【干货分享】绩效、劳动法与组织干货内容分享！

Hello！亲爱的高绩效小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！一个团队效率的高低总是能够与时间的消耗情况紧密地联系到一起。一切活动的物体和事件都具有时限性，时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以多个小的关键点为跨越，不断提高团队绩效。

本文将在分析时间浪费10大原因的前提下，搭建高效时间整合实施模型，梳理时间管理更迭历程的四个阶段，最后给出高效时间整合管理的18大技巧。

1．时间浪费的10大原因

时间浪费的原因主要体现为以下10个方面，其具体内容如下图1所示。

除以上时间浪费的10个原因之外，还存在客观的、不可变的时间浪费因素，主要体现为以下三个方面，这三个方面智慧职场高绩效的小伙伴肯定深有感触吧！哎！

（1）工作系统浪费时间，例如员工离职等。

（2）生活条件浪费时间，例如交通、通讯等。

（3）上级领导浪费时间，例如领导要求等打断工作、领导的不适当授权等。

2．高效时间整合实施模型

高效时间整合实施模型的运用目的，即为了更有效的利用时间，进行时间管理。高效时间整合实施模型要求管理者明确在一定的时期内所要达到的目标、所要进行的活动以及每一项活动的重要性和紧迫性。具体如下图2所示。

3．时间管理更迭历程四个阶段

时间管理是对时间进行规划并高效地利用时间以达到目标的过程。人们从认识到时间管理的重要性到开始进行时间管理，期间经历了管理方式和管理重点的转移。总的来说，时间管理至今为止已经经历了4代的更迭，如下表1所示。

4．高效时间整合管理技巧

以下是高效时间整合管理的18大技巧，具体内容如下表2所示。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

　　相信不少同行都会遇到类似问题，如果是你，你会怎么回答老板？我是这样处理的：

1、简单应付

　　突然被老板这样问及，难免有些措手不及，更不知道老板是何用意，是想提拔王经理，还是王经理有什么地方让老板不满意了，总之，如果回答得不恰当，可能会对王经理有影响，也可能影响老板决定某些意见。另外，老板来问我，肯定是基本信任，想从我这里获得一些他没有掌握的信息。

　　所以，我先是说“老板，您突然这样问我，虽然对王经理也比较了解，但一时也不知道从哪里说起，电话里可能也说不太全面，要不我来您办公室汇报一下，好不”。

　　老板“嗯”了一下说“好吧，要不你上午一上班就来”，我说“好的”。

2、整理思绪

　　由于简单应付后，为自己赢得了一定时间，我就立即着手整理思绪了：

　　一是大致揣测老板用意。由于以前没有任何信息显示老板有提拔王经理，也没有明确表示出不满意王经理，既然不明白老板想法，那就不去猜了。

　　二是整理内容。重新翻看王经理的档案，包括个人简历、劳动合同、入职单、转正报告、转正审批单、各次述职报告、奖惩情况等，制造部各年计划、完成情况以及总结报告，平时中高层对王经理有哪些评价等，制造部员工对王经理有哪些反映，对应的有哪些典型事例。

　　三是观察王经理。有意到王经理那里，了解近段时间制造部情况，以及有哪些需要协助的工作等，看看王经理有什么反映。暂时没有发现什么异常，说明老板没有事先找王经理谈。

3、思考策略

　　我想，可能存在以下几种回答的策略：

1）实际情况。
　　王经理的业务能力和管理能力都一般，但确实“能秀”，有不少的事例都可能佐证。站在公司发展和长远角度，理由如此回答老板。但前提是老板比较信任我。

2）我的作风。
　　我一般是不太愿意在别人面前评价任何人的，因为看似非常了解某人，但一定存在着某些方面了解不深不透甚至不了解的情况，如果评价得不真实客观，就会影响他人的看法。这种稳重的做法，如果要回答老板，很可能是采用“正反两反面情况都会大致对等的描述”。

3）比较利弊。
　　制造部也算重要部门，王经理入职也四年了，如果老板想换人而搜集信息或意见，后面可能就需要我为制造部再物色经理，新人来到，稳定性、业绩都需要一定时间，也需要HR部投入较多的精力。

4）可推一把。
　　老板平时比较信任我，以前也有不少中高层，确实工作出了问题，平时不把HR部门放在眼里，老板关键时刻还是听了我的意见，让他们陆续离开了公司，而且得到任何补赔偿。确实，王经理平时也有跟我或HR部门有一些过节，这时，如果在老板面前据事实的黑她一下，恐怕她是难在公司立足的。

　　我想，老板不仅主要是想了解王经理的情况，估计也在考验我，说白了，哪有老板对“员工”百分百信任的，想到此，为了自己长远和职业声誉着想，决定还是按“实际情况”回答吧。

4、简述回答

　　那么，我当天下午具体是怎么回答老板的呢？不妨简要复述如下：

“老板，王经理入职四年以来，成绩也算是有的，客观讲，但也存在这样那样的一些问题”。

“有哪些成绩和问题，具体讲”

“成绩方面，比如C线的提产改造、巴西那个大客户对制造质量投诉的及时处理、现场7S明显提升等；问题也是存在的，比如对员工管理比较简单粗暴、制造部员工离职率特别是对公司的仲裁或诉讼较多、也有部分中高层对她有意见等”。

“上周，制造部出了员工之间相互拿刀对砍，幸亏保安及时赶到制止才没有出大事；另外，上个月B线还出了一次火灾，虽然没有造成人员伤亡，但负面影响也是相当坏的”

“对的，这两件事，与制造部平时对员工管理不善和不够重视安全措施的落实有关，其实，我们人资部没有加强检查督促也是有一定责任的”。

“你不要替他们说话，公司早就将责权利界定清楚并下放到各层级的”

“是的，我也发现这些隐患的，提醒王经理重视至少也有三次，但她确实没有落实好”

“有没有其他合适的人选，早点想办法让她走”

“人选，倒是有，但需要先私下联系，我认为，可以先内部物色，给有能力的员工一个机会，您认为呢”

“你自己决定吧”

　　至于王经理后来的结局，大家都能够想到的，对吧？

想要在HR职业道路上越走越远，除了合适的机遇，最重要的是提升自己。只有自身实力强了，才能在机遇出现的时候，抓得住它。

三茅网联合四位行业知名导师，与课程开发研发团队合力打造的《HR主管进阶必修训练营》课程，将理论、案例和HR常用的工具和实操结合，系统地提升你的工作思维和工作技巧。

【点击图片】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

企业招聘的八项工作，我们再回顾一下：

1、对招聘需求的分析。

2、对岗位及胜任素质分析。

3、对招聘渠道的管理。

4、人才辅助测评工具使用。

5、人才甄选系统。

6、人才招聘流程组织实施。

7、人才融入和留任。

8、招聘的后评估。

五、人才甄选系统。我认为甄选系统，就是要回答“候选人如何才可以被最终被录用”。这里就包括who和how两个问题，即“哪些人是决策链条上的，用什么工具识别候选人合适不合适”？

这里的甄选工具指的是一些成熟、科学的方法，可以对候选人的综合素质、个人技能、性格特性等方面有重点地进行评价、分析和挖掘，当然也包括了第四项里面的一些辅助测评工具。选用合适的甄选工具，能有效地提高识别度、降低面试的时间成本（详见下表）。

表1 常用的甄选工具

这是我从网上找的一张图，很好地归纳了一些常用的甄选工具。这里提一下，工具的选择一方面主要和候选人的情况有关，比如结构化面试、BEI等，更加适合丰富经验人士。它的一个逻辑基础是，一个人倾向于使用同样的方法处理类似的问题。而对于应届生，最好采用情景面试，比如角色扮演、无领导小组讨论啊这些个。另一方面，面试官的面试专业技能也影响甄选工具的选择。比如，结构化面试是最常用的一种面试方法，但它需要对面试官进行专门的培训。否则，大家很容易问一些引导性、开放到与岗位无关的问题。

How的问题解决了，还要事先确定Who来决定。这个主意和公司组织架构有关系，也和公司授权模式有关。总之原则就是，决策链尽量短而迅速。

第六，组织实施系统。现在的人才市场其实行业竞争还是非常激烈的，特别是在校招等集中招聘阶段，所以，“快”往往成为重要成功因素。所以我们要设置一个能快速反应的招聘操作流程和路线图。

一般招聘的组织实施流程最起码要具备以下四个部分：简历筛选，人员预约，面试评估，录用通知。在组织实施环节中最容易出现的问题是，流程反馈时间过长，我曾听过一位HR同行向我抱怨其所在公司招聘一个基层岗位面试流程居然要经过6个人，候选人至少要往企业跑3次。我想如此这般的企业在面对激烈的人才争夺时是必定会失败的，所以我们在设计招聘的组织实施系统时，一是要明确用人部门和人力资源部门的分工；二是要统一思想，尤其是公司副总、部门负责人，要向他们明确招聘的主体责任；三是尽量压缩面试参与人数，缩短面试反馈周期。

第七，人才留任系统。专业的HR都知道企业的招聘全口径成本是很大的。所以，“人来了，短期就走”，是HR招聘工作最大的失败。

对于人力资源总监来说，我就不谈留人的方法与技巧，而是谈谈如何设置留人的机制。一般来说，人才留任体系按时段划分的话，包含三个阶段：入职指引阶段（员工入职1-3个月），这个阶段新员工如果走了，我们首先反省人力资源部的工作和责任。因为人事部没有做到让员工适应企业、部门与岗位。我们要做好入职培训、安排入职导师或者部门联络人、安排好作息、办公物资等。定期关注下员工个人的思想动向。中间反馈阶段（员工入职3个月-1年），这个时间段员工要走，原因多在部门。人事部要做的是协助督查部门与新员工的沟通。这个阶段其实是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为此时员工对于工作业务流程已然熟悉，同时由于还未被公司的氛围和体制固化所以还有着较大的冲劲；再加之此时其对公司与前任企业之间的对比及差异感较为明显，能够较为客观的判断现有公司业务流程的优势与不足。所以我们尽量建立部门与新员工的沟通制度和体系。在反馈阶段的留任重点是关注员工的改善建议和意见并及时作出回复。如果部门对新员工有更多期待，也要及时告知并后续跟进。避免部门在第一个考核年度结束时，一下子集中爆发对候选人的不满。而在后期跟进阶段（入职1年以上），这个时候我们要做的是定期对人员进行沟通回访，了解其个性化需求和问题。

第八，招聘效果评估系统。无论是开展招聘活动、渠道维护、组织测评等都是需要花费大量精力的，所以摊子不是铺的越大，效果就越好。评估系统就是告诉我们，哪些地方是值得投入精力、继续做强的。衡量的标准就是招聘的投资回报率，指标有效果方面的、也有成本方面的。

招聘效果评估系统一般包括以下三个部分：

（一）招聘成本效益评估，即总成本及人均成本，一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出。主要以同比、环比的方式呈现。

（二）招聘数量、质量、结构评估，具体体现在年度招聘到岗的人数及达成率，到岗人员的流失率，不同类别的到岗人员占比等。

（三）招聘方法成效评估，主要是从招聘的各种渠道进行人员达成情况及费用支出的分析。

除了以上三方面的评估，对企业而言，最终要的评估是招聘的投资回报率，然而由于企业对人才的投入比较好量化，而人才对企业的贡献却很难量化尤其是一些非业务类的岗位，所以对于招聘的投资回报率的评估还处在摸索阶段，大家可以自行结合实际情况进行探索。

我对招聘的定义：招聘就是阶段性的资源匹配。“阶段性”、“资源”、“匹配”，这三个关键词很重要，是招聘工作的核心，也是我们在设计一套接地气的招聘体系必须要考虑的三大核心要素。

只有充分考虑企业及其人力资源管理所处的阶段性，充分看清企业及其人力资源管理所投入的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

       确定了人生目标的人，比那些彷徨失措的人，起步时便已领先几十步。有目标的生活，远比彷徨的生活幸福。没有人生目标的人，人生本身就是乏味无聊的。                        ---- 卡耐基

       哈佛大学曾经对一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，开展了关于目标对人生影响的跟踪调查。调查结果发现：

• 27%的人没有目标
• 60%的人目标模糊
• 10%的人有清晰但比较短期的目标
• 3%的人有清晰且长期的目标

       25年以后，他们的生活状况耐人寻味。

• 那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们过的很不如意，常常失业，靠社会救济生活，并且经常抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。
• 有模糊目标的人，几乎都生活在社会中下层，他们拥有安稳的生活与工作，但没什么特别的成绩。
• 那10%有清晰短期目标的人，大都生活在社会中上层，他们成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等。
• 而那3%有清晰长期目标的人，25年来几乎都不曾更改自己的人生目标，他们朝着同一个方向不懈努力。25年后，他们成了社会各界的顶尖成功人士，比如白手创业者、行业精英、社会精英。

       现在，请你花时间思考一下：自己有没有目标？是否清晰？是多长时期的目标？

       今天Maggie姐给大家介绍一个设定目标的工具，那就是成果框架。在教练技术中，我们认为一切目标在实现以前，都是先以视觉化的形象出现在脑海中，然后通过积极正向的愿景，使得我们有意愿有动力期待、去逐步实现它。成果框架，就是帮助我们在目标设定时，就从几个维度去分析和提升它的可实现度。

       它有以下4个要素：

1. 积极正向

       目标设定时，我们要关注客户对它的表述应该是积极正向的，并且是对客户真正重要的。

在第一期的文章里Maggie姐已经介绍过我们的大脑，它的一个特点就是只能接受正面的意向和场景。也就是说，当你说不、不要的时候，你的大脑关注的跟你想要的恰恰相反。当你对自己说，千万不要洒掉牛奶。你的大脑中出现的场景，恰恰是牛奶洒满地的场景。

当客户对于目标的描述是负面的，那我们就要引导将其转为正向的描述。

       比如客户说，我想戒酒。

       这并不是一个正向描述，因为客户脑子里看到的还是喝酒的画面。

       当我们深度挖掘客户为什么想戒酒时，发现客户原来想要的是身体健康，哪些事情对身体健康有利呢？多喝水、多吃蔬菜。这样我们就可以帮助客户在头脑中创造出正向的、启迪灵感的画面。

2. 可控

       可控，指的是目标的达成是在客户自己可以控制的范围。超出客户自身可控的目标，就会产生畏难情绪，就没有100%实现的可能。

       我们可以采用度量式问题，让客户做可控程度的打分，然后将可控的分数一步步提升上来。

       比如，客户的目标是想升职加薪。这个目标在客户的可控范围内吗？升职加薪的动作其实掌握在他的主管或者老板手上，这就是不可控的目标。如果把它换成，更好的胜任岗位职责要求，或者提升自己的XX能力，这就算是在可控范围内了。

3. SMART原则

       接下来要看目标是否符合SMART原则：具体的，可衡量的，可实现的，现实的，相关的，有时间限制的。SMART原则的运用非常广泛，我们平时在绩效目标设定时也经常用它来衡量目标设定是否科学化、规范化。

• 具体的：指的是要能用具体的语言清楚表述要达成的行为标准。很多目标最后没能达成，就是因为目标定的模棱两可。

       比如，“增强客户意识”，这种目标就不够具体、不够明确。因为增强客户意识有很多的做法：使用礼貌用语、提升服务速度、采用规范流程、减少客户投诉等等。

• 可衡量的：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果目标不可衡量，我们也就无从判断这个目标是否实现了。

比如，“为老员工安排管理培训”，这样的目标就既不具体，也不可衡量。如果改成：“为所有老员工安排关于某个主题的培训，并且课程满意度评分在85分以上”，这样目标就变得可以衡量。

• 可达到的：指目标不能定的太高，定的太高让人觉得完全达不到，也就失去了制定目标的意义。值得一说的是，有些主管喜欢利用手中的权力，将自己制定的目标强压给下属。这样会让下属产生心理和行为上的抗拒，当哪一天这个目标真的完成不了时，下属就有理由推卸责任：你看我早就说了这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
• 相关的：实现该目标与其他目标要有相关性，如果相关度很低，那么该目标即使达到了，意义也不大。

       比如，公司前台人员定下学英语的目标，这是与接电话以及服务外籍客户的工作内容相关联的，与提升业务水平的目标具相关性；但如果她要定学习六西格玛的目标，那就不具备相关性了。

• 时间限制的：指设定目标时需要考虑时间限制。比如，我计划在5月31日前完成某某目标。如果不规定时间限制，很可能造成这种情况：比如给下属制订目标时，双方同意要让他英语通过大学英语六级水平。平时监控进展问他有没有学英语，他说一直在学。可是到了年底发现，他还是四级水平。这样的目标设定就是失败的。

4. 整体平衡的

       指的是客户设定的目标需要与他的整个生活相匹配。如果客户得到了这个成果，但是却失去了生活中其他有价值的事情，反而可能得不偿失，因此“整体平衡”这个因素就是在目标设定时就避免这样的情况发生。

       比如，有些小仙女爱美，为了实现减肥的目标，会采取节食的方式，这样会导致胃病、导致内分泌失调等，最终的结果可能暂时达到了减肥的目的，但是也损害了自己的身体，这就是不平衡的目标。

       好了，今天主要介绍了目标设定的成果框架，好的目标是成功的一半，下期我们再来探讨如何找到行动方案，确保能达成目标，并且会介绍一个神奇公式，咱们下期再见。

教练技术系列文章：

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第一期）—— 三脑原理

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第二期）—— 强有力的问题

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第三期） —— 教练的对话模型

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

企业作为一个社会单元，都会经历从“初创”到“消亡”。不同的是经营者的管理方式会直接影响这段过程的长短。而企业管理过程人力资源管理可以帮助企业从“管事理人”方面进行针对性的、科学性的应对，从而帮助企业管理者与实际控制者，在企业各发展阶段作出及时快速的响应，为企业延长生命周期作出积极的有益的贡献。

1 背景：企业的生命周期理论

伊查克·爱迪思（Ichak Adizes），是美国最有影响力的管理学家之一，企业生命周期理论创立者，他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)，在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，经过修正后的企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。伴随着企业各生命周期阶段的不同特征，人力资源管理需要不断提高企业的核心竞争力，以帮助企业应对各发展阶段面临的问题，最大限度的规避经营风险同时取得经济利润最大化。

2 生命周期理论视角下的企业战略人力资源管理对策

2.1孕育期、初生期

企业在初创时期，通常更关注业务能力，首要目的是解决生存问题。因此企业此时的战略往往采用快速掠夺，占领市场，日常管理并不占主要位置。在管理方面，由于企业组织架构还未稳定，可能缺少规范的制度和流程。从企业战略人力资源管理的角度出发，此时人力资源管理可能重点关注团队组建、绩效考核和企业文化氛围三方面。

2.1.1科学制定招聘策略。要从成本和效果考虑。一方面，拓宽招聘渠道，建立人才简历库，离职员工群，与相近企业共同建立联盟建立虚拟团队，实现资源共享。另一方面，要根据企业的经营状况去招募新人。避免使用过多测评工具，尽量减少流程的复杂性。主要从员工潜能，企业文化价值观相一致等方面去考量。少一点套路，多一点真诚。

2.1.2因企业初创期人员的快速扩张，增加了企业管理人员的管理幅度，使管理者的管理能力受到考验。为了帮助业务部门管理者关注每一位员工的成长，这时候通常会使用绩效考核工具来解决管理者管理能力不够的问题。从而保障员工与组织的目标保持一致，并快速从考核结果中筛选出各类员工，用于后续的晋升、培养、观察、淘汰。一方面，企业需要快速甄选出符合企业发展所需的人才，另一方面，对不符合企业发展的员工，企业也需要快速汰换，从而保证企业能从复杂的商业环境中生存下来。

2.1.3打造良好的企业文化氛围。一方面，因为企业还处于初创时期，基础比较弱，制度、流程、规范、组织架构等并不完善，也不稳定，所以企业需要通过一定的企业文化宣传，提高员工的归属感与满意度，激发员工的主观能动性，对企业和个人的未来有憧憬，为企业的发展打下坚实的基础。另一方面，初创团队虽然首要目标是占领市场，但因为目标明确规模小，更容易激发员工的创造性，但缺点是好的经验做法往往没有能够在此时被重视并形成案例推广，或者就是只注重结果产出而忽略了过程管理。但这一点往往很容易被管理者忽略，因此人力资源管理工作需要在工作中更贴近业务和员工，帮助公司理顺各项工作的流程和步骤，这一步将在发展期进一步体现价值。

2.2发展期

发展期的企业通常会采用发展型战略，即继续占领市场，往更稳定的方向发展。此时企业已经初具规模，组织架构较为完整。由于人员增加、部门划分、分工更加专业化，管理方式逐渐从“人治”向“法制”转变。为了优化信息成本，整合互补项，使组织的整体大于各部分的和，利用组织创造并善用才能。人力资源工作的重点包括文化建设、人才发展、结构流程等方面。以实现激活组织、企业持续发展的目的。

2.2.1文化建设

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。简单而言，企业文化是企业发展的精神依托，它来源于管理者的价值观、世界观，它代表着一个企业未来将成为什么样的企业。企业文化随着组织的不断成长也在不断更新和完善。企业文化的宣传会像潜意识一样不断影响整个企业的员工，通过企业文化的各个载体，传播到每一个员工，体现在员工日常工作甚至生活中。

2.2.2人才发展

发展期在企业业务和组织架构相对比较稳定的前提下，科学建立以人才发展为核心的人力资源管理体系。体系建设需要结合企业文化、核心价值观、管理者意志和企业员工实际情况，从上到下，从内到外，从近到远都需要参与和考虑。是管理者最为重视和关心的工作。人才发展工作可以分为人员配置、考核和激励、培训和发展、领导力四类。人员配置：在初创期比较简单粗糙的人力资源流程，可以在发展期进行总结和完善，包括聘用、转岗、发展和离职的常规管理流程。考核和激励：通过绩效管理，将公司目标、部门目标和个人目标进行统一，包括目标设定，绩效管理，工作成果和行为的考核，并结合物质和非物质的激励手段，激励员工实现个人发展的需要，实现企业与员工的双赢。培训和发展：通过绩效考核的结果，对组织内的个体进行内训或外训或工作岗位上的培养，使员工获得个人能力的提升，从而推动组织能力不断提升，以迎接更多的挑战。领导力：通过人才盘点，挑选出包括短期内发展和善用领导力的人才，也包括有能力有潜力的长期领导力后备人才，加强对这些人才领导力的培养，组建符合企业发展所需的人才梯队。

2.2.3结构流程

在组织日趋庞大的过程中，跨部门沟通会越来越困难，为了节省跨部门沟通成本，梳理出一套结构和流程的体系显得尤为重要。结构和流程包括组织架构的各个层面，含水平和垂直方向的分割和整合，以及在全公司内统一价值链下的个人工作流程设计。随着企业的各级架构配置越来越完整，各个流程逐渐进入稳定状态，可以适当的采用流程管理系统，比如项目管理，财务管理，客户关系管理，人力资源管理系统等。有利于提高效率，保障数据定期更新到系统内，便于各部门间的协同管理。但随着结构流程越来越多，组织又会出现效率低下的情况。因为太依赖结构流程，导致同岗位员工能力反而下降了。于是在结构流程中出现新问题的时候，用更多的流程规范这些新情况，最后流程越来越多，臃肿而低效。这不是结构和流程体系建立的初衷。避免这种问题出现的办法是对结构和流程体系的监控，当效率在下降的时候需要进行反思并尽可能的缩短流程而不是增加流程的复杂性。

2.3成熟期

企业发展到成熟期，一般具备两个特征。一是资金链比较健康，二是市场占有率比较稳定。企业内部的管理制度和流程设计趋于完整，企业整体处于稳定良好的运作。成熟期的公司业务比较稳定，企业战略基本从业务层战略向职能层战略转移。通过有序成熟的管理来提高公司的组织竞争力，因为我们知道企业的核心竞争力通常是产品或者技术，这些往往被限制在少数人的权限范围内，一旦出现核心人才外流，市场上就比较容易出现相类似的企业来加入市场份额的竞争。但企业的职能层战略是很难被模仿的，因为他的优势在于职能战略是为贯彻，实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。所以从这个意义上来说，职能层战略是提升公司的管理能力的竞争力。成熟期的企业对人力资源管理要求会更高，重点需要关注的是团队管理能力的提升、对外部环境的应对能力以及不断强化和丰富的文化力量。

2.3.1团队管理能力提升

企业发展到成熟期，需要花更多的时间在应对外部挑战和内部问题上。企业会遇到的内部问题大体包括以下几方面：组织臃肿、流程僵化一刀切、决策效率低下、协同困难、部门墙和人才队伍储备问题。组织臃肿会带来责任流失，组织依旧、决策效率低下等弊端。前期为了提升效率而设置的各类流程随着完善和固化，会产生不适用的情况，比如地域、新生事物等。部门越多，跨部门的沟通会变得越来越困难，以前很简单的一件事，由于跨部门，反而需要动用更多的资源，最后导致组织的官僚化。还有一个人才队伍储备的问题，当面临新老交棒的时候，是否有充分的人才储备，这些人才是否有能力接下传承的接力棒。这些团队管理的问题用目前当下流行的解决方案叫“熵减”。

熵减是激活组织和激活组织的人。面对前文的内部问题，第一个措施就是简化流程，警惕管理过度而忘了管理的本质。管理应该简单高效。第二个措施是自我批判，开往心态，看到问题面对挑战要主动变革自救，是一种纠偏机制。第三个措施是建立战略预备队伍。队员在训练中完成知识结构转变、技能提升、扩大视野、增加见识，组成一支能力强、意志力强的队伍。

2.3.2对外部环境的应对能力

成熟期企业外部挑战非常大，尤其是在VUCA时代背景下，不仅仅是企业本身需要探索发展之路，更多的是要适应这个多变的时代，陌生的竞争对手，横空出世的新产品改变了人们的生活方式、新的商业模式、技术的不确定性等等。与以往的时代不同，现在的时代充满了无限的可能和挑战。在这样的前提下，更需要组织的灵活性和抓住商业本质来应对。面对未来的不确定性，企业得有战略定力。要抓住战略机会点，朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。每条路都要有阶梯式的前进节奏，充分利用好公司内部资源，尽量减少不必要的动作。最重要的一点是要抓住企业立足的核心，将资源投入到头部探索中，而不是去追随或者是探索其他部位，很明显这样的投入产出比不是大部分企业的选择。

2.3.3不断强化和丰富的文化力量

随着企业的不断发展成熟，企业文化作为软能量渗透在各个管理阶段中，表现在各种规章制度、管理流程、文化活动、员工激励、员工关怀甚至行为准则中。随着企业发展阶段的不同，各种表现内容在不断修正和进步，因此企业文化也随着这些更新而不断在迭代更新。尤其是当企业内部需要变革，更需要企业文化做支撑。因此，不管企业所处哪个阶段，企业文化的解读和延伸需要渗透在企业管理的各个层面，并且每隔一段时间就需要重新考核一次。就像我们从小到大都要上一门名叫政治思想的课程一样。企业文化不仅仅是一个企业安身立命的基本，也是一个企业能走多远，员工愿意与企业一起走多久的一个重要标志。

2.4 衰退期

随着企业衰退期的来临，企业的业务开始缩减，市场份额下降，企业的管理重心转变为缩减业务、降低公司成本来应对衰退期，使之尽可能地延长，为公司退出争取资源。衰退期人力资源管理中最重要的部分是维护组织的稳定和员工的保留安置工作。

2.4.1 维护组织的稳定性

组织在这一阶段，由于业务量的减少，会出现一些冗余的组织架构、人员、流程等。为了缩减开支，这些冗余的部分也同样需要缩减。在这个过程中会遇到一些组织不稳定的因素，其中最重要的是人的因素。因此需要提前做好员工心理干预，将企业所处状况通过各种正式渠道通知到各个基层部门，并采取措施维护组织稳定。再将组织架构、流程等的调整在平稳中进行。最核心的部分就是要正面的看待业务衰退这件事，并用正规渠道下达企业的状况。及时地告知员工，使员工有充分的知情权。

2.4.2 员工保留安置工作

这阶段的人员配置基本处于充裕状态，因此会减少外部招揽人才，如需人员补充，可进行内部竞聘转岗等措施进行内部消化，从而降低成本和人员流动导致的其他问题。员工若无法内部消化，则企业需要根据员工退出机制合情合理合法的进行安置工作。这不仅仅是应对企业在此阶段的问题，也是企业的社会责任，更重要的是，这也是雇主品牌建设的一部分。对未来想要进公司的新员工或是处于无奈被动离职的老员工，只要企业再次有招聘需求，这些都会影响他们的选择。这也是人力资源工作中非常重要的一部分。

3结语

随着时代的快速发展，传统的人力资源工作已经转变为与业务发展同进退的战略人力资源管理。作为人力资源管理从业者，要从企业生命周期的视角去部署人力资源管理工作。而非只想着解决眼前的问题。与业务一起成长，思考企业管理背后组织发展的底层逻辑，用最简单有效的方法，贯穿在人力资源的“选育用留”各方面。真正将人力资源工作做到“重剑无锋”，助力业务发展。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

       又是周五，我们继续以轻松的调调来聊一下个人职业发展问题。最近因为疫情的突发收到一些HR同行的关于职业生涯发展的咨询，我都做了一一解答并给到了具体的方案，在这样一对一的咨询过程中，发现了这样一个共通的问题，就是我们要做好个人职业发展，就要在出发前做好相应的准备，这样的准备有哪些呢？

一、深入了解自己，才能有的放矢：

       在做生涯咨询的过程中，我发现了这样一个现象——就是大家对自身的优点、缺点认识的并不是那么明确，当我做完其个人分析的时候，来访者给我的答复通常是：“萌姐，太神奇了，准确率有80-90%左右呢。”

        为什么职业生涯的规划首先要做个人分析，其实如果把职业生涯看做一场旅行的话，那我们在出发之前除了要确定自己的“终极目标”之外，还要明白自己为了要达到“终极目标”要做哪些准备——也就是如何备好自己的行囊。

        首先，明确个人的优缺点是行囊重要组成部分之一。

        为什么明确个人优缺点是个人发展行囊的重要组成部分呢？

        第一，因为在个人发展方向方面，我们只有深入了解这一部分，在我们计划制定方面才有可能有的放矢，有的放矢的制定的计划无疑会助力我们在未来的工作中快速前行。

        第二，明确我们的优缺点可以帮助我们在工作过程中发挥优点克服缺点，这样我们才能够在具体工作中更好的完善自己。

        第三，明确个人成长过程中需要具备且目前不具备的优点是什么，需要我们在今后的职业发展过程中有意识的去培养。

        因为每个人的优缺点不同，在这一块我就不展开讲了，但是这个个人分析，建议每个人都要做一下，做人力的在认识别人是什么人之前，要先认识的第一个人就是自己。

        其次，明确个人知识储备也是行囊的重要组成部分。

        常言道，粮草未动，兵马先行，支持我们在职场里能走多高、多远的“粮草”其实就是我们的“知识储备”，在这里的知识储备分两部分：一部分是知识部分，另一部分就是经验部分。

       可能现在的你在知识储备方面还不充分，但是，这个并不会成为阻碍你未来职业生涯发展的原因——为什么这么说？因为人是可以去学习的嘛！我们可以一边向前走，一边学习，在肩膀以上的投资永远是“值回票价”的。

       另一方面是经验的积累，我们可以转换一种思维——看我们“终极目标”职位所要求的经验是哪种方面的——JD里一般都有明确说明，诸如“金融行业五年以上工作经验”，“团队管理经验”等等，我们可以有的放矢的在职场生涯的规划中把经验积累与职场发展结合起来。

        不管当下你的知识储备、经验储备是什么状况，都不打紧，更不要慌张，接受现实就好，人是可以不断发展的，我们完全可以针对“终极目标”制定好计划，先出发，在职场发展的路上把“终极目标”要求的知识、经验都储备好。

       最后，身体是革命的本钱。

       职业发展是一次“长征”，我们可能会遇到这样或那样的艰难险阻，没有好的体力与健康的身体是难以坚持下来的，在这里我尤其强调身体健康的重要性。我们切不可做“上半场拿命换钱，下半场拿钱换命”的傻事。

二、不必刻意讨好，真真实实做自己就好：

       前几天看到一本书中写到每个人都会遇到拒绝，而拒绝发出来的是人，也让我懂得了我们平常的工作、学习中会遇到的三类人。

        第一类人：压根不喜欢我们，不论我们说什么都会百分之百反对的人。

        我们必须得承认，在茫茫人海中，确实会有人与我们萍水相逢的共事、学习的时候就是一副“八字相冲”、“天生犯克”的样子，要说平时得罪过对方吗？其实并没有。对方只是单纯的讨厌或者看不上我们，不管我们提出的观点如何的正确，对方总会有理由百分之百的反对。这类人在与我们共事、学习的人群中一般占10%的比例。通常说来，我们正常感觉的比例比这低，因为也许还没有深入交往或机会让我们发现对方对我们的讨厌，我们就结束了共事或同学的缘分，开始另一端新旅程。

        第二类人：属于对我们印象一般，如果我们说得确实有理且有利于他们，对方不会拒绝我们。

        但是如果我们提出的有理但是不是他们喜欢的或者对他们没什么好处也没坏处的，他们一般也会拒绝我们——因为他们怕麻烦，遇到这种拒绝，放心，不管我们如何努力，对方也不会听进去的，这种人在人群里占60-70%。

  害怕改变及改变带来的可能的危险，这是人类的天性，遇到这种被拒绝的情况我们也应该理解。

        第三类人：就是打心眼里看你顺眼，不论你说什么，都会说“好好好，是是是”，无条件相信或者支持我们的人，这样的人大概就是所谓的“合眼缘”或者是“八字相合”。

        遇到这类人做同事、同学配合起来都会让我们感到得心应手，是事业上的好搭档、生活里的好朋友，这一类人通常在人群里占10-20%。

        想明白这个道理，我想以后在与人相处的时候就不会那么纠结了，遇到拒绝也不会那么沮丧了，因为拒绝我的人要么是天生不喜欢我的人，要么是权衡利弊认为我提的方案对他不利的人，当然这些人都不能够是好的合作伙伴，那只有把人群里那些信任我并且可以通力合作的人识别出来，好好配合，我们的事业和生活的感觉就会与以往大大不一样。

        我们不必去讨好那些压根不喜欢我们的人，因为我们知道不管我们如何去改变自己，他们的“不喜欢就是不喜欢”，我们不必委屈自己；我们也不必讨好那些对我们心存疑虑，只捡着有利于自己的方案才合作的人，事情能不能成，遇到这种人就只能随缘；我们更不必讨好信任我们、欣赏我们的人，因为不用我们去刻意讨好，他们就会喜欢我们，跟他们一起合作是可以成为朋友的，是可以放心把后背教交给他们的。

       Tips1：我们可以通过对自己的深入了解，做好出发前的各项准备，至于知识、经验一时不具备的，我们也不必着急，可以在今后的职场发展过程中有计划、有目标的加以储备。

       Tips2:我们要对在职场及生活中遇到的人的类别予以了解，人生只遇三类人，人生可以不讨好，我们真真实实的做自己就好，想明白了这个道理，以后的路会轻松很多。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

查看原文

本文3500字，阅读需要8分钟

我很少写宏观类的文章，但因为环境确实在发生剧烈的变化，我也免不了写一些，以对未来趋势的看法和建议。上一次写与经济危机有关的文章是3月9号，名为：《论经济周期和招聘价值的关联》。里面有些事情，被我说中了，比如美国的疫情成了一颗核弹（后悔当时写文章的时候只用了炸弹这个词），大家感兴趣可以去看一下。在今天我想谈一下在经济危机下，HR如何弯道超车。

一、从2008年的经济危机到2020年的经济危机

       2008年的经济危机，我相信大家都知道了，那个时候是因为次贷危机引起，从而引起金融危机，进一步导致了经济危机，当时中国作为世界增长引擎，对外带头购买了美国的国债，最多时增持到1.3万亿，对内投资了十多万亿，建设“铁公基”（铁路、公路和基建）。一举美国乃至全世界拉出了泥潭。可惜后来美国出了泥潭就恩将仇报，这个我们暂且不论，但中国付出的代价也是巨大的，那就是增长从两位数，接连腰斩，剩下了6%左右。救了国内一大批僵尸企业，延缓了产业升级，一直到2016年才开始产业升级的痛苦之路。

        2020年，因为疫情，首先中国以全国之力，按下暂停键，一举战胜疫情。而此时美国和西方国家却错过了最佳的50天窗口，现在美国和西方国家已经几乎向病毒投降了。与此同时，西方国家也进入到了停摆状态。在写文章的今天（4月12日），石油战争终于暂停，但消费没了，美国和日本呼吁他们的企业要搬回各自国家，所有的费用，国家补贴。我估摸着明后天可能欧洲国家也要开始呼吁了。一旦真正进入行动，这就意味着从1990年开始的全球供应链，将分崩离析，在短时间内，世界各国都将遭受巨损失。其中包括中国。反全球化，可能要来了。

        对于中国，对比这两次的经济危机，最大不一样的地方，就是2008年的时候，中国的经济还处于上行阶段，是世界的增长引擎，而2020年一旦发生经济危机，中国“三驾马车”-投资、消费和外贸（广义的外贸，全球供应链），只剩下投资还能够支撑，而这个投资，还是集中在新基建，也就是5G、云、大数据，AI、新能源等等……

       再换句话，如果各位小伙伴以后想要高薪待遇，你们现在要开始做准备了，削减脑袋，准备往这个几个行业钻吧。

二、HR如何弯道超车

        削减脑袋钻入到高薪行业之前，首先我们得要有这个金刚钻才行，而且，在金刚钻练成之前，我们HR首先要保全自己。在经济危机一旦到来，谁都避不开。唯一的方法就是死撑，同时赶紧提升自己，因为当大家都受到同等压力时，包括就业压力，谁跑得快，谁就会赢。换句话，就是当你们受到压力的时候，你跑得快，你就撑得久，裁员不会裁到你，你的压力会小很多。如果公司撑不下去，你被裁员了，但你跑得快，你就会比其他人更快就业。你的压力就同样会小得多。

        怎么样才能比别人跑得快？很简单，投资自己。在危机时刻下，开源节流是不错的，我认可，但节流，指的是消费方面，现金为王，但在自我提升上，则越是要舍得。因为大家都在削减学习费用，但你加大对自己的学习投资，你就会比别人跑得快。具体该如何做，我送给你们三句话“深挖洞、广积粮、缓称王”

1、深挖洞：深挖洞，字面上理解其实就是将地基打深一点。在这里，我就建议各位一是能够提升自己的思维体系，包括思维模型、思维方式，尝试不同的思考。建立自己一整套对于HR专业、深刻的认知和评价。第二就是在这个情况下，不要轻易的尝试跳槽，也许跳槽会有更好的选择，但对你的要求也会很高，大家都懂的，在试用期的时候，员工其实十分脆弱的，一旦被裁员，是很被动的，所以，深挖洞。

2、广积粮：广积粮，也是有两个意思，第一个意思，大家少花钱，积蓄自己的“物质粮食”。大家不要轻易的去花钱，现金为王。比如以前定期购物、定期买化妆品的，能省就省一些，因为未来的情况不明朗，未来和意外，到底谁先到来，谁都不知道。

第二个意思，多花钱，多积“精神粮食”，建立自己的知识体系，也叫知识库。当我们的知识边界越来越广的时候，我们着陆时也就越来越安全。注意，这里的知识边界不是让大家随便学，乱学一通。今天学个健身，明天学个品茶，后天学个财务，这除了浪费宝贵的时间窗口之外，没有任何的用处。大家要将时间学在关键的事项上，指与自己工作和专业相关的事项。比如您是做招聘的，那么，将招聘学到精通？？NO，要学到封神，也就是大神级别。您是做薪酬，您要将绩效所有的知识点，全部了如指掌。为什么要做到这个程度？因为只有到这个程度，你才能进入那头部的5%，然后在这个基础上，再延伸出去，进入其他的模块，再学到封神。这以后的大趋势，因为一旦逆全球化后，AI时代，不远了。

3、缓称王：缓称王，大家应该玩过王者毒药，都知道王者的操作水平属于顶尖的吧？知识体系建立起来后，那剩下就是能力体系建设。能力体系的建设是建立在知识体系的基础上，知识都不专精的人，你指望能力能上去？我认为这个概率，会小之又小。所以，找到一切机会要提升自己的能力体系

        我们有很多HR小伙伴，其实并不具备实践的机会，我相信很多人又这个疑问。其实，这个问题并不重要。因为我们可以进行沙盘演练。不管大家想做薪酬体系还是绩效体系，都会依据公司的现实情况，只是因为企业的领导并不重视，导致我们无法操作对吧？其实，我们可以依据现有的情况，进行模拟化操作。然后模拟验证结果。注意，结果如何不重要。重要的是，会发现可能存在的情况及预演方案，一旦出现让你们去做，则不会手忙脚乱的情况。

三、学的方式该如何

        我建议你们放弃碎片化的学习，今天在这里听个免费课，学到干货了，明天在那蹭个课听一下，觉得收获满满……我问问大家，你们听了快一两年了吧？真正的收获有多少？注意，一个个的珍珠本身是不值钱的，你见过有一颗颗单卖的珍珠卖出高价的？但是，珍珠串联起来的项链，甚至价值连城。为什么？因为是串联起来的。

        大家再听课程的时候，有没有发现，这个老师讲的，跟那个老师讲的，好像不一样，甚至还相反。发现没有？为什么会这样？因为他们讲的东西，只是其中的一段，需要联系上下课程去听，才能知道什么意思。而仅仅一个小时左右，能将多少，又能学什么？结果越学越迷糊。所以，大家要学课程，就要系统化的去学。要不然，为何我们学写文章，学了20年，学英语，学了10年……学个专业，零零散散学几个小时就好了？所以，大家要学，就学得系统化、全面化和体系化。

四、该怎么去学重点

        今年不管是否遇到经济危机这个说法，但今年的日子不好过，是铁板钉钉的了。在这个情况下，我认为大概率事件，企业的老板一定不会坐以待毙，而方式一定是开源或者节流。我们从这个基准去出发，我认为今年大概率的三件事情，会成为我们HR的重点：

1、招聘：注意，这个招人，一定是招有用的人才，而不是一般般的人。不知道大家今年是否有这个感觉，今年招聘的要求，比以往更加严格了？其主要原因就是在，失业的人多了，公司的钱紧张了，老板更希望钱用在刀刃上。所以，招聘不可能像以前那样，可以迷糊一下，而是要更精准，这里面会有很多小套路，我们HR在学习的时候可以多关注一下。

2、薪酬：今年大概率的事件，估计公司的薪酬搞不好要重新设计，尤其是在我们压力比较大的企业。伴随着薪酬重新设计的，一定是裁员。先裁员，裁员如果还顶不住，这个时候，就要进行薪酬调整，一方面要调整，另一方面还不能违法。这个时候，就要考验我们HR的功底了。所以，系统性的将薪酬操作理一遍，对于我们HR来说，就显得比较重要，注意，薪酬的所谓的知识点，虽然重要，但已不是关键，关键在于操作的套路，也就是经验，就显得尤为重要。

3、绩效：另外一个比较大的大概率事件，就是绩效将会提到更重要的日程中。以往公司没有实行绩效，大家也就这么马马虎虎过了，而在今年则不会。因为老板花了钱，总希望这个钱能花出去能够有个说法。所以，今年将会变得更加现实。因为：地主家也没余粮了。所以，绩效也将成为继招聘和薪酬后的重要注意事项。

        以上三个方面我个人看法将会成为今后的重点，当然，不同公司的重点关注点可能不一样，就我个人看法而言，其他的一些HR工作，比如说培训，有可能会被砍掉（节约成本），员工关系，可能会降低一个层次（老板巴不得有人离职呢），企业文化将暂时搁浅（这是锦上添花的事项），包括其他的HR工作，在企业的生死存亡面前，都将会变得次要，所以，我们HR也要跟着公司的节奏去把握重点，

五、总结

1、即使我们遇到的不叫经济危机，但实质性的影响，在今年来说，是铁板钉钉不可避免的事情了（四月份其实已经开始发生了）

2、对于我们HR来说，我们要做的就是要舍得花力气投资自己，投资了自己，只要比别人跑得快，压力就会小很多。

3、学习是个系统性的工程，必须要学得全面化、系统化和体系化。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

做一个懂目标管理的HR丨好目标的分解方法与判断标准（下）

文丨李正治

做一个懂目标管理的HR，这个系列一开始，我们就提到了做目标管理的重要性——不仅对个人有威力，站在企业的角度，对企业发展更为重要。

<目标管理>系列文章：

《做一个懂目标管理的HR丨目标是怎样完成的？（上）》

《做一个懂目标管理的HR丨目标是怎样完成的？（下）》

《做一个懂目标管理的HR丨好目标的分解方法与判断标准（上）》

相信大家已经熟知这个概念，“绩效管理的基础就是目标管理”，我们要想做好绩效管理，就必须做好这两项重要的基础性工作，一项是目标管理，另一项是工作设计和任务划分。

据我观察，许多朋友都停留在了前一步，结果就是管理效果不理想，而事后会将原因归咎于自己没有毅力，或是客观环境不允许。但事实是，没有进行工作设计和任务划分的绩效管理是缺乏合理性的。要解决工作绩效的问题，就要分析工作任务的来源，掌握目标指标分解的方法。在本周分享中，我将继续分享《好目标的分解方法与判断标准》（下），主要介绍四种目标分解的方法与衡量好目标的三种原则，以下是正文。

一、目标/指标分解方法

1、格里波特指标四分法

格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域，通过这样的四个维度将指标库中的指标进行归类整理。这四个关键的关键领域是：数量、质量、成本、时效。

数量指标，比如：产量销售额利润；质量指标，如：破损率，通过率，准确率；成本指标，如，单位产品成本，投资回报率；时限指标，如：新产品上市时间，产品生产周期，多少天完成那项工作等等。

为了便于记忆，我们常常把这四个指标称为”多、快、好、省”， 多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。

在实际应用中，我们常常提五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省”四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价。

2、关键成功要素（CSF）法

关键成功要素法，是分解指标间的关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系。这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别。

在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开。首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整个指标体系。例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考。

以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF），调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标。继续这样的分解工作，我们可以对调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率。如此类推，我们还可以继续得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。

3、鱼骨图又称因果图法

这是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕累托图一起使用。六西格玛管理提出了一个因果分析图，在绩效管理中发挥着巨大作用，它能够帮助任职者明确绩效考核目标。这类因果分析图首先要求任职者对结果进行六个维度的一级分解，包括测量、设备、人员、环境、方法、原料等6个因素，英文缩写简称“4MIPIE”。

此工具揭示了影响业绩的最主要的六个方面，我们可以借助这一引导往下继续分解，进入二级分解过程。如图所示，假设在测量方面，我们发现存在“原因一”，继续进行因素分析，我们又得出两个因素：“原因1”和“原因2”。以此类推，沿着“4MIPIE”六条线路，我们便可以轻松地将业绩指标分解开来，并找到影响结果指标的各类因素。鱼骨图的画法还有一些小技巧，比如，我们可以将主管判断对结果指标影响较大的因素，摆放在靠近“鱼头的位置，之后再用数据重点分析验证。

4、DTRS分类法

绩效管理建立在目标管理的基础之上，通过目标层层分解转化，各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优。（也就是说，如果员工都能履行岗位职责组织绩效就能完成）

DTRS分类法，从岗位职责分类出发，把岗位职责进行事项化划分，并根据这些事项对当期业绩的影响以及对规范管理的影响，再进行分类管理，反复强调分类概念。这样做的目的是为让员工能在工作中抓住重点，并让他的工作重点始终与公司上司保持一致，提高执行力与自觉性。

客观上来讲，咱们每个岗位任务都由结果型任务和职能型任务构成，不同岗位上结果型任务和职能型任务考核权重也是不同的。DTRS分类法是将工作任务分类（结果型任务纳入T分任务考核，职能型任务纳入D分任务考核），相应绩效也分类考核。

其中，把直接影响到当期考核结果的工作任务分类为：阶段性关键任务（T）、常规任务中重要任务（D1），通俗来说也就是会影响到被考核者的工资；而常规任务中还有一些任务是基本不会影响到我们短时间内的工作结果的，把它们纳入D2类别，与员工福利挂钩。

比如，公司强调的学习工作相关的知识或者定期给公司提出战略相关的建议，这些工作是很重要的，但是如果把它放在每月的考核中，我们是很难立竿见影的看到效果的，因此可以把它纳入D2中，通过长期情况看效果。

还比如，工作中有一些默默无闻的员工，可能做了很多职责之外的工作，但是因为平时不喜欢表达自己，就不容易被管理者发现，设置D2的岗位工作，就可以很好地检验员工在这方面的付出，对于我们激励员工比较有利。

总的来看，T+D1是作为工资标准的一个重要参考依据，D2是作为福利（包括奖金、分红等）等参考依据，这种分类方法的好处是企业考核只需要考核员工的岗位任务，不再纠结指标问题。

二、好目标的三个标准

标准一：能不能考核（3化原则）

量化，目标能量化的，尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。

标准二：是否符合五大标准？

我们选择的考核指标，是否符合格里波特四大指标的要求以及上司/客户可评价。

标准三：是否是关键指标？

大家都知道二八原则，即累计80％的影响会有20％的要素造成，抓住关键问题也就抓住了考核重点。

以上是我们评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就要重新制定目标。

我们以电脑维修举例：

指标1、接到维修电话，24小时之内到达。

指标2、返修率不超过5%。

指标3、客户投诉率每年不超过三次。

指标4、每次维修，秉持节约的原则。

这个4个指标，前三个都是可考核，满足5大标准，是关键指标，所以，这是一个好目标。

第4个指标，是一个原则，无法考核，需要调整，有人把它调整为“每次维修维修费不超过100元”，能考核，也符合5大标准，但是不是关键指标呢？我们发现在维修过程当中的这个成本控制，因维修的内容不一样，可能存在差异，所以不是关键指标，不纳入考核。

以上就是好目标的分解方法与判断标准，确实需要借助大量的管理工具才能进行有效的目标分解目标判断，难怪目标与计划管理总是作为人力资源管理的重要专业组成部分在运行，所以HR管理者确实需要寻找到一个更方便指导工具，能引导全体员工参与，才能更好的推进目标计划与绩效管理。

最后，欢迎各位HR伙伴进入老师主页订阅老师，老师会每周在平台上更新一篇专栏文章和个人总结文章，希望与三茅的伙伴们互相交流学习。如果你想学习更多有关招聘培训、薪酬绩效、团队管理、企业文化、创业项目等模块的知识，可以关注老师主页。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

通过历史的对照，尝试理解公司治理、组织发展和分权管理的逻辑。
正史

查看原文

2019年我整理了一系列关于薪酬实战的内容及个人感悟（感兴趣的可以去我的主页翻看），2020年想就绩效实战的内容来总结分享一下。（欢迎留言给我，就你们想知道的绩效问题，我将在后续的文章中进行解答），具体如下：

01期  绩效工具那么多，怎么选？（关注我，主页回看）

02期  为什么占据半壁江山的KPI，企业越用越鸡肋？（主页回看）

03期  OKR如此火，我的企业能不能用？（主页回看）

04期  1954年的MBO，为何仍有很多企业在用？（本期）

05期预告 企业中很多人都抵触做绩效，我们应该怎么办？

......

【正文】

1954年，管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理MBO（Management by Objectives）。德鲁克认为：“所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”（对于1954年就有这样的观点，我不得不再感叹一次，德鲁克真是不愧为管理大师。）个人认为这句话非常清楚和直白的说出了设定目标的重要性，也清晰了指明了什么样的企业需要做目标管理：

1）如果你的企业发展壮大了，人员增加了！

2）如果你觉得你管不过来了！

3）如果你觉得企业运营成本太高了！

4）如果你觉得企业的目标总是不能落地！

——那么你需要做目标管理了。

我第一次全面接触目标管理，是我还在一家药业集团上班时，大BOSS花50万将目标管理咨询专家引进企业（那么贵，讲真的，至今觉得我们老板当时被坑了），非常有幸一直参与其中，当时的经历，给了我非常深的触动和很大的收获。这个工具也是在OKR之前，我最喜欢的绩效管理工具，也是我在和很多企业合作时，非常乐意引荐给他们的一套方法。

在我看来，不管是创业企业，快速发展中企业，还是成熟企业，目标管理都能切切实实的帮助到企业，比如：

1）可以帮助企业明确心中目标；

2）可以通过目标计划的梳理，让员工清晰的了解到努力的方向。

3）更重要的是可以通过目标计划的梳理，让企业高层做到管理心里有数，客观的去评价企业目标的可行性。

4）真正的助力企业提升业绩、激发潜能、激励人心。

OKR本质上是目标管理的迭代更新，所以目标管理的实施流程和OKR目标设计流程是相似的。不过还是有区别的，比如：

1）MBO的目标设定中对挑战性没有明确的要求或者说可以更低；

2）设定目标的周期频率更低，一般为年度；

3）对于目标实施的跟进，花样更多，不一定要通过固定会议的方式，还可以通过数据展示的方式、工作汇报的方式、日常绩效辅导的环节进行盘点（可单项，也可多项使用）；

4）在目标设定上还会考虑人的因素，所以对员工有很强的激励性和引导性。

当然，并非说MBO就比OKR更好，但是因为它的这些特点，所以目标管理在某些情况下适用的企业类型更广泛。

不过，所有的东西有优点，也就会有自己的缺点，MBO也不例外，比如：目标管理因为规划周期较长，但市场瞬息万变，很多时候不能及时的调整方向，而导致最终目标差距很大。但这些不是我们今天要讨论的重点，今天的重点是教会大家如何应用，所以接下来的篇章，我们将分享目标管理实施的流程与目标分解办法。

1）目标管理的实施流程

目标管理的实施大致可分为三个阶段。

第一个阶段是准备阶段：也就是通过对企业战略的分析、企业现状的分析、各部门各岗位的职责、员工对个人工作的设想设立目标，并对其分解。

实际操作：一般有3种设立情景。第一种，由上级提出，再与下级进行讨论确定（很多企业也会变样为上级说了就算）。第二种，由下级提出，再与上级商议，向上级的希望靠拢。第三种，上下级各自梳理自己期望的目标，最终再通过沟通、讨论的方式，达成一致意见。

第二阶段是实施阶段：主要是根据目标所拟定的行动计划进行实施，并根据实施环境进行计划的优化工作。

实际操作：理论上目标的实施是由员工自行负责，自行监督和偏差调整，但实际上，在一般企业中，此类工作都是由上级或者是一个独立的目标管理部（总经办）来进行跟进和督促的。

第三阶段是总结评价阶段：主要完成阶段的复盘和目标的优化，便于进入下一个循环。一般具体的操作流程是：由企业的相关数据部分提供数据支撑，然后由员工进行自评，上级复评，最终通过绩效面谈的方式，进行上期目标复盘和下期目标的优化和完善，开始下一个阶段的循环。

2）目标分解

在目标管理中，最核心的部分就是目标的设立与分解。在这个过程中，目标分解提倡的是让企业内部上下联手，全员参与，以企业的总目标为核心进行正向分解、最终反向验证的一项管理办法。具体方法可以分为两种：

①由大到小：将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。如下图所示：

示例：某项目的销售目标计划书

单看会此表格仅显示的为部门从企业年度目标分解为部门目标这一步，实际上，具体任务目标及行动计划的来源于员工，只有当员工把自己区域（如表格中的A区域、B区域）的目标和行动计划梳理清晰后，部门才能进行合并，向上对齐。因数字牵涉到企业机密，故用XXX代替，表格仅供参考。

②由远及近：企业战略目标及愿景→企业1-3年的目标→部门6个月至1年的目标→个人每月、周、日目标，直到知道现在该干什么。如下图所示：

其实，不管是目标管理MBO，还是迭代更新后的OKR，核心都是把企业的目标核准确，然后再层层分解，直到变成最近的个人行动计划，再通过执行、跟进、检查、优化的方式进入下一循环，最终获得企业想要的结果。所以工具不重要，重要的还是在人心，人心所向，往往才能所向披靡。

好了，这篇文章就先分享到这儿了。感谢大家的关注！我们下周见。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

前两天，有个企业的HR咨询我：“陈老师，我们要裁员，想裁掉两个人，怎样才能尽可能风险最小呢？”

“你们裁员几人？”

“两个”

“哦，解除合同啊！你们这样吧......”

处理完她的咨询后，我才发现还是有些小伙伴没有理清“解除劳动合同”和“裁员”的概念，同时，结合这次的咨询内容，我也将相关的管理要点罗列了一下，希望可以给到大家借鉴。注意，是管理要点，并非法律要点。

企业解除劳动合同，相信很多小伙伴都知道，《劳动合同法》第四章的内容里面讲的很清楚，这里不重复。

劳动合同的解除，主要分为协商解除、员工有过错解除和员工无过错解除。按照这样的分法，大家在遇到相关事项的时候，归归类，就知道对应的处理方式了。前面两项好理解，法律条文也有明确的规定，对于第三项“员工无过错解除”如何理解呢？

员工无过错解除，主要指的是，受员工主体变化（伤病等）、劳动合同执行的环境变化（经营结构调整、经营不善等），导致劳动合同无法按照原来的约定情况执行的。

以上的事件，在涉及面不大的情况下，可能只涉及到个别员工，或者一小部分员工，这个时候，企业执行劳动合同的解除流程就好。当然，在日常的管理上，也会用到裁员这样的说法。

严格来讲，裁员是“经济性裁员”的简称，当企业因为经济原因、经营原因或者客观环境的大变化，需要解除劳动合同的员工超过20人或者解除比例大于10%的（《劳动合同法》第四十一条），适用裁员的流程。

在执行“裁员”的过程中，要注意的是，裁员方案要经过工作或者职工大会，并报地方劳动行政管理部门，否则有可能被认定为无效。

以上主要讲了一般的劳动合同解除和严格的“裁员”的区别。当然，在非严格的环境下，也不必过于咬文嚼字，但是管理者一定要清楚其区别。

谈到劳动合同解除的合法性，相信大家都比较了解，这里我主要强调或者归纳一下两个常见的可能出错的点：

• 解除劳动合同，要经过工会的意见。当然，这不是必要条件，不经过工会，解除合同的行为合法的，也没有问题。但是，有工会的企业，还是要经过工会的意见，一方面，工会本身有监督权，也可以发起主动的监督；另一方面，企业本身也是一个制衡体，有工会的参与，会对事件的合法、和谐解决更有帮助。
• 法律流程的书面化。涉及到法律要点的地方，一定要书面化，不能简单“说说”而已。比如，解除合同的通知、办理手续的过程记录、工资发放记录、劳动合同解除证明等。我已经遇到好几起没有相关的证明材料而败诉或者部分败诉的案子。

• 试用期里面，员工提出解除合同，提前3日即可，这里不是工作日，因此，企业一定要做好“周五辞职”的准备，把工作交接的效率提高。同时，企业可以在试用期，提前3日提出劳动合同解除吗？答案是：不行。企业在试用期解除员工劳动合同的条件，主要是“被证明不符合录用条件”。
• 对于正式员工的劳动合同的解除，应当提前30日告知。没有提前30天告知或者没有待通知金的，很大几率会成为违法解除合同，从而支付更多的资金。
• 相关的费用一定要审核清楚，该支付的就好支付。主要有：应该支付的薪酬福利、待通知金、经济补偿金、赔偿金、违约金、二倍支付，等等。以上的费用，满足条件的一定要支付，逾期支付或者拒不支付的，可能还会被行政处罚，从而支付罚金。

• 符合心理

关于员工的心理活动，调节好情绪和氛围，力争和谐处理相关事件，避免扩大事态，引发突发事件或者群体事件。人都是情感动物，或者情绪的动物，有时候太讲道理，会一起对方的无理法抗，每个人对事件的认识都是有差异的。

• 符合管理

法律对解除劳动合同的一些标准，做了底线级的要求，但是，一些弹性的要求，需要企业进一步完善，比如“重大”、“严重”、“不符合”等，需要企业通过管理来建立标准，而不是口头认为。这个在很多中小企业很常见，领导为这个结果很“严重”，然后解除员工劳动合同，然后构成了违法解除，还得支付补偿金等。

同时，涉及到经济性裁员的，裁员的标准要符合管理科学，否则可能引起群体性的事件。

• 符合道理

“道理”一词，是建立在道德标准的。道德标准的弹性相对大，由一个群体的人形成的标准。因此，在处理一些法律没有严格规范，企业的制度也没有明确管理或者不太规范的事件的时候，工会的介入、外部监管机构、专业咨询机构的介入，会把事情处理得更加妥当且和谐。

• 符合情理

企业在处理劳动合同解除的时候，要关注社会关注的群体，要关注人的情感，涉及到一下的人员的处理的时候，一定要谨慎且做好善后工作：

伤病人员、女性三期、贫困人员、退休保护期人员以及有一定影响力人员（如有做自媒体的、有一定社会职务的）

• 管理上，做好“三化”工作

标准化，工作管理的标准化，这样才有评判标准。这主要体现在岗位管理和考核管理方面。

数据化，员工行为尽可能数据化管理，不单单是通过数据分析，来提升员工的管理效率，从纠纷层面，可以数据化的预防更多纠纷的产生。当发现员工有问题苗头的时候，提前进行干预。企业尽到管理责任了，违法违规的可能就很小了。

证据化，日常的员工管理可能留下书面的或者电子的证据，避免出现纠纷处理上的被动。操作上，涉及到薪酬、考勤、劳动纪录、考核等方面的事项，一定要员工签字或者其它方式的确认。

• 加强沟通管理

企业的沟通，包括正式沟通和非正式沟通

正式沟通，主要围绕企业的价值观、经营情况、重大事件、管理事项等，做正向积极的引导，主要通过企业官方的沟通渠道，比如：公示栏、官网、OA、正式的会议等等。

非正式沟通，主要用于维系情感和交流，比如：非正式的群体、活动、关键人物等。

很多企业不太重视非正式沟通。在过往的员工事件处理以及预防中，通过非正式沟通起到积极作用的，占到了50%。

• 突发事件与群体事件的预防

突发事件，是指不可预计的事件，但通过过往的一些案例和经验，是可以提前做好部分预防。在劳动纠纷中，可能会先一些过激的事件，比如：身体不适（有身体风险的人）、行为过激（跑楼顶、袭击等）。因此，企业在处理劳动纠纷的时候，根据事件涉及到的人的情况要做好事前的多了解，用人部门对人的了解会更加详细。做好对应的准备工作。

集体事件，主要是指某一个人的事件可能引发有同样特质的一群人的参与，将问题扩大化。集体事件在新闻上看到不少，可能会引起集体的怠工、罢工、抗议等，带来的社会影响较大，往往反生在人数较多的企业。当企业发现事件有可能涉及到同一类型的员工的利益的时候，一定要谨慎处理。

• 劳动合同中止

劳动合同的中止，很少在企业内进行使用，这里可以提起大家的关注。

劳动合同中止，是双方的权利义务的暂时停止，当达到特定条件的时候，劳动合同可以继续履行。当企业遇到临时性的、短期的问题的时候，需要减少员工以降低开支，获得生存，可以跟员工协商劳动合同的中止，避免纠纷的产生。

    以上，是我根据近期的咨询情况梳理的部分劳动合同解除事项在管理上的注意要点。篇幅原因，内容稍显空洞，希望能够起到一些建议的作用。

社会在发展，对我们HR的要求也越来越高，只有坚持学习，不断提高，才能让自己不被淘汰。

如果你想系统性地提高自己的专业能力，又没有人知道你，那就来了解《HR主管进阶必修训练营》课程。助你从新手到精英，从专员到主管，全程聚焦实战，助你超越同届员工！

【点击这里】，抢《HR主管进阶必修训练营》实战训练营名额！最后20个学习名额，抢完即止！

查看原文

查看原文