素质，为此：

　　人才某些方面与单位要求出现差距时，是留是走是教育提升还是其他，应按照影响业绩的主次因素和规章制度来决定。

　　不断调整和优化的地图，是人资各业务开展工作的重要参考，特别是招聘、培训、绩效等，各模块工作应与地图一致，不能有相悖之处。

　　地图是拿来参照的，所以，可以在单位各部门各管理人员处分享，也可以张贴出来让全体员工了解、理解并在实际工作中参照执行。

4、二者联系

　　我认为，人才库与人才地图不应当有谁先谁后、谁重要谁不重要之分。

　　但是，一般来讲，人才库更为基础，如果不建立人才库，不但对在职人员了解不全面、不系统、不细致，对潜在入职人才更是东一锄西一铲，没有准备。

　　当然，人才地图更能精确的了解各人才的适时表现、胜任性等，可以说，人才地图是人才库的升级版，地图划准确了，招聘时按图索骥就方便多了。

5、自我要求

　　一些单位的领导，可能会要求HR做人才库，但要求到什么程度，是与领导对HR的理解以及公司对人才库的运用范围、要求等相关的，HR不但要照顾到这些要求，还应兼顾自己对人才库的理解，这样，建立起来的人才库，适用范围才更宽，才能游忍于不同领导的多种要求。

对人才地图，兴许不少单位领导都不会对HR提出要求，除非他们对HR工作有专业的认识和要求，或者通过其他途径了解到人才地图的好处。

　　也就是说，不管是人才库还是人才地图，也不管领导要求或不要求，HR都应主动搭建起来，并不断修正、完善它们，建立起它们，不仅是完成领导安排的任务，更重要的是能够指导HR多方面工作，更能让HR工作效率提高。

　　如果不主动建立，领导指到哪里就走到哪里，恐怕很难让领导感到满意。因为领导会认为你不专业、不主动，没有先他一步考虑问题。

　　对人才库和人才地图的通俗理解，如果结合它们的理论，再通过实际工作运用、实践它们，对它们的掌握就会更深刻、现实、具体一些。

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