【理论学习】员工面对工作总爱找借口，HR怎么办？

本文大约3800字，阅读需要5-8分钟，前面略枯燥，大头在后面。内容可能略有争议，扔砖头的轻点，拍疼了必回拍。

一、“天下大同”的环境变换

找借口的事情，古今中外，无一例外都会存在，这是人的本能和本性，天生的“趋利避害”，这是正常的。但中国相对来说比较严重一些，因为这跟中国的自古两三千年的文化传承有很大的关系。

中国的文化传承有哪些？这个太多了，我只从人际关系来说，即孔子他老人家一辈子努力的“天下大同”之境。什么意思呢？意思就是“天下和谐，四海之内皆兄弟，大家亲如一家，情同手足。”于是就出现了“君子和而不同” （《论语.子路》）之说。意思就是，大家虽然意见不一样，但是没有必要说出来，要保持和谐融洽的气氛。中华两千多年来，人际关系一向以此作为交往的最高准则。否则，你就不是君子，而是小人（小人同而不和）甚至伪君子。

这个准则在过去以往的年代中，都没有太大问题，但从80年代开始，问题出现了。其引爆点就是改革开放，那个邓爷爷画了一个圈开始。为什么这么说？

我们将这句话拿到时代大背景下来看就知道了，在中国80年之前，中国的国策一向是“重农抑商”，包括新中国成立到80年代。所以，在上世纪80年代前，大家追求“君子和而不同”是对的，因为与天与地斗，不和不行。但从80年代后，环境改了，其中有两个要素重要原因：

第一：改革开放后，开始实行市场经济，而市场经济要求的不是“和而不同”，而是要求“同可不和”。

第二：中国开始实行计划生育。

下面我来一一的分析，大家就明白了。

二、两个迥然不同角度的分析

1、市场经济的“同可不和”，在市场经济中，大家要求的是跑马圈地，要的是速度。一旦目标下定之后，每个人的工作要做到位，否则就会可能要落后。所以，你有想法，有意见，可以提，但任务一定要执行到位（大家是否感觉到场面很熟悉？对，战争做法）。所以，从80年代后，你看能做得好的企业，很多人都有当兵经历。典型的就是华为和万达、万科。但这个时候与中国的人际交往“和而不同”就产生了矛盾，所以，你们看中国上世纪90年代到2010年，几乎是什么流行，就学什么，其原因就是，在传统“重农抑商”到“重商逐利”（工业化建设），这完全就是两种不同的思维和思考模式，大家都迷茫，怎么搞？那就学中搞，搞中学。

2、计划生育的影响：有人看到这个，不可理解，计划生育有什么影响？我告诉你，影响大了去了。从1978年开始，中国开始实施计划生育，大约80年代初步看到效果，那一代很多都是独生子女，独生子女的出现摧垮（注意用词，是摧垮）了中国传统几千年来的人伦结构，进而直接催生了人文文化的多元化，中间直接没有过度，直接某些文化出现断层，没有衔接，比如说时代信仰。

3、以上两个原因，单独拿出来看，都没有问题，但放到一起，其影响力不下于核弹爆炸。知道为什么2003年，有一门课，叫《赢在执行》（余思维），火了快20年了？因为2003年前后，是80年的人开始走上社会，他们是独生子女，没有“和而不同”的多兄弟姊妹环境。他们走上社会后，资本家们直接懵逼了，直接不会管了。直接喊“狼来了”，其实那时候连狼影子都没见到呢。现在95后的人走上社会后，那是真的狼来了，那还只是看到狼的身影而已。再过2年00后的走上社会，那真就是狼来了。

4、为何？因为2010年前赚钱太容易了，压榨60后、70后的，都已经压出了甜头，那个时代他们有不满不敢讲，也不敢找借口。因为人多，不行就换人。到了80后的不甘于被压榨，开始反抗，借口就是消极反抗中一个，于是，老余童鞋的《赢在执行》就诞生了，90后的不会让你压榨，你压了试试看？分分钟给你走人。00后吗？恩，别说压榨，他不压榨你已经阿弥陀佛了，那就指望人工智能能否出现，给这些00、05后的上一堂失业课了。

5、企业要的是什么？要的其实就是从上到下，如指手臂。而80后开始反抗精神，尤其是看不到成功希望后的消极抵抗，着实让管理人员头痛了一把，包括我们HR走上工作岗位的，同样也是如此，两个字：头疼。

三、企业家解决员工借口的四种类型

针对解决这些问题的方式，不同的企业，有不同的方法，就本人与企业的交流和经验，大约有四类

1、第一种，简单粗暴，用钱砸。这类的企业并不多，但无一例外都是大牛企业。传统的企业包括华为（传统研发型高科技企业，我备注一下）、格力，新型的企业包括阿里、腾讯和一些互联网企业。另外有部分企业，舍不得花钱？那就掉了第一梯队吧。市场上价格开5K，我直接给你8K，市场8K的，我给你12K，而且，不要顶尖的人才，公司不伺候。只要次一点的（比如阿里），直接超过你的心理预期，你干不干？你找不找借口？还找借口？来，大门在旁边，拿钱走人，左拐，拜拜。

2、第二种，培训洗脑，这类企业没办法给钱，但请一些咨询师和培训师不停的给公司内部的员工进行诸如《如何打造新生代执行力》《如何建立企业职业素养》等等诸如此类的培训。这种培训对于80后的好使点，对于90尤其是95后的，就不太好使了，等00后的来了，直接等着吧，他们会嗤之以鼻，又特么灌鸡汤了，“来，干完这碗毒鸡汤，明天不做XX人”这将是他们的口头禅。不要问我怎么知道的，我在90后和00后2000人的群有好几个。

3、第三种，怨天尤人型。这类企业真的是，不想吐槽，老板还生活在上世纪的90年末，恩，其中还包括一些40多岁左右的老板还是这个想法，那个时候他们刚刚创业，钱很好赚（简直废话，都是压榨来的），然后到了现在，就各种说80后的垮了（我们没跨），90后的颓了（那是少部分），00后的……恩，00后的还没开始评价呢，我等他们评价。这种企业不倒闭，简直真心是天理不容，因为他们总希望社会后退，这种企业不评论了。

4、第四种，自我改善型。好这种企业目前应该是最多，因为他们已经在寻求改变，老板改变，还寻求公司管理人员的改变。因为从80后到马上的00后，这是时代大趋势的变化，没有任何人敢和这种大趋势做对。凡是做对的，无一例外都被扫清了。除非你是第一梯队的企业而且还舍得花钱，看在钱的面子上……恩，年薪50万，我直接整天趴在公司地板上，姿势你选（知乎某高赞回答）。

四、自我改善型企业的三部曲

只讲问题和分析不给方案，从来不是我狼叔的风格。现在我们再回头看看HR该怎么做。

1、首先识别人才：这类HR，是有一定的前瞻性和改革性的。现在为何要出现各种人才测试？其根源就是首先要识别人才。根据“冰山模型”（详见我上周三的文章），知识技能可以很容易的识别，但态度、动机、价值观就不太容易了，这个时候，就得要有专业的识别或者测试来进行人员识别。我们其实不用那么复杂，只需要将人员分为三类即可，即自燃型、点燃型和阻燃型。我们要识别出来的是最后一类，阻燃型。

2、管理人员技能培养：人找借口，有一个重要的原因就是管理人员有问题。在前文我讲过了，中国的“君子和而不同”影响了几千年，不是短短的40年改革开放能够变化的。追求人际关系的和谐，这是绝大多数人员的思维和想法，所以，职场里有个很要命的事情：害怕沟通。一件事情，说的一方自认为讲的很清楚了，另一方听得稀里糊涂却又不想也不敢去问。然后做到最后没有达到上级要求。这是很常见的一个事情，其原因就是主管的问题，这个在其他几个老师已经讲的很透了，我就不再赘述，我就说如何改善。我给一幅图：

这幅图里，有两个地方需要说明：

第一是SMART原则，我们有很多管理人员甚至我们HR的小伙伴，都将SMART堪称了是绩效里独有的，其实不是，在我们日常的管理甚至生活中，SMART无处不在。举个例子，你打电话给你朋友喊她来吃饭，你告诉他晚上7点半，XX餐厅，带上你那个叫王祖贤的闺蜜，别迟到。这其实就是SMART要求。而我们很多的主管布置任务，连个具体的时间（晚上七点半）都没有，更别说完成的具体衡量（带上王祖贤）了。如果不明白的，去看看日本人如何布置任务的。2006年，我在一家集团公司，其中有个分公司是一个日本老头，当时他拜托其实是要求我做一件事情，连续跟我讲了三遍，我复述了一遍，将我的理解讲了一遍。然后才说：感谢，拜托。

第二是关注、跟进、紧盯，这个是最要命的。为什么会有借口？因为给了下属找借口的理由。如果你不给他找借口的理由呢？那就是关注、跟进、紧盯。这里的三步法，不是简单的问一问就可以了，方式依然要遵循上面那个SMART原则和5W2H原则。

很多小伙伴别跟我讲什么放权不放权，放权不放监督权，这是最最最最基本的原则。否则，连监督权都放弃了一定会失控，一定给对方找理由。

3、管理人员的思维培养。给再好的人，教给他再好的技能，他不去用管个锤子用。这个时候，就是管理人员思维的培养。得要建立“慈不掌兵、善不理财”的理解。换句话就是，思维+技能+人，这三项，缺一不可。什么？你居然告诉我，他培养不起来？那要了干嘛，说明不适合做管理，他擅长做什么，就让他去做什么去。

五、结束语

1、执行力，在某些时候是伪命题，或者是企业管理的借口，将企业的无能甩锅到下面的员工身上，有一次我去一家公司做咨询面谈，老板告诉我，他们公司执行力不行，我问了一下，老板下达任务是，今年要求300%，结果只增长了30%，问我有什么办法可以达到目标。我想说，有这样的好事吗？给我来一打吧。

2、从杰尔伯特绩效改进模型中，选对人后，个人的意愿问题，只占大约5%左右，剩下的，你们都懂的，因为字数关系，我就不再举案例了。

3、大家开始写年终总结了吗？难写吗？点我的头像，关注，然后拉到最下方，有我花了两三个月开发的《让老板加薪的年终总结之六脉神剑》，一共七节课，从六个方面系统性讲解如何做年终总结。课程大纲中有我的微信，买了三节课的可以找我要20个年终总结PPT最新模板（可是数万个里面选出来的）。

4、最后的最后，看到了码字不容易，两个半小时，给我点个赞，扔几个毛豆，我煮了吃，别忘记收藏年终总结课程，绝对对你有大用。

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文丨董超

这是2019年个人总结第：139篇

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01

当初我入职的时候，是和另外一个同事一起入职的。我们两个是同一个岗位。

入职后，我在一开始是有些没有头绪的。

鉴于之前，我俩工作平台的不同，他在入职后，就快速了解了很多，类似于常识性的东西。比如OA系统、线上考勤系统等等。可我对这些一无所知，我从未听过这些。

几个账号，在刚入职后，就通过邮箱发给了我们个人。我居然一个也不知道。再加上公司规模有几千人，一下子，我就像一个习惯了池塘，却突然被扔进了大湖的鱼，不知所措。

于是，为了尽快熟悉，我在网上查资料，了解这些系统究竟是干什么的。可他，对此似乎驾轻就熟。

不巧的是，头一个月，部门领导出差。在这一个月里，我们都没见过领导，每天的工作，只是通过邮件的形式，顺带抄送给他。

当领导忙完了，回到公司。和我一起入职的那个同事，立刻被叫了过去。然后被批评了一顿。理由是，工作不认真。连邮件都不会好好写。

可能他也不了解领导的个性，领导每指出一个问题，他就会做一番解释。明显这招对这位领导不起作用。每一次的解释，都变成了一种无力的狡辩。

这件事让我意识到，他虽然比我了解得多，但他做事不踏实，喜欢逃避责任。事实证明在后来的工作中，他也依旧如此。再后来，他就被干掉了。

02

我为什么要讲这件事呢。我只是想说，碰见这样的员工，只用一种方式或方法，是不足以解决问题的，因为对应的人不同，就不可能只有一种模式适用全部。

首先来说，领导要明确员工的职责范围。

KPI是用来干什么？不就是明确员工的工作内容是什么吗。

对于员工喜欢推卸责任这点来说，是没什么太过于抵触的。人都本能的会推卸责任，领导都不例外。

既然这是人的天性，那么最好的办法，无疑就是划清界限。告诉员工，只有达到什么样的条件或标准，才能算履行了责任，才能获得相应的奖励和奖赏。

所以，如何使用好员工，使用KPI是最简单的办法。

KPI主要是用来表示可达成的目标，但员工的很多行为，是通过其他行动表现出来的。这个时候就需要结合道德品质的考察。

因为一个人的好坏与否，并不能单纯的用KPI的完成情况来度量。高绩效，但差价值观的员工，大有人在。如果放任这种员工，只会对团队造成大的影响。

03

那么，承接上面，我要说到的第二点就是：

在已经彻底无法改变员工这种行径的情况下，就必须要考虑是否开除。

上面说到的KPI，是从指标层面说的。但对员工“勇于担责”之类的品性，还有赖于企业的文化氛围、领导的带头榜样。

改变都是“指标+潜移默化”两者的相互结合，只有让员工内心意识到，再用指标去强化，才能起到改善的目的。

但如果领导该做的都做了，员工还是无动于衷，该怎么办？放弃吧，还能怎么办呢。

都到这一步了，还没有改变，只能说明这个员工已经没有可塑性了。本质来说，就是和企业的价值观，或者他自己的人生态度与别人的期望，是不一致的。

所谓“道不同不相为谋”，走不到一起去，那就让他“滚蛋”。企业没有义务，一直花时间去纠正一个从内心就不想作出改变与改善的员工。

这就像谈朋友一样，两个人尝试着去相互接触，可接触来下，发现没办法达成一致想法，那就分开好了。没必要搞得双方都痛苦。

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文|叶子

      “我前两周搬了家，路上更堵了。”

      “就给这么点钱，没法办好活动。”

      “他们都不配合，没一个人来主动帮忙。”

      借口，你听过吗？借口，你说过吗？人生在世，谁还没找过几次借口呢？

      别说成年的我们，就连孩子做错了事都会找借口，虽然大人听起来觉得幼稚可笑，可他们还说的一本正经。我儿子以前喜欢看《爆笑校园》，里面有这样一则漫画，作文课上，老师给的作文题是“迟到的理由”，说看谁写得多写得好。孩子们奋笔疾书，最后平时调皮的A仔写的最多，老师当场表扬了他，就在他洋洋得意之时，老师说“以后在我们班，不得使用今天写到的这些迟到理由！”A仔脸上的笑容瞬间凝固，三条黑线划过。且不说老师套路深，不难看出，在找借口这件事上，每个人都不缺乏想象力。

      那人为什么习惯找借口呢？从心理学的角度来说，找借口就是人的一种心理防御机制。学术的说是“个体面临挫折或冲突的紧张情境时，在其内部心理活动中具有的自觉或不自觉地解脱烦恼，减轻内心不安，以恢复心理平衡与稳定的一种适应性倾向。”或者用大家熟悉的弗洛伊德的理论来解释，就是“自我”用来与“本我”和“超我”压力对抗的手段。再说直接一点，就是对于我们不喜欢的情境，找借口要比说出实情更能令我们感到轻松自在。比如，我们办的活动没达到预期效果，如果说出实情“自己拖延症导致开始的时间就晚了；由于计划不足，很多情况没考虑到，现场措手不及；又因为控场能力有限……”这需要怎样的勇气啊。可如果找借口就令自己舒服多了“最近我手头还有好几个项目要跟进；现场我一个人要负责几个角色；其他部门都不来配合……”。这样的借口不但不用暴露自己的短板，还完美地推卸了责任，甚至会给人以“在这样的情况下能完成到这个程度，已经很不错了”的错觉。

      原因找到了，改起来难吗？也难也不难。不难是因为只要三步，难是因为知道也不一定能做到。“觉察”是改变的第一步，很多人在找借口的时候根本不自知，理所当然地认为自己是在描述客观事实，就是堵车、时间紧、资源少啊，因为有客观条件限制，所以责任不在自己。如果不能意识到问题，自然无从谈改变。第二步便是对于目标的“执行”了，不论这个目标来自上级还是源于自己，要有兵来将挡水来土掩的决心和信心。如此，你才能体会到《牧羊少年奇幻之旅》中那一句“当你想做一件事的时候，全世界都会帮你！”第三步就是老生常谈的“坚持”了。因为人天生有趋利避害的本能，对不好的结果有“外归因”的惯性思维，因此改变不是一蹴而就的，需要在不同场景下，经常自我提醒不断强化。正如西点军校将“不找任何借口”作为军规一样，你也可以将此作为座右铭。假以时日，你定会遇到更好的自己。

      “觉察-执行-坚持”是对自己提出的要求，要想真正做到，尚且不易，要想改变别人，就更难了。说个历史上的故事吧，曾国藩的四弟曾国葆办事能力很强，但在读书方面表现很差劲。有一段时间，曾国葆很想发愤读书。他在写给曾国藩的信中说，他要努力读书，家里的私塾离家太近，在那里读书容易被家里的琐事所打扰，他想到外面找个学馆读书。曾国藩得知后，认为曾国葆这是在为不想读书找借口。曾国藩说：“苟能发奋自立，则家塾可读书，即旷野之地、热闹之场亦可读书，负薪牧豕，皆可读书。苟不能自立，则家塾不宜读书，即清静之地、神仙之境皆不能读书。何必择地？何必择时？但自问立志真不真耳。”这道理说的是明明白白无可辩驳了，可纵使如此，曾国藩对于弟弟的教导，最终还是归于失败。

      对于自己爱找借口的弟弟，曾国藩尚且束手无策；对于爱找借口的员工，HR又能奈他何？与其为爱找借口的员工苦恼，不如先检视一下自己，自己在工作中找借口了吗？当你在工作总结中写到“招不到人是因为公司薪酬低”“激励方案未按时提交是因为业务部门不配合”“绩效改革推进缓慢是因为直线经理人没有承担起第一责任人的义务”的时候，你是否意识到自己也正在找借口？因为如果你足够了解业务，你懂得业务部门的痛点难点，知道公司业务的发展方向与蓝图，你一定会完成的更好。

      最近一期的《奇葩说》，在关于“美术馆着火了，你会救一幅名画，还是会救一只猫”的辩论中，李诞的论述真是让人拍案叫绝。他说“我觉得我们每个人，还是要从朴素的地方做起，近处的哭声你都不管，你管得了远处的哭声吗？”“某些知识分子，在知识多了以后，就觉得天将降大任于斯人，他不去苦其心志、劳其筋骨，就天天光想怎么牺牲别人。想着牺牲这个拯救那个，牺牲小的拯救大的。历史的经验一再证明，为了一些所谓宏伟的事业，去不计后果牺牲别人的人，频频让我们这个世界陷入大火！”身为HR，肩负着“管理”甚至“引领”作用的我们，心怀天下无可厚非，但也要时刻警惕，不要成了“某些知识分子”，成天只顾盯着别人的各种问题，却“灯下黑”地略过了自己。一屋不扫可以扫天下。如果我们都不能正视自己的不足，又怎会有能力改变他人，影响公司，顾及世界？

      谁没找过借口？谁还在找借口？努力不再找借口。共勉。

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文|刘世东

成长与结果是员工的根本，哪容借口

——借口是本能，但要尽量缩减

话外音：职场要固定标准，信息才能一致。

大部分时候我们都会以己待人，由己度人。无论是良善，还是奸恶，都会在对方的身上看到自己不愿意看到的东西，更希望对方能有自己一样的特质。因此在不同的人眼中，看同样的一个人。总会看到不一样的特质，有自己喜欢好的一面，也有自己讨厌的一面。

而这样的不一样，有时是我们自己的认识。不一定客观。

而在工作、生活中，面对很多问题，都会有找到很多说法。我们说那是找借口，其实那是我们的认识。但也许在该人的心中，就认为那就是事实的原因呢？

这是信息的不对称与角度的不同所导致。

那如何才能统一双方的信息与角度呢？——标准

职场，我们时常要求在工作中要将标准明确，其实就是在固定信息。要让双方处于同样的信息条件下，因此，我们才说在职场混，不相信眼泪——也不相信借口。要的是结果.

回话题：职场需要结果，个人需要成长，借口只能拖你入地狱

在话外音中我说到要将双方对事件的认识在信息上要达到一致。才能有效的辨别事件的客观性。这其实是对于我们站在第三方立场、站个事不关他人的角度来看待问题的。

事实上在职场，我们工作所取得的成果，不只关乎自己收益与成长，更关乎企业的效益与发展。

毕竟，你的工作是企业的生产经营发展中的一部分。而不属于你。

因此，作为有工作标准的职场来说，借口真的不好找，也没有必要找。

一、要找借口，是因为自身安界太窄小。——掌控力度小

我时常在分享中说到每个人的心里大多数时候都存在善恶因子。有时心向善，有时也在心里装着小恶魔。只是有的人将恶的一部分更易放大。而有的人能学会控制自己的恶念。

而世上绝大多数人都是普通人，有七情六欲。心有大善的圣贤或恶事做绝的奸雄，都是绝少数。这也就决定了，平凡的我们，时常会存有善恶之意。善意是我们的本性，而恶念是诞生于对自己的保护。

而这其实源于我以前常说的个人在心理中给自己确定的安全界限。

一个人的心理安全界限越大，表现在外面就越是从容与大度。而心理安界范围越小者，则体现在外为不自信，借口丛生，只想将自己从责任、危险的境地中摘离出去。这其实就是因为自己对事态的发生、发展、结果都无法掌控，感觉自己如无根漂萍，水荡、风吹、物过都将会带给自己不可预测的风险。

因此，安界小、不自信的人，总会许多时候都感觉生活得很艰难。而为了让自己表现得更有道理、更有能力些。不得不给自己找点能搪塞的理由。

二、不找借口，要让自己知道借口的危害性。——阻碍你成长

这两年在各种企业中对于环境保护与安全生产可说是抓得特别严。也许象我们很多互联网企业并没有感觉到。而有的HR也是专职HR，并不关心也不接触这些内容。

所以对于环境保护法、安全生产法并不了解。但每次参加相关的会议、培训时，我们总会听到环境保护的相关处罚，什么50万元，上百万元，强调安全生产的7宗罪等内容。

这其实是告诉我们：不遵守，你将可能接受很大的处罚。

因此，你需要牢记做好环保。搞好安全。

而借口，要想我们避免，基本不可能。唯有想法减少找借口的机会，给予不敢找借口的理由。

因此，我们要从两方面去考虑，让自己尽量不找借口。找借口危害性很大，借口的成本很高。

1、找借口阻碍自己成长。——让心安成为习惯。

我们时常说只有不断的挑战自己才能让自己快速的成长。而只有不断的接触新事物，才能让自己的思维开阔。

而借口，恰恰是一种阻碍自己突破自己，拓展自己的强力阻挡。

在找借口的时候，我们就会逐步的忘记追寻正确的问题解决方法。放任自己就这样，安于那一种平和。因此，借口不仅只是一种语言，更是一种消极的思维模式。如果将找借口形成了一种习惯。那么我们将会永远沉浸在一种找理由的思维模式中，再也不会想要主动的解决问题。而失去了真实的努力，你还能成功吗？

因此，习惯性的借口，会让自己失去成长的机会。

2、找借口让你归于平淡。——在职场你将成为透明。

作为资本的承载体，企业是逐利的。而一个常常找借口的人，给企业带来的只有一次次的没有完成任务的理由，带给企业的只有这样那样的问题。而没有成果的同时，你还在消耗着企业的资源。

有谁会养着这样的只有理由和问题的寄生虫？

而地球是圆的，没有谁都会一样的旋转。在你找理由不去、不担、完成不了任务的时候，总会有其他的人会完成任务。

也许是人家的机缘，也许是人家的能力。但无论如何，那样的成果与你无关。

因此，偶尔找个借口，也许在职场可能原谅你。

当借口成为了习惯，你将会不断的为自己找到一个心安的理由。那么更多的谎言、推卸责任、是非不分、伤害别人等都将会逐步的出现在你的职场之路。

你说，还会有谁敢用你。你将成为“在也等于不在”。

三、扩大安界，加强员工对事件的掌控力。——提升员工能力。

我前面说过，找借口其实是绝大多数人的一种本能。区别的是找借口的频率、找借口的事情的大小。就象文化大革命一样，有人说这是四人帮的祸，有人说是主席年老的因。

但其实都是因为自己把控不住，所以没有办法而找借口。

因此，要减少找借口，除了知道危害外，还要扩大个人的安界范围，提升自己的处置问题的能力。

在上半年在“一起来盘点HR必知的管理学经典原理”的话题中我，《如何用手表定律与鲶鱼效应来扩大“安界”》一文中有过如何扩大自己的安界的阐述。（可点击阅读）

现结合该内容再次总结：

一是加强提升任务难度，提升能力要求。要让员工主动与被动的提升能力，才能匹配自己的岗位的工作能力要求。

二是引进竞争机制，不进步则退场。一方面在内部开展岗位比武，提升内部的成果竞争，以争夺企业资源。另一方面引进新鲜血液，让老员工在新的竞争压力刺激下，主动的与新人竞争，形成自己新的能力，扩大自己的承受能力与能力覆盖范围。

三是严格规章制度，坚决结果交换。一方面在承受新的规章下，让员工被动的因生存问题，而扩充自己的能力，寻找新的突破。才能承受和匹配新规、新标的成果要求。另一方面，以结果说话。强调企业对成果的评估。没有价值的结果，就是白费劳力。不再说什么苦劳。

小结：

借口就是一拦路虎。让我们提升能力，扩展自己的安界范围。而企业不仅是一个用人的机构，还应该主动的提升员工能力，并通过规章、执行等来强调结果交换，让员工不得不提升。

只有能力提升了，对事件、问题的处置能力、掌控能力提升了。借口自然会少了。

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文|任康磊

关于借口，有人觉得，员工有借口，是不是因为员工负责工作确实有难度？我们应该不能完全忽略员工的借口吧？

实际上，即使是最简单的一件事，办不好，也可以找到很多的借口。

想象这样一个场景，公司厕所的卫生纸用完了，新的卫生纸最早明天才能到货，管理者张总让小王去楼下超市买两包卫生纸带回来。

过了一会，小王空手而归，张总问：为什么没买回来？

小王回答说：张总，楼下超市卖的卫生纸和咱们之前买的品牌不一样。

张总说：那要什么紧？你买回来不就好了吗？

小王说：这个品牌有点贵，我怕买回来以后财务不给报销。

张总说：财务报销有那么重要吗？去买！我保证给你报销！

过来一会，小王又空手而归。张总问：怎么又没买回来？

小王说：我仔细看了看超市卖的所有卫生纸，没有咱们厕所能用的那种规格，我怕买回来以后装不上。

张总说：那你就不能再去旁边另一家超市看看？

小王说：对哈！

过了一会，小王再次空手而归。张总说：有怎么了？

小王说：旁边那个超市也没有卖咱们这种规格的。

张总说：那你准备让公司的人今天上厕所都没有纸用吗？

发现了吗？再简单的事情，也有人会办不好。这时候，他总是能说出很多借口。

员工找借口，是一种正常现象。

因为人总有趋利避害的本能，总是有对外部负面归因，对自己正面归因的冲动，因为这样，人们才能保持自己的自尊水平。什么意思呢？

就是当事情没有办成，或者遇到危险的时候，人们总是喜欢把责任和压力从自己身上推开，说这不是自己的问题，都是客观环境不好，都是同事不配合，总就是因为天灾人祸，和自己没关系；当事情办成功了，就偏向于认为自己为这个事情的办成立下了不可磨灭的汗马功劳。

但是员工找借口，能不能避免呢？

答案是能！

靠什么避免呢？靠的是团队管理者在团队中创造的组织氛围。团队管理者可以为员工创造一种不能找借口的组织氛围，来避免员工找借口。

什么是组织氛围？

这一点，我们可以看一看李云龙的队伍。狼吃肉，狗吃屎，这就是李云龙为自己团队创造的独特组织氛围。

那么，如何创造避免员工找借口的组织氛围呢？

这里，可以注意3点：

1.在团队内树立用价值交换的思维

商业世界讲究等价交换，员工用职责换来薪酬，用业绩换来奖励，用贡献换来表彰，用成果换来晋升。可是，借口能换来什么呢？在商业世界等价交换的市场规则面前，它本应当什么也换不来。

如果一个员工没做出什么结果，却对管理者满嘴借口，它想换来什么？他想换的，其实是来自上级的同情和怜悯。这时候，如果团队管理者给了员工同情和怜悯，员工就会得到一个信号，他就知道原来借口确实可以为自己换来好处。接下来他会怎么办呢？他会继续找借口。

如果团队管理者没有给员工想要的好处，而是给了员工一个他不期望见到的回应，比如立即打断员工的话，让他不要再说借口。这时候，员工就会知道在这个团队里面，借口换不来任何好处，员工就知道以后还是不要再说借口了。

阿米巴经营为什么会成功？正是因为阿米巴经营把商业世界的等级交换原则在团队管理中运用到了极致。每一个阿米巴小组都要独立经营，自负盈亏，都要用自己创造的价值来为自己变现。小组中的每一个人都要为结果负责。在这样的组织中，借口很难有容身之所。

2.通过机制将等价交换原则落实到位

等价交换不应该只是一句口号，要把这句话变成组织氛围，还要有机制的支持。什么是机制？机制是一系列制度，流程，规范自动运转之后的结果，就好像太阳能电池，放在有太阳的地方，就有源源不断的能源供应。

什么样的机制能够落实等价交换原则呢？首先是团队里面的报酬机制，有价值结果的人，拿到报酬，没有价值结果的人，不仅拿不到报酬，还会被从团队中清除出去。这里的报酬，指的不仅是基本工资，它包括一切物质激励。

其次是团队中的表彰机制，表彰机制代表着精神激励。如果要给团队成员的精神激励排序，排第一的，是价值高，贡献高的人；排第二的，是价值中，贡献中的人；排第三的，是价值和贡献低，但在努力改变的人；排第四的，是价值和贡献低，但是满嘴借口的人。

3．帮助员工养成为失败找方法的习惯

借口不会帮助我们解决问题，借口只会让问题变得越来越复杂，变得看起来越来越不可被解决。唯有跳过借口，聚焦问题本身，找到解决方案，才是创造价值的正解。

做销售的人一直盯着公司的产品没有品牌优势，一直盯着产品质量不稳定，以此为借口说这是自己没业绩的原因。如果一个产品人尽皆知，大家都争着抢着排着队购买，那还要销售人员做什么？

销售的价值就是能卖出现在的销量和规模不是那么优秀的产品。员工与其说一些借口，不如找到方法，提高业绩。销售团队的管理者与其听员工说一大堆借口，不如和员工一起查找销售环节的问题，改进销售。

如何带好小团队？可以关注我的新书《小团队管理的7个方法》。献给所有HR、小团队管理者、中基层管理者的工具书，全图解落地，问题场景+实用工具+应用解析的内容结构。各大网商搜书名即可获得。

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文/金大松

远离错误的思维定式：外部归因

在固有的思维定式中，大部分人更关注投入，而不是产出。这可能与人的成长自然经历有关，婴儿会问：既然我来到了世上，那么这个世界应当给我什么东西？婴儿这么问是有道理的，因为在我们把他带到了这个世界之后，我们确实应当给他一些东西：营养、教育、亲情等。但是，随着年龄的增长，到了某个阶段，人进入社会，发现生存的现实是：必先给予而后获取。社会是互助的、交换的，人们必须要学会对这个思考进行重大的调整。它不再是：这个世界应当给我什么？而应当是完全相反的另一个问题：我应当给这个世界什么？

也许有的人一辈子没有走出婴儿的思维定式，因此也注定他此生不会有什么成就---错误的思维定式让他们远离社会的互助关系。

人的行为动机至少有一点是可以肯定的：趋利避害。

趋利避害几乎是所有生物的天然法则。人们不断地寻找外部原因为自己脱责，其实也不外趋利避害使然。只是他的智慧不足、认知不够，他的“利”是短利，他的“害”是眼前的害而已。“男人的胸怀是冤枉撑大的，多一点委屈，少一些脾气你会更快乐。”---如果你能如马云这般理解，格局定大不同，对吧！

禅师问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”

弟子们面面相觑。

禅师说：“把它放到江、河、湖、海里去。”

一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能有力量。融合的前提则必须把责任给担起来，先从检讨自己开始。

成为问题的终结者，必须有自我承当的精神，而你才可能由专才转变为通才。很多时候，“隐瞒过失，还不如割浓为快”。

主动从自己身上找原因，不仅是一种态度或者说教，它也非常切实地影响个人的成长，你需要有足够的智慧和远见才能看清这一点。例如：

只有先牺牲自己，才能得到回报，为了整体的强大，人人都皆可成为领头羊，只要你愿意为大家牺牲。

胸襟恢宏的人，有容乃大，不局限于一时一域的得失，可以成大事。胸襟窄狭的人，忌才妒能，终必私而忘公。

你的聪明才智只是种子，生长需要土壤。一个把主动担责为行动纲领的人，实践的平台和机会自然向他开放。你服务的“整体”有多大，就意味着令你生长的土壤有多厚实。

在企业里，员工与员工之间在竞争智慧与能力的同时，也在竞争态度！

但话又说回来，对有的人来说，是真的不懂上面的道理吗？

不是的，那是他的拖延症在作怪！

一般来说，员工犯了错，有不足，他自己多半是知晓的，他的理智也知道，靠掩盖也只是掩耳盗铃，实际上大家都心知肚明，是盖不过去的。但为什么还是要做这样无力的辩解呢？他，仅仅是情感上需要让挫败感来晚一点---拖延。

拖延症在本质上是非理性的：我们明明知道不提前完成一件事是对自己是有害的，但还是会陷入长期拖延的非理性循环。我们无法控制的不是拖延本身，而是要完成一件事情时产生的消极情绪---内心就是不愿意接纳这种因自己的过错或能力不足带来的挫败感。

因此，拖延是一种情绪调节的问题。

拖延症还和更深层次的感受有关，比如自我怀疑。

我们会懊恼当时为什么不尽早地坦承自己的错误与不足，但这样的想法所施加的压力通常会导致进一步的拖延。这种想法叫做“拖延认知”。而它为拖延叠加了新的焦虑。新的焦虑又继续为拖延施加压力，这形成一个情绪上的负循环。所以，拖延症其实是焦虑的表现。当人们对完成某个任务或决定感到焦虑时，而将拖延作为应付焦虑的一种机制。

为什么会这样呢？因为人在思考问题的时候，更多都是优先考虑当下的感受。

就像孩子写作业拖沓的时候，他也知道事后会被爸爸妈妈训斥。如果拖延可以让自己的心理好受一些，即使知道日后可能会后悔，他还是会拖延。

就像你明明知道不完成电话任务就不可能有成交的机会，但是拖延能让挫折感来得晚一点，然后你要还为你的拖延行为，感到生气、自责、懊恼、自我怀疑，于是他形成新的压力继续把你推向拖延。

同样，当我们向他追责时，他若承认，就等同于他承认他犯了错或能力不足，这会产生情感上的挫败感。他的情感会告诉他：‘不要那么快承认…不要承认…等等…拖住’。哪怕他内心都已认为这是个无力的举动，他也会这么干。

当HR遇到这种情况及对抗的局面该怎么办呢？

你就要理解，其实多半是他的焦虑所致，是焦虑让他撒谎，仅仅是希望通过外部寻找借口以让自己感受好一些，那怕是暂时的！（这种情形跟心情不好时，在双十一那天拼命刷单类似，虽然要顶住不少的透支，但至少眼下爽爽的，那种等待发货的期待感与吸毒何其相似…一笑）

所以你希望对方能坦承自己的问题，最好的办法是先要化解对方的焦虑，认识到即便是承认了错误和不足并非是全面否定一个人，相反，这是一种勇气，会让事情向更好的一面发展。当他意识到趋的“利”是远利，避的“害”是大害时，行为自然立刻转变。

要让对方理解：当我们指责别人时，即表现为消极被动，因为我们只一味强调别人的缺点，而没有运用自己的力量来面对现实，解决问题，以争取最大的利益；而且如果我们能养成主动承担的习惯，我们就不会让别人的弱点来支配我们的决定；并且让他知道事前问责是提醒，事中问责是督促，事后问责是诫勉。

以上，我不知道我的回答是否够清楚明了，望朋友们指正。

长文是为遇见您，您若有知，请关注我…

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文|刘恒恩

喜欢找理由、找借口的下属遇到过很多，说实话，我自己也曾经找过理由和借口。优秀的企业管理，可以让魔鬼变成天使，而有问题的企业管理，则可能会让天使变成魔鬼。所以，要解决员工找理由和借口的问题，还是要从企业管理方面进行持续改善。本文主要从“企业氛围”、“耐心完善”、“君子协定”、“违者必究”四个方面进行简单阐述，供感兴趣的朋友参考。

一、形成良好的企业氛围

（一）管理者要以身作则

1、只许州官放火、不许百姓点灯

（1）部门领导说：“对不起各位了，今天有点堵车，部门会议我迟到了，不好意思啊”。

下属笑了一笑不说话，心里想：“部门领导嘛，怎么说呢”？

（2）员工说：“领导对不起，今天有点堵车，部门会议我迟到了，实在对不起”。

部门领导板着个脸说：“堵车是理由吗？你就不能早点出门？请你不要找借口。如果再有下次，一定处罚”。

员工内心很不服气，心想：“你能迟到找借口，我就不能找了吗？官大一级压死人，嘴上可不敢说”。

如果我们各级管理者不停地“放火”，企业氛围就被破坏了，我们的员工也将会出现越来越多的“点灯”现象。

2、管理者要说话算话

年初的时候，老板承诺销售人员，今年业绩奖金将上不封顶，完成多少拿多少。销售人员都像打了鸡血一样，埋头苦干了一年，经常“起得比鸡早，睡得比狗晚”。

年底算业绩奖金的时候，老板一看，有几个销售人员业绩奖金都大几十万了，这还了得。于是老板就说：“今年公司原材料涨价了、现在现金流也很紧张、公司也在加大经营方面的投入，业绩奖金要以2倍的基数封顶”。销售人员找老板理论：“这不是说话不算话吗？不想给就明说，找这么多借口和理由干什么”？

不管销售人员怎么说，老板还是坚持自己的意见，销售人员一肚子火，想把老板打一顿的心思都有了，而且，还因此离职了几个。

如果管理者说话不算话的事情多了，那么员工说话不算话的事情或许也会慢慢出来了吧，人心都是肉长的。

（二）老实人不应该吃亏

1、员工说：“领导对不起，今天算XXX离职工资的时候，我算错了，还好财务发现并纠正了，给您添了麻烦”。

2、领导说：“以后还是要仔细一点，工资算错是一个大问题啊。这次我给你先记着，你一个月的指标是工资算错≤1次，可要当心一点了”。

3、第二个月月初，财务部提交薪资出错的数据，是1次，但并不是员工自己说出来的那次。因为，员工自己说出来的那次，财务部认为是小事情，不应该记录。

领导找了员工，说道：“你这个月薪资算错了两次，本来是要扣分的，这次我宽宏大量，不扣你绩效分了，但以后你真要注意了”。

员工心想：“财务部只报了1次，另外1次是我自己说的，你还说本来应该要扣我绩效分的。差一点点就吃亏了，以后我再也不主动告诉你了，尽量瞒着你”。

4、那么，以后可能会出现什么情形呢？

就算领导知道员工出现错误了，员工可能会找理由：“统计数据的XX部门都认为是小事情，领导你为什么要较真呢”。

所以，有时候员工找理由，是我们管理者艺术修养不够造成的。

（三）管理者要擅于倾听与说服

员工说：“领导，你交代我的事情，我想了一下，我是这么认为的，第一、第二”。

领导打断说：“等一等，你的想法是片面的，请你按照我的要求去做”。

结果，员工没做好，领导说：“你到底是怎么回事啊”。

员工说：“我一开始就认为这个工作的方法是有问题的，我也向你说明了我的观点，可是你不让我把话讲完，工作没做好，不应该怪我吧”。

领导气得想摔东西，可是，员工说得也不是完全不对嘛，为什么不让员工把话讲完、为什么不说服员工呢？如果再纠缠下去，可就变得对立了，只能吃一堑长一智。

（四）耐心地给下属必要的指导

1、员工工作遇到困难或者不会做了，去找自己的领导寻求帮助，领导说：“我现在没时间，你自己想办法吧”。

2、员工又因为工作遇到困难或者不会做了，去找自己的领导寻求帮助，领导不耐烦地说：“你怎么这么笨，我简单地说一下，1、2、3…，好了，去做吧”。

这些事情发生了几次……

3、领导问：“为什么没有及时完成工作”？

员工说：“我遇到困难了，不知道怎么做，你也没帮助我，或者，你简单地说了一下，我也没懂，看你不耐烦的样子，我也不敢再问了”。

领导说：“你不能再找我吗？你不能再问吗”？

员工心想：“你的脸色像个包公一样，好像我欠你钱似的，我咋还找你、问你呢？反正你爱咋地咋地吧”。

二、耐心完善

（一）都是口头命令惹的祸

1、领导说：小李，你今天下班前把XXX工作给我做一下，这个工作是这样的，我简单说一下……。

小李说：“好的，领导”。

2、工作任务交上来后，领导勃然大怒：“你怎么做成这样了呢”？

员工委屈地说：“领导，我是按照你的要求做的”。

领导说：“我是这么要求的吗”？

气氛一下子紧张了起来……

3、口头命令的弊端暴露出来了，所以，如果我们下达的是口头命令，最好按照下列方式进行

（1）领导阐述命令的内容、时间要求、执行方法。

（2）下属重复一下对命令内容和执行方法的理解。

（3）领导发现问题则纠正，没有问题则开始执行。

当然，我们能不下达口头命令的，尽量不要下达口头命令。

（二）孰对孰错，不能成为一个谜

1、领导说：“小王，我已经告诉你XX事情很紧急，你要跟紧一点，怎么流程还在采购部”。

小王说：“领导，我已经跑到采购部催了好几次了，采购部没有及时处理，和我没关系啊”。

领导拿起电话，问采购部XXX，采购部XXX说：“小王没告诉很紧急啊，而且，他也没催过我”。

孰对孰错已经很难查了，双方对峙也未必有用……

2、领导只能背锅，等待着老板的斥责，但心里面是很不痛快的，于是立即规定

（1）填写流程，请注明需要各个处理节点完成的截止时间。

（2）跟进相关部门、岗位事宜的，通过邮件、微信、钉钉等途径，不能采取没有记录的跟进方式。

（3）跟进工作中出现异常或者工作中遇到困难的，请立即上报上级领导。

（4）如果没有按照上述方式处理，一律扣绩效X分/次。

（三）请不要马后炮

1、老板问销售总监：“为什么第一季度的销售目标只完成了86%”。销售总监说：“老板，第一季度的客户投诉太多了，我们丢了几个客户”。

2、老板说：“如果是因为客户投诉导致我们销售额下降，那么你为什么不在问题出现的时候，第一时间告诉我呢”？

3、销售总监说：“我在会上讲过客户投诉有点多了，但是，你也没问有没有影响销售业绩呀”。

4、老板不想搞得不愉快，就此打住，但立即要求人力资源部发给通知给各部门：

（1）如果有事件影响本部门、本岗位目标或者工作的，必须在事件发生后当天向上级领导汇报，由上级领导协调是快速解决问题，还是修改工作目标和工作标准。

（2）如果其他部门影响本部门、本岗位的目标达成或者相关工作的，必须在影响因素出现后的当天向上级领导汇报，由上级领导协调是快速解决问题，还是修改工作目标和工作标准。

（3）未及时上报的，一律以无故找借口论处，扣绩效X分/次。

三、君子协定

（一）寻找公司内找借口和理由的管理漏洞，举例如下（供参考）

1、填写流程，请注明需要各个处理节点完成的截止时间。

2、跟进相关部门、岗位事宜的，通过邮件、微信、钉钉等途径，不能采取没有记录的跟进方式。

3、跟进工作中出现异常或者工作遇到困难的，请立即上报上级领导。

4、如果有事件影响本部门、本岗位目标或者工作的，必须在事件发生后当天向上级领导汇报，由上级领导协调是快速解决问题，还是修改工作目标和工作标准。

5、如果对上级领导安排的工作不清楚的，必须要详细询问，因不清楚工作而导致完成结果不理想，则以违反《日常行为规定》论处。

6、如果其他部门影响了本部门、本岗位的目标达成或者相关工作的，必须在影响因素出现后的当天向上级领导汇报，由上级领导协调是快速解决问题，还是修改工作目标和工作标准。

7、违反上述规定的，扣除绩效X分/次。

（二）签订《君子协定》

部门所有人员都在《君子协定》上签字，当然，《君子协定》其实是日常行为考核中的一小部分，日常行为考核涉及到很多内容，我们应该完善我们的日常行为考核制度和细则。

四、违者必究

1、君子协定中的事项，每发生一次，我们都要记录下来，并让员工签字确认。如果是之后改正了，不再违反，那么可以不扣分。如果之后再次违反，那么可以是每次扣X分（具体根据企业情况而定）。

2、在运行过程中，可能会出现极少数的顽固分子，拒不签字。我一贯的做法是：如果不签字，又说服不了我，第一次我可以原谅你，但如果有第二次，那可就不行了。以后你在部门的发展、加薪等都会有影响。甚至，对此类人员的工作，我会盯得很紧、很严厉，对于顽固分子，只能用狠招了。

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文|陆晃

一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象也很好，但有一个明显的毛病：做事不认真，遇到问题总是找借口搪塞。

刚开始上班时大家对她印象还不错，但没过几天，她就开始迟到，办公室领导几次向她提出，她总是找这样或那样的借口来解释。

一天，领导安排她到某大学送材料，要跑三个地方，结果她仅仅跑了一个地方就回来了。领导问她怎么回事，她解释说："这大学好大啊。我都在传达室问了几次，才问到一个地方。"

领导生气了："这三个单位都是这个大学著名的单位，你跑了一下午，怎么会只找到这一个单位呢？"

她急着辩解："我真的去找了，不信你去问传达室的人！"

领导听后很生气，其他员工看在眼里，好心帮她出主意：你可以找这个大学的总机问问三个单位的电话，然后分别联系，问好具体怎么走再去；你还可以在进去之后，问老师和学生……

谁知她一点儿也不理会同事的好心，反而气鼓鼓地说："反正我已经尽力了……"

结果，这个女孩被辞退了。

故事中这位女孩的行为应该是让所有领导最讨厌的，没有之一。像她这种遇到问题不是想办法解决，也不是向领导询问方法，而是找借口放弃的人，不仅浪费了时间，还可能耽误了事情，造成相当严重的后果，领导不辞退你辞退谁呢？

与之相反的故事，是《致加西亚的一封信》，主人翁安德鲁·罗文，美西战争中一名普通的中尉，在突然接到一个艰巨的任务——把信送给古巴将军加西亚时，没有丝毫犹豫，凭着智慧和勇敢，以满腔的热情去克服困难，最后胜利完成了任务。

在当今职场里，我们都想要罗文这样的员工，不想要遇事只会找借口推诿的员工。可现实中罗文这样的员工毕竟是少数，面对总爱找借口员工，我们应该怎么办呢？

要么咱们来一波霸道总裁风，直接跟他说：你明天不用来了！

要么咱们就一起来探讨“如何通过管理来提升员工解决问题的能力”。

在确定如何培养员工解决问题之前，我们先来理清员工面对工作爱找借口的原因：

1、员工不清楚或没理解任务信息

上级领导在发布任务的时候，用自己的惯性思维去表达，但员工没法理解正确的意思，只能靠自己的“想象”或者“以为”去做事。

举个栗子：我们很多领导分配任务时最习惯说的一句话是，小王你去跟某某对接一下。

跟领导时间比较长的，自然知道“对接”后面是要沟通清楚哪些信息，但刚来的新员工怎么理解呢？

2、员工不知道工作怎么做

企业没有针对性和实操性的岗前培训，或培训内容不到位，员工不知道工作的具体方法，只能自己摸索去做。

3、员工工作流程不顺畅

造成的深层原因是各项目主管内部沟通、审批等流程过于官僚化、复杂，导致员工做事遇到很多掣肘。

4、员工不知道事情紧急性和重要性

领导在布置任务时，没有说明任务的紧急性和重要性，或者没有规定任务完成期限，导致员工执行过程中遇到问题没法解决，就会拖延或延期。

5、员工不清楚任务结果好坏的奖惩

企业奖惩政策欠缺，或是政策过于复杂，考核方式不合理，员工不清楚自己做好了能有哪些奖励，没完成工作有哪些处罚，或者处罚不够引起重视。

针对以上原因，我们应该如何通过管理来提升员工解决问题的能力呢，总结如下：

1、清晰的目标

在明确目标（包括：时间期限、完成标准）的前提下，员工才能制定正确的执行方案。

2、提供工作建议

针对新员工或者一个新的项目，可以提供给员工几点工作建议或者思路。

3、通过授权增强责任感

给予员工肯定，适当的授权， 让其承担一定的责任，增强员工的责任心。

4、健全考核与奖惩机制

建立健全的考核与奖惩机制，增加员工完成工作的动力，更有利于激励员工解决问题，完成任务。

5、通畅的工作流程

企业建立通畅的工作流程，是提升员工工作效率的基本条件，同时也减少因为工作流程中的。

6、良好的沟通渠道

在员工执行任务期间，领导可以定期通过沟通了解和监管工作的进度，把控工作顺利进行并准时完成。

在我们的工作中，都会遇到形形色色的工作伙伴和同事，如果我们只有和聪明的人共事，才能完成任务，那是不是自己的发展也很受限呢？只有懂得向下管理，同时也要学会向上管理（有机会再聊），我们才能勇往直前，立于不败之地。

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文|李志勇

  看到“找借口”三个字，心里就来火。如果这样的行为前面还有“总爱”二字，那不就是一种习惯了吗？这还得了，工作怎么开展得下去，任务和目标如何达成。所有工作不就由领导一个人干完、员工上班集体玩手机/打游戏算了？

  我认为，让员工养成如此“习惯”的根本原因在领导。如果想改善，我认为可以这样来做：

1、定好规矩

  我认为，在员工行为规范或员工手册或一些管理规定制度中，应当有类似这样的规定，即：上级安排下级任何工作或任务，下级必须无条件服从和执行，或者下级未达到领导预期工作结果，不得找任何理由和借口推脱或逃避，否则按照严重违反公司制度给予辞退处理，除非该工作或任务会严重危及员工生命安全。

  当然，这样的规定，不能如上笼统概括式的规定，可以具体罗列本企业实际工作中员工推脱、找借口的种种具体行为，并且定期给予修改和完善，这样，就更适合本企业的实际需要了。

  如此规定，在员工入职前就要讲明白，入职培训也要签字学习，而且各级管理人员也需要在今后的日常工作中随时给员工灌输和讲解，让“服从安排”成为企业的文化和员工的一种自觉行为。

2、领导带头

  有了规定，就必须严格执行。要想规定执行落实到位，领导必须带头，特别是中高层管理人员。要想让这些中高层人员带头养成“服从安排”的习惯，公司董事长、总经理和HR部门负责人是非常重要的。

  首先，董事长、总经理要带头。即总经理在董事长面前不找借口，对存在问题和困难，只说自己的毛病和下一步措施，既不说内部的问题，也不讲外部的原因，因为，不管是内部还是外部的问题，都是你需要自己努力想办法去克服或解决的问题，而不是为“某个问题”去寻找理由。否则，你坐在这个位置上，不努力想办法去解决，要你来干什么，如果总是找借口，那你离离开就不远了。

  总经理在董事长面前养成如此习惯后，就需要通过自己的管理，不折不扣的向副总、各部门长传递下去，不能走样，而且要坚持始终，任何事情任何工作都如此对待。

  然后，是HR部门负责人。要敢于坚持制度和规矩这个原则，也就是任何人如果违反了，只要事实、证据充分，就要敢于按照规矩进行严肃处理，即使是总经理、副总，也要敢于在董事长面前较真儿和坚持到底。当然需要表明如果不严肃处理的种种弊端，以及认真处理的良好效果。这种为了公司长远着想的较真儿，董事长一定是理解的，往往还会真心佩服，毕竟如此坚持原则，是需要顶着多大的压力啊，并不是每一个HR人都愿意、都敢这样干的。

  这样干，肯定会得罪一些人，也许时间长了，自己的位置都不太保。其实，这有什么呢？自己已经养成如此良好的习惯，走到哪里都会得到老板的认可，因为你毕竟是在为他的公司在着想！

3、严惩第一次

  我们都知道，如果小错不断，大错必现，只有防微才能杜渐。在员工犯错问题上，要想让员工不犯大错或少犯错，只教育、说教或人性化管理是没有用的，必须动真格、让其感觉到痛，才会起作用。具体来讲，可以这样做：

  在各级会议和制度中都要求，上级对待下级的任何找借口或逃避推脱行为，第一次发现一定要严肃处理，不能原谅和轻易放过，公开按制度处理，让其接受深刻的教训，只有这样，第二次类似错误到来的时间才会更长些。

  另外，如果第一次错误没有处理，出现第二第三次后才处理，如果事后经过调查属实，将对责任上级进行严格处理，让管理人员不能在管理问题上的讲人情。

  当然，处理是需要按照制度办事，不能上纲上线，也不能降档对待，如果拿不准，就提交上级研究决定。不管是否涉及扣薪降职、辞退的，都应公开通报处理，不应私下小范围处理。

4、一视同仁

  如果不是十分重要岗位的员工违反了规定，严格进行处理是相对容易的，因为即使因此导致员工离职，也不会太影响工作，对这样的处理，领导是会支持的。

  然而，如果是公司重要岗位的员工违规了，出现“推脱、不服从找借口、逃避”等行为，通常讲，领导就会掂量掂量了，因为这样的员工如果出现工作消极甚至离职，对公司的影响是较大的，相对来讲，再招聘也是一件不容易的事。

  这样的考虑是非常正常的，不能说短视，也不能说不讲原则，但确实没有一视同仁，没有公平公正。其实啊，要正确处理关键员工的违纪，可以这样来思考：

  如果严肃处理，员工会有怎样的反应？会有什么最坏结果？对公司最差的影响是什么？那么，针对这些“反应结果和影响”，公司可以做哪些积极充分的处理之前的准备？比如：寻找替代者、向有关员工解释说明等。

  如果不严肃处理，其他员工会怎样认为？对这些员工今后遵守公司其他规定的影响会是什么？该员工没有受到应有的处理，会不会认为领导和公司会放纵自己，今后违反公司其他规定的胆子会不会更大？

  以上正反两方面的情况或影响进行一下比对，就容易寻找到恰当的方法，比如：

  需要严肃处理，并且公开通报，但可以说明，如果今后达到某种程度的业绩或优秀表现，不但可以获得对应的物质和精神奖励，以前那个通报处理也是可以从取消的，也就是说，不影响年度评优、晋级等。

  如果这样的类似处理都不能实施，我认为，这样的员工还是忍痛割爱吧，再牛的员工，如果不讲规矩，不但影响其业绩的正常发挥，而且还会带坏团队士气，让团队整体业绩难以提升，这样的员工，到了任何一个单位，也不太可能始终被重视的。

  相反，那些真正的牛人和大家，一定是非常谦虚的，永远都明白天外有天、人外有人，永远都有自己不懂、不明白的东西，对下属和向自己请教的人，态度始终都是和蔼的，只有那些自以为不得了的半罐水，才不知天高地厚。

5、员工也需自重

  员工爱找借口，如果要改善，只靠外界因素即公司或上级领导的严格要求，也需不能起到完整的效果，一是如果在这样严格的环境下坚持不下来选择逃避，二是口服心不服，三是不能从意识和思想上搞清楚利害。

  找借口，不管你认为这个借口是多么充分和直接，也不管你认为问题和困难是多么严重，只要养成了这个习惯，下一次、今后遇到任何事情，你都会不自觉的这样处理和对待上级。

  这样的习惯一旦养成，领导就会慢慢将重要之事交由他人办理，甚至疏远你、想办法让你离职，因为有你在他身边，领导会感觉到很累，你总是找借口，领导都不知道把什么事情交给你才不会找借口，让你做事情，还不如领导自己动手做，有你在，还不如没你在的效率高。

  另外，你总是找借口，总是认为是“别人的错误”影响了你的工作，那么，借口一找，你就停止了思维，停止了面对困难、问题积极寻找解决办法的努力，将一切责任都归咎于别人，或者将问题这个皮球踢给领导。世间哪有顺顺利利办成功的事情，任何工作都必须曲折前行，越是有成绩的工作，经历越复杂、困难和问题越多，越需要执行者多动脑筋、积极承担责任。

  即使是“别人的责任或问题”，你也可以通过自己与别人进行充分的沟通和交流，消除理解和认识上的分歧，从而达成一致意见、步调一致、齐心协力去克服困难，这个过程需要费些周折和时间，毕竟让别人接受自己的想法或者自己接受别人的想法，都不是一件容易的事，但请明白：世间上80%左右的问题都是因为交流沟通不充分导致的，然而，80%左右的问题都可以通过充分的交流沟通得到完成。这是被无数生动的鲜活事例所证明的，我们无需去怀疑，也请你相信。

  如果你想成功或有一番作为，就要学着独立思考，就要学会克服任何困难，学会担当，学会享受自己获取任何事情成功后的喜悦，不因家庭、教育、师长、同事、上级等曾经给予自己各种关照、原谅、理解而放松自己，更不能因为这些环境的影响就让自己养成“找借口”的习惯。

  别人和环境，你无法改变，但这些都是外因，真正让自己起作用的，是你自己这个内因，你若强大，你一定能够被改变，你若懒惰，上帝拿你都没办法！

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