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【理论学习】入职不足1年的员工更容易离职?HR如何看待这一现象并改善

2019-10-09 打卡案例

最近对员工离职情况进行了调研,发现离职员工中入职1年以内的员工占据绝大多数,我们常说有一个136离职定律,即是对各入职阶段的员工离职原因的总结与分析。为了避免招聘成本的浪费,HR必须要改善这一情况,降低工龄不足一年的员工离职率。

最近对员工离职情况进行了调研,发现离职员工中入职1年以内的员工占据绝大多数,我们常说有一个136离职定律,即是对各入职阶段的员工离职原因的总结与分析。为了避免招聘成本的浪费,HR必须要改善这一情况,降低工龄不足一年的员工离职率。

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入职不足1年的员工更容易离职?身为HR你认为这个结论正确么?我们又该如何看待和改善入职不足1年的员工离职问题?
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员工离职原因分析方法及离职挽留案例分享

刘恒恩
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马云曾经说过“员工离职的原因无非是有两个:1、钱,没给到位。2、心,委屈了。”员工在不同阶段离职,较为普遍的原因或许有一定的定律和法则。但如果我们能够做到因地制宜,一个案例一分析,每个案例分别改善(当然有些情况下,改善之前我们还要做一些专门的调研),我想我们不但能够明显改善员工离职问题,而且对整个人力资源管理乃至企业管理都会有明显的促进作用。离职原因获取很多公司都会做离职面谈,有意思的是,在离职面谈时,为数不少的离职员工未必会说实话,他们会找一些靠谱的理由,给公司留一点面子。要想把离职原因搞清楚,除了常规的离职面谈之外,我们还需要做下列工作:1、员工在职时的沟通、访谈把员工平时工作中反馈和抱怨的问题记录下来,并跟进改进情况,这些问题点,对分析员工离职原因是有帮助的。举例:一名财务经理,有几个月一直在抱怨工资太低了,但是老板却视而不见,只谈理想不谈钱。几...

       马云曾经说过“员工离职的原因无非是有两个:1、钱,没给到位。2、心,委屈了。”员工在不同阶段离职,较为普遍的原因或许有一定的定律和法则。但如果我们能够做到因地制宜,一个案例一分析,每个案例分别改善(当然有些情况下,改善之前我们还要做一些专门的调研),我想我们不但能够明显改善员工离职问题,而且对整个人力资源管理乃至企业管理都会有明显的促进作用。


离职原因获取

       很多公司都会做离职面谈,有意思的是,在离职面谈时,为数不少的离职员工未必会说实话,他们会找一些靠谱的理由,给公司留一点面子。要想把离职原因搞清楚,除了常规的离职面谈之外,我们还需要做下列工作:

       1、员工在职时的沟通、访谈

       把员工平时工作中反馈和抱怨的问题记录下来,并跟进改进情况,这些问题点,对分析员工离职原因是有帮助的。

       举例:一名财务经理,有几个月一直在抱怨工资太低了,但是老板却视而不见,只谈理想不谈钱。几个月后该财务经理离职了,事后我们了解到,新单位的薪酬涨了40%。但在HR部门离职面谈时,财务经理给出的离职理由是“家中有事”。很明显,这个离职理由是一种敷衍,真正的离职原因是“工资太低”


       2、员工离职时,除了和员工本人访谈,还要和员工的直接主管、间接主管以及工作对接较多的2、3个同事访谈。

       举例:采购部A君提交了离职报告,理由是“寻找更好的职业发展空间”,HR做离职访谈,A君并未说其他的问题,只是对自己的职业发展规划做一些描述。

       HR访谈与A君工作经常对接的仓管员,该仓管员告知,这几个月来料不良明显增多,A君最近工作好像无精打采的。

       于是,HR和采购部经理沟通,采购部经理回复“最近质量部在严控供应商的质量,现有的供应商达不到质量部的要求,A君的压力很大”。

       HR到仓库查了原材料的退货等数据,便和A君再次沟通,A君回复“公司现在是质量过剩,采购部经理太软弱了,被质量部牵着鼻子走,反馈了几个月了,采购部经理根本不能给下属解决什么问题,这样的工作太累”。经过一系列访谈确认,A君真正的离职理由是:“工作压力大,上级领导不能有效解决问题”。


       3、员工离职后,可以和离职员工定期联系或者从员工关系较好的同事口中获取一些信息。

       举例:一名资深技术工程师,一直在反映“协同的几个部门经常配合不到位,给他造成了很大的工作困难和工作压力”,这个问题,生产副总和技术部经理却并没有有效地解决。半年之后,该资深技术工程师离职了,理由是:“离家太远,不方便照顾家人”

       公司有一名资深质量工程师和他的关系不错,该资深质量工程师告诉质量总监,这名资深技术工程师现在的单位离家的距离更远了,他真正的理由是“公司管理混乱”。质量总监和人力资源总监的关系不错,就把原因告诉了人力资源总监。


       4、说明

       (1)我们可能不能对所有的岗位都采取这样的方式进行离职管理,但对一些核心岗位、关键岗位,了解的面还是要广一些,以免我们的离职原因失真。离职原因不仅仅是给公司领导的一个报表,而是我们改善管理的重要工具。

       (2)有关岗位分级,我在前段时间分享的《雇主品牌形象建设下的全员招聘》一文中简单描述过,在之后分享的《虚拟离职成本和招聘费用激励机制》中,将做进一步描述,欢迎大家关注、订阅。


离职挽留失败案例分享

       离职挽留是亡羊补牢,但有时候也是必须要做的工作,尤其对优秀人员、核心或关键岗位。离职挽留一般不建议采用加薪的方式挽留,这样可能会导致连锁反应。一旦员工习惯于以离职来要挟加薪,对公司风气和薪酬体系将是一个冲击。

       本文主要分享四个不同时期内离职,挽留失败的案例。成功其实很难复制,但失败或许可以让我们从中获得一些感悟,希望能够给感兴趣的朋友带来一些启发。

一、入职七天离职挽留案例

       (一)背景

       A车间招了8名新员工,因为最近订单任务很重,我特地关照人事经理,要多关心一下新员工。第七天,人事经理告诉我,新来的员工中有3名要离职,这才入职七天就离职,订单压力将会更大。我决定亲自找员工谈谈,试图挽留他们。

       (二)离职面谈过程

       1、员工回答

       (1)这里一个人要管理6台机器,劳动强度很大,我们以前一个人开4台机,工资却差不多。

       (2)我们以前工资是不交税的,现在还要交税,到手工资还少了一点。

       (3)我们不需要保险,因为不知道在上海会待几年,说不定很快就要回老家了,怎么算都交不满15年,交了也白交。

       2、我回答

       (1)我们公司虽然计件工资和你之前差不多,但我们公司没有明显的淡季,这点周围没有其他企业可以相比的,就算淡季放假,也是发全额工资的。此外,我们还有年终奖,周围很多企业一线工人是没有年终奖的。从一年综合收入的角度,我们公司比周围的其他企业是明显要高的。

       (2)我们是全员缴纳社保,对你们以后是有保障的,回老家可以把社保转回去,不满年限,你们可以自己的名义接着缴纳或者转为农保,总体还是划算的。

       3、员工回答:“我们是基层打工的,看不到这么远,我们只关心做了多少、每个月到手可以拿多少钱。社保我们实在不想缴,还不如把这个钱给我们,反而更加实惠。谢谢你了领导,我们已经决定离开了”。


       4、事后分析

       (1)事后人事经理反映,我们招聘周围做过类似工作经验的一线工人,留存率比较低。我有点生气:“那你为什么不早汇报?”

       (2)不同岗位的需求和认知是不一样的,很多一线工人更关注的是眼前的利益,他们朴实、勤劳,远期的收益他们未必能够理解,大道理他们也未必能够听得懂,当我们大道理和他们谈不好的时候,不妨退一步,从现实角度解决他们的疑惑。

       5、事后改善

       (1)针对不同岗位的需求和认知,设定不同的薪酬方式和福利机制。

       (2)经过摸底调查,公司决定一线工人年终奖折算成每月工资发放。

       (3)一线工人工资采取避税措施。

       (4)员工不想缴纳保险,公司不再强制,让员工本人写申请与承诺,便可以不缴纳(这点公司法律风险不大,只要拿出员工本人不愿意缴纳的书面证据,有很多法院判决的案例都是支持公司这方,当然工资发放方式还是要进行一定的处理)。


二、入职一个月离职挽留案例

       (一)背景

       这个方面举一个不是我亲身经历的例子,有一个朋友,HR体系规划能力很强,应聘一家公司HRD的职位,待遇之类的都不错、离家又近,可是一个月就向老板提出了离职申请。


       (二)离职面谈过程

       老板不解,问他原因,他说:“公司现在对一线工人的招聘需求很大,但招聘却相当不理想。一线工人的招聘是HR部门目前最重要的工作,但HR目前的团队支撑不了这项工作。而这恰恰又是他的短板,他也没有好的资源可以解决这个问题”。

       老板说:“没关系的,你刚来,我理解你,你慢慢建立资源,或者调整团队人员,只要在一个月内解决这个问题就可以了”。

       朋友说:“现在各部门对他的印象已经很不好了,入职以来,在一线工人招聘方面没有任何起色,而且,一个月内解决问题的可能性很小,就算他能够有效开发资源,也需要一定的时间。”

       他想再翻身的难度已经很大了,所以,还是选择了离开。


       (三)事后分析

       1、我们在招聘一个人的时候,特别是中高层,一定要思考,我们迫切需要解决的问题是什么?他所在部门的痛点是什么?他是不是具备在不长的时间内解决迫切问题和痛点的能力,或者公司能不能有力量协助新人解决这些问题?做不了雪中送炭的中高层,生存的压力和难度是很大的。

       2、每个公司的HRD最擅长的地方是不一样的,并不是全部选择体系规划能力强的人。


三、入职三个月离职挽留案例

      一)背景

       B君是公司模具部的项目工程师,入职以后很快就显示出了优秀的专业能力,之前几套一直验收不了的模具,在他手里成功验收了。生产副总在生产中心会议上公开强调,你们这么多人搞不定的事情,B君一来就搞定了。此举让很多老员工都妒忌、心中不是滋味。

       在HR部门平时新员工访谈过程中,B君多次提到了公司老员工的排斥文化、老员工故意刁难的事情,HR部门也向模具部经理反映了。遗憾的是,在入职刚满3个月的时候,B君向公司提出了离职申请。


       (二)离职面谈过程

       1、员工回答

       他是技术出身,本身也不善于沟通,但工作中需要沟通的事情太多了,跨部门沟通实在太累。他之前反映过的老员工排斥、冷漠、故意刁难、看笑话等现象并没有得到有效改善。有时候想和他们多沟通,但他们好像都很忙,约了好几次都约不上,好不容易约上了,沟通的时间又比较短,并不能解决问题。

       2、HR回答

       你反映的问题我们都向模具部经理反映了,没有改善,我们也有失职的地方,我们没有跟进好。我们会向生产副总、总经理反映问题,希望你能再考虑一下。

       3、员工回答

       我对公司解决老员工排斥文化、沟通环境的改善没有什么信心,所以,不会考虑留下来。


       (三)改善建议

       很多公司都有老员工的排斥文化,完全杜绝或许很难,但如果这种排斥文化太过于激烈,会对新人造成一种天然的屏障,把新人推出企业之外,一个良性的企业文化,则可以把新人拉进来。对于如何改善排斥文化,谈谈个人的一些观点。

       1、新员工反馈问题追踪与考核机制

       (1)本案例最大的问题点在于新员工反馈的问题,没有形成有效的追踪和改善机制。

       (2)对于新员工反馈的问题,经公司总经理审阅需要改进后,一定要由HR部门以公司的名义发给所涉及的部门和人员,限期改正。

       (3)HR部门要追踪改善情况,对于未及时改善的部门和人员,要进行一定的考核。同时,改善情况要及时向新员工反馈,让新员工觉得公司很重视他们的问题。

       2、不要把新员工抬得太高

       (1)曾经有一个认识的企业老板,招聘了一名制造总监,老板在一次会议上向所有的中、高层宣称,这是一名非常厉害的管理专家,比我们现有的这些总监至少要高两个档次。这样的举措导致所有中、高层内心都很排斥这名制造总监,暗地里都在制造麻烦。在老板有点明白中高层在排斥的时候,这名制造总监已经做不下去了,含恨离开了企业。

       (2)除非企业文化建设做得比较好,公司已经形成积极向上、团结协作的企业文化,不然,我们对新员工还是适当低调地介绍和对待。就算新员工入职之后,取得了一些成绩,我们可以给予一定的表扬或奖励,但不能太过于高调,尽量不要让新员工享受老员工都从来没有享受过的殊荣,以免引起老员工的普遍嫉妒。所谓“捧得高、摔得惨”、“枪打出头鸟”等现象,我们还是要注意。


       3、其他问题

       如果新员工沟通和融入环境是一个障碍,那么我们可以由上级主管甚至高管带领新员工一起解决最难沟通的几件事情。同时,公司应该创造一些沟通平台,比如跨部门的座谈会、茶话会或者其他形式的团建活动,来增进新、老员工的相互了解与沟通。


四、入职一年离职挽留案例

       (一)背景

       新年刚过,入职一年多的资深设备工程师C君就打了辞职报告,当看到辞职报告时,设备部经理和人力资源部经理都很吃惊,因为C君的辞职是“毫无征兆”的,而且,C君很专业,是不可或缺的人才, C君的辞职理由是“个人发展空间和薪酬待遇因素”。

       (二)访谈过程

       1、HR问题

       你加入公司才1年多,按照公司规定必须是满一年才可以加薪的,你刚符合加薪的条件,公司也正准备给你加薪。至于发展空间的问题,公司现在也在快速发展的过程中,以后肯定会有更多的职位的,所以,你的发展空间还是有的。

       2、员工回答

       虽然我才来一年多,但据我了解,公司每年晋升的人数寥寥无几,500多人的公司,每年好像只有几个人有机会晋升。公司虽然每年都有可能加薪,但基本上也是加5%-8%左右,我不知道这样下去,我什么时候才可以买一套属于自己的房子。现在正好有一家公司,给我设备主管的职位,薪酬也上涨50%。其实,如果公司能有很好的发展空间和薪酬提升机制,我也不想跳槽,毕竟跳槽是有风险的,但现在我不得不跳。

       (三)改善建议

       发展空间和薪酬因素,不仅仅是老员工离职的原因,新员工在了解相关情况之后,有想法的人同样会离职,对于岗位晋升和薪酬提升机制,做一些简单的说明。

       1、同岗不同级:比如设定“工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师、专家级工程师”等不同等级,拟定一定的晋升条件,符合条件就可以晋升,但工作职责未变。

       2、骨干岗位保留机制

       (1)分阶段股权激励:有些公司会设立股权激励机制,这个股权是分期释放的,达到一定的年数释放一部分,股价则不变,股权的吸引,让员工不甘心轻易离开,股权激励是一个系统工程,后续会做一个专门的分享。

       (2)免息购房贷款或有条件送房

       有些公司会给骨干人员提供免息购房贷款或有条件送房,但前提是必须服务多少年,如果在规定的年限内离职的话,那么要按照正常购房贷款的利息支付给公司,而且,还要把剩余的贷款一次性还给公司。一次性偿还利息和本金压力是很大的,所以,一旦接受了这种福利的员工,离职的概率就会低很多。

       (3)特定加薪机制

       对于关键岗位和核心岗位,加薪机制和其他岗位是不一样的,加薪的频率和幅度应该高于一般的岗位,而不能一刀切,“二八法则”在管理中的运用是很广泛的,我们还是要时刻注意这样的法则。

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初探延长价值发挥期员工在企业中的生命周期

涂熙
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  确实听说过136离职的规律,入职时间的长短似乎和离职的几率有一些关系,也有一些数据也显示出入职不足一年的人员更容易在这个时间节点选择离职。我们先不讨论入职一年内的人员容易离职这个结论是否正确,先看看实际情况是怎样。入职一年的时间确实是掌握了基本的工作技能,对个人有一些新期望的时期。大家也都知道员工从入职开始进入企业,从新手逐步经过3-6个月的培训学习,渐渐掌握了一些技能和本领,逐步开始进入工作熟练期。如果是校招入职的员工,在逐步实现了学生和职场人的身份转变之后,也开始逐步确定未来的方向。如果是社招入职的员工,在逐步适应和对比新岗位的状况后,会开始思考个人可发展的空间和平台有多大。所以入职一年算是一个时间节点。虽然以前大家常常会在3年合同期的时间内来考虑这些发展的问题,但由于时代发展变化速度快,所以也相应缩短了思考的周期时间。虽然人员离职是企业无法避免的...

  确实听说过136离职的规律,入职时间的长短似乎和离职的几率有一些关系,也有一些数据也显示出入职不足一年的人员更容易在这个时间节点选择离职。我们先不讨论入职一年内的人员容易离职这个结论是否正确,先看看实际情况是怎样。入职一年的时间确实是掌握了基本的工作技能,对个人有一些新期望的时期。大家也都知道员工从入职开始进入企业,从新手逐步经过3-6个月的培训学习,渐渐掌握了一些技能和本领,逐步开始进入工作熟练期。如果是校招入职的员工,在逐步实现了学生和职场人的身份转变之后,也开始逐步确定未来的方向。如果是社招入职的员工,在逐步适应和对比新岗位的状况后,会开始思考个人可发展的空间和平台有多大。所以入职一年算是一个时间节点。虽然以前大家常常会在3年合同期的时间内来考虑这些发展的问题,但由于时代发展变化速度快,所以也相应缩短了思考的周期时间。虽然人员离职是企业无法避免的问题,但怎样让这些刚适应了工作岗位,即将在价值发挥期的员工延长留存时间呢?我觉得是一个值得思考和探寻的问题。



  首先不断向各层级员工灌输和明确企业已设定好的职业生涯发展方向和目标。

  不少企业为员工进行了职业生涯发展的方向和目标的设置,但仅限于把制度放在文档里。在入职培训的时候简单几句带过,员工并不是太了解自己可以怎样发展。特别是还没有完全进入工作角色的时候,对于发展也没有太多的感性认识。所以经常会遇到员工在初步掌握了岗位技能之后,不知道自己下一步可以再学些什么做些什么,迷茫一段时间后就开始寻思着外部的机会。直到离职面谈的时候,通过交流才真正清晰了岗位的职业发展和可以继续深入掌握的知识和技能。所以企业为员工设置的发展路径再美好,但还是需要真正宣传落实到位才是真的好。所以不遗余力的通过各种培训宣导、公司的各类人力资源政策平台等途径进行灌输和落实非常重要。



  其次除了照顾好普罗大众也要重点关注那些跑得快的员工。通过跨部门的项目锻炼和对外的交流学习进行视野拓展。

  记得我曾遇到过的一个员工,确实从面试的时候表现就非常出众和优秀。因为虽然他毕业没几年,不仅基本功和技能过硬,而且对于个人的发展和设想很清晰,知道自己每一步应该怎么做和做到什么程度。所以从入职他的表现就优于同批入职的同事,各种荣誉和激励都有给他实施,但发现按照公司现有制定的发展周期和路径似乎已经很难满足他的个性化需求。他的上级领导很快发现了这一点,确实感觉到对于普通员工非常合适的工作内容已经完全激励不了这个员工。所以及早的针对性的对他进行了定制化的发展计划。分阶段的安排他参与部门的核心项目及跨部门的合作项目。在这个过程中加大工作难度和挑战,更大的激发他的潜力。将大众化的方式和定制化个性化的结合起来必定会有更优的效果。



  最后在公司的各项制度政策方面也可以进行特殊通道的设置和扩展。

  很多公司对于员工的职业生涯发展都是按部就班的方式,一级一级的进行发展。比如晋升需要一级一级的进行,即使员工达到了跨级的能力要求,但限于制度要求,无法实现跳跃式发展。虽然这种方式可以更加稳健扎实,但这种方式未必适合所有类型的员工。确实大多数员工是可以一步步进行发展的,但对于某些特别突出的员工,并不一定真的完全需要拘泥于条条框框的要求。通过对其在岗位工作中的贡献和潜质的评估,完全可以进行新的评估方式给与更具激励性的奖励和认可。

  员工的离职是由综合性的因素引发,对于HR可以做的就是和业务部门一起尽可能在选材时选到合适的人,在培育发展时做到重点关注有的放矢,有长远的人才发展规划,也有近期的人才发挥方法,竭尽所能延长价值发挥期员工在企业中的生命周期。

  欢迎大家关注我,我们可以进一步的沟通交流喔。

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离职不可怕,但主动权得掌握在自己手里

sunny陆晃
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谈到“离职”这个话题,我的看法可能跟一般人不太一样。先从自身出发,近5年的时间,我换了3份工作,基本上是一年左右就跳一个地方。我自己出去面试的时候,也会被老板质疑“频繁跳槽”这个点。但看我过去的整个职业生涯,会发现,刚毕业出来的10年,我也只换了3份工作,第一份工作甚至做了4年。可以这么说年轻的时候稳定性高一点,现在反而“不甘寂寞”开始平凡跳槽了。为什么呢?真的是现在有了一颗“不甘寂寞”的心了么?其实最初的10年时间,那会我还年轻20多岁,游走在一线城市,尤其是第一份工作,觉得企业大、薪酬待遇好就够了。没有想过自己喜不喜欢、适不适合,以及未来的发展和职业规划。而现在呢,我有清晰的职业规划,也知道自己的价值,更加知道什么样的企业更适合我。作为HR,我们都明白一点,通过面试那么几个小时,求职者与企业之间的了解是非常片面的,尤其是中层管理岗位,你不加入公司一段时间获得...

谈到“离职”这个话题,我的看法可能跟一般人不太一样。


先从自身出发,近5年的时间,我换了3份工作,基本上是一年左右就跳一个地方。我自己出去面试的时候,也会被老板质疑“频繁跳槽”这个点。但看我过去的整个职业生涯,会发现,刚毕业出来的10年,我也只换了3份工作,第一份工作甚至做了4年。可以这么说年轻的时候稳定性高一点,现在反而“不甘寂寞”开始平凡跳槽了。


为什么呢?


真的是现在有了一颗“不甘寂寞”的心了么?


其实最初的10年时间,那会我还年轻20多岁,游走在一线城市,尤其是第一份工作,觉得企业大、薪酬待遇好就够了。没有想过自己喜不喜欢、适不适合,以及未来的发展和职业规划。


而现在呢,我有清晰的职业规划,也知道自己的价值,更加知道什么样的企业更适合我。作为HR,我们都明白一点,通过面试那么几个小时,求职者与企业之间的了解是非常片面的,尤其是中层管理岗位,你不加入公司一段时间获得老板的信任,很难彻底了解企业的真实情况以及未来的发展走向。


其实最近这5年,任何一家企业,我都可以一直很安稳的待下去,直至退休。但是我放弃了看似的“稳定”,开始找工作,然后入职新公司,重新通过自己的能力去获得上下级同事的信任和认可。这个过程无疑是比较痛苦的,空降的中层,没有那么容易融入团队,何况我的岗位是团队的协调中心。


一直记得有一位老板跟我说过的一句话:如果你不能融入他们,你又怎么去改变他们呢?


不过这一切的辛苦,在我的职业追求面前,都不算什么。


能在这些企业里呆一年到两年的时间,无疑是已经经历完了这些过程,并且每一份工作都取得了一定的成绩。


以上,从我个人的经历来看,sunny并不觉得离职是一件特别不好的事。


从企业的角度来说,我所在的企业,每个月的招聘量是160人左右,全部都是销售,新员工淘汰+自离,离职率一直稳定在50%左右。


销售岗位门槛比较低,每天高频率的面试,相信没有人可以通过面试的那一两个小时,就能判断求职者是否既符合岗位需求,又能够长期留任。


我们建立的合理的人才选拔机制,面试只是其中最前端的一个环节,具体如下:

第一层筛选:面试通过入职,主要考虑对工作的热忱和信心;

第二层筛选:新员工培训企业文化、晋升渠道、岗位工作内容并考核,主要考核对企业文化的认同度和对工作内容的接受度以及职业规划匹配度;

第三层筛选:一周观察期,考核对工作适应情况;

第四层筛选:两周业绩考核(网销比较容易成单);

第五层筛选:月度业绩达标后即时转正,转正述职报告以及公告转正员工(打造仪式感);

第六层筛选:储备干部竞聘(不想当将军的不是好士兵)。


通过以上6个步骤层层筛选出来的员工,才是企业最需要的人才。同时也打造了企业的特有的文化,塑造了岗位的价值,并且提升了合格员工的个人荣誉感以及对企业的归属感。


相信伙伴们也看出来了,“人才筛选机制”同时也是“留人机制”,我们在3个月内通过这套“人才筛选机制”,让不合适的不稳定的都离职了,留下来的人基本已经走上了我们为他们量声打造的“晋升机制”里了。你认为一个在升级中的员工离职几率会高么?


通过这套机制sunny所在的企业,虽然新员工离职高,但是半年以上的员工其实离职率并不高。


当然,一个员工会离职,有很多,马云说无非就是两种原因:1.钱没给够,2.心受委屈了。


Sunny也非常认同,作为HR除了通过制定合理的“新员工培养机制”让人才能够尽快落地稳定下来。

还要在人才的培养机制上下功夫,比如用合理的薪酬制度和具有激励性的绩效考核制度以及员工福利制度,老保证公平竞争、多劳多得“钱给够”。

同时也要建立适合企业发展的“管理层培养机制”,让所有的管理人员懂得团队成员的特性,懂得怎么运用现代科学的方式去管理团队,同时建立有效的沟通方式,保证不让任何员工“受委屈”。


最后,送上一句来自狮子座sunny总结的一句话:离职不可怕,最重要的是主动权得掌握在自己手里!


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企业内部劲都不往一处使,离职率能不高吗?

董超丨次等大叔
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文丨董超这是2019年个人总结第:127篇欢迎「订阅」哦本人新书《从零开始学招聘》已全网上架,欢迎购买离职率,是每一个企业在做员工管理总结的时候,必须涉及到的一个指标。而新员工的的离职,也注定是会被单独列出来的一组数据。不论是试用期员工,还是一年内的新人,这段时间的员工流失率,企业多有关注。无他,主要是新人的频繁离职,对员工的稳定性有极大的影响。一来新人本身就不稳定,一个离职很可能带动另外一人离职。二来会导致公司出现断层。也就是老员工持续变老,而新人因为一直轮换,始终成长不起来。公司一旦出现断层,对将来的发展存在很大的影响。没有后继新生力量,无异于公司的主动脉失去了活力,想有更深的发展,都不可能。可问题在于,新人离职率确实很高。离职原因不一而足。企业虽不能确保新人完全不流失,但至少要能有办法稳定大部分人员。至于说为什么新人更容易离职,原因双方都存在。不论是...

文丨董超

这是2019年个人总结第:127篇

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本人新书《从零开始学招聘》已全网上架,欢迎购买

离职率,是每一个企业在做员工管理总结的时候,必须涉及到的一个指标。

而新员工的的离职,也注定是会被单独列出来的一组数据。

不论是试用期员工,还是一年内的新人,这段时间的员工流失率,企业多有关注。

无他,主要是新人的频繁离职,对员工的稳定性有极大的影响。

一来新人本身就不稳定,一个离职很可能带动另外一人离职。

二来会导致公司出现断层。也就是老员工持续变老,而新人因为一直轮换,始终成长不起来。

公司一旦出现断层,对将来的发展存在很大的影响。没有后继新生力量,无异于公司的主动脉失去了活力,想有更深的发展,都不可能。

可问题在于,新人离职率确实很高。离职原因不一而足。企业虽不能确保新人完全不流失,但至少要能有办法稳定大部分人员。

至于说为什么新人更容易离职,原因双方都存在。不论是员工自己,还是企业方面,都会有问题。

先说说员工。

现在的小年轻,做事真的很随性。喜欢就做,不喜欢就撤。

一人吃饱全家不饿的情况下,他们对自己的定位不是很清楚,一路都是在试探中前行,觉得这个不合适,就换。换一个不合适,再换。

对于员工来说,我们没办法在这方面做出限制,但是可以通过公司内部的引导,让他们更充分认识到自己要的是什么。这样也能够在一定程度上降低流失率。

可问题就在于,大多数企业根本没有这种帮助员工定位的意识。更多的是在招聘环节就把关不严,只看是不是自己要的,而不去探寻员工要的自己企业给不给得了。

于是当员工进来后,发现和自己所需不一样,就极易造成离职。

因此,没把好招聘关,是企业新人流失率高的第一个方面。也就是HR关。

第二关就是部门关。一个部门是不是和谐,能不能够将新人快速融入,是很关键的一点。

毕竟HR领进门,工作还是跟着团队走。团队里的每一个人,都会对他们融入这个集体产生重要的影响。

很多部门内部非常不团结,新人一来肯定不适应。再有就是,因为薪酬福利等原因,老人喜欢打听或拆台,让新人过早的接收到公司的负面信息,于是离职也就在所难免。

第三关就是工作适应度。进来了半年一年的员工,大概清楚自己接下来能接触到的有哪些。他个人就会开始评估继续做下去,值不值。

以前的说法是,没在一家公司做满两三年,是不能真的了解公司业务、工作特性的。

但随着工作精细化,每个人都成为了螺丝钉。受制于此,能了解的内容,在一年内完全足够。这无形中就加速了这种剧变。

明知道没发展,不论是工作还是薪酬福利,那为何还要浪费自己本就不多的时间?

所以,网上传的136,并不是空穴来风,而是确有其事。并且是一种普遍现象。

虽然离职确实有一定规律,不同阶段离职理由有所不同,但本质来说,除了薪酬福利没办法做出根本性的转变外,其他都是因为企业文化的短缺造成的。

招聘没招到符合企业价值观的人,导致观念不合,入职就离职。

进入部门,因为部门员工本就不认同企业价值观,于是给新人灌输了一些负面信息,动摇了员工深耕的决心。

了解完工作,因为没有符合员工的发展方向,员工不再与企业紧紧相连,产生了疑心而起了跳槽的念头。

这些,都是没有从价值理念上,抓住员工的心。

一个有共同理念的企业,才能在很多方面不完善的情况下,依旧抓住人的心。

人就是这么奇怪,只要他愿意,再不好,那也是好的。只要他不愿意了,再好也留不住。

所以要说如何改善,最简答的就是领导有所为、部门有所为、HR有所为。

只有当内部的人都一心想要吸引外面的人进来,并且想办法把他们留下来时,这一高离职率现象,才能得到改善。

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新员工离职率高,谁之责?

詹嫦zhancici
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看到这个课题,我就想到以前在一个沙盘演练课上看到过的一道在国外面试HR的题目,题目内容大致是这样的:你认为新员工的离职是谁的责任呢?(旁白:因为只有找到责任人是谁,才能够有针对性的解决问题。)A.人力资源部B.用人部门C.人力资源与用人部门D.没有部门需要负责你们可以想一想你们的答案是什么?为什么?看完今天的文章,你们或许可以找到答案。回到正文,大多数企业都遇到过这种情况,费尽心力招聘到的新员工,入职不到半个月就甩屁股走人了。用人部门又开始催促,要求人力资源部在更短的时间内补充好人员,最后只剩下招聘人员在原地蒙圈。明明入职前两天还发誓要和公司共发展的新员工,怎么就说话不算数走了呢?到底发生了什么?他们为什么要离职?如果做过离职员工数据分析的,你会看到主流的3类离职原因:①个人发展空间;②家庭需求变化;③公司与住所的距离因素。但其实真正的离职原因是:①领导太LO...

看到这个课题,我就想到以前在一个沙盘演练课上看到过的一道在国外面试HR的题目,题目内容大致是这样的:

你认为新员工的离职是谁的责任呢?(旁白:因为只有找到责任人是谁,才能够有针对性的解决问题。)

A.人力资源部B.用人部门C.人力资源与用人部门D.没有部门需要负责

你们可以想一想你们的答案是什么?为什么?

看完今天的文章,你们或许可以找到答案。


回到正文,大多数企业都遇到过这种情况,费尽心力招聘到的新员工,入职不到半个月就甩屁股走人了。用人部门又开始催促,要求人力资源部在更短的时间内补充好人员,最后只剩下招聘人员在原地蒙圈。明明入职前两天还发誓要和公司共发展的新员工,怎么就说话不算数走了呢?

到底发生了什么?他们为什么要离职?

如果做过离职员工数据分析的,你会看到主流的3类离职原因:①个人发展空间;②家庭需求变化;③公司与住所的距离因素。

但其实真正的离职原因是:①领导太LOW;②钱不到位;③融不进去。

领导太LOW,我不想多讲。

01 钱不到位

我聊一下很多人都觉得的很重要原因:“钱不到位”,毕竟钱这个东西对于很多人都非常重要,“有钱能使鬼推磨”嘛!

但我觉得不然,因为也有很多的企业薪酬给的也一般,但员工忠诚度却很高。就像我知道的四川的一家房地产企业,他们的薪酬一直分为两部分发放,比如谈的是一个岗位年薪12万,但实际月薪酬只有6500元,还有35%月薪年终发放。要是中途离职了,这个钱基本都是不发放的。这6500元和同业同岗比是毕竟低的金额,全额发放也才算的上一个中等水平。可是他们的员工离职率很低。因为有熟人在这个企业,出于人力的好奇,我去了解了一下原因:我发现他们企业氛围很舒服,员工之间的相处很愉快,而且员工福利非常好。说几个我现在还记得的:

比如,全员公司停车费500/月,因为在市中心,停车费对于不少员工还是很具体;

每个节日都有很有仪式感的活动(比如,六一儿童节,会在电梯口发红领巾和棒棒糖之类的……圣诞节会有圣诞老人派发蛋糕和礼物或者自制圣诞袜比拼活动…);

每天都有送到工位的值得拍照的下午茶;

每年都有国外旅游(连公司保洁都享受);

每个部门每月都有每人200元的聚餐基金。

你不要小看这个200元,一个部门,当月的团建聚餐费用就有了,两个月不聚餐,那么短途旅行费用就出来了。这个200元在企业的员工关系中起到了极其重要的推进作用,也让新成员极快的融入了团队。

所以,也不是钱不到位就完全留不住人。


02 融不进去

其实,我觉得“融不进去”才是最重要的原因,可能不太好理解,我也来举个例子,假设你去了AB两家规模和文化都一样的公司试岗,最后会选择留在一家企业工作。这两家公司情况如下:

离你家都只有3公里左右;

公司给你的平台、职位、薪酬、福利、培养都一样

特别的是A企业,他们从你面试入选后,就安排有专人有人指导你需要准看的资料和书籍,和你沟通需要准备的东西,确认你入职的进度,而且在你入职A企业后,很快就找到了非常投机的小伙伴,你的这个小伙伴在这个企业工作的很开心。

请问,试岗结束了,你会选择那一家?

这个案例是杜撰的,比较极端。在案例中,我们很容易抉择A企业,其实这就是融入的问题。

当然,在现实生活中没有完全和案例一样的两家企业,每家企业的规模、文化、给的平台、职位、薪酬、福利、培养,甚至距离都会不一样。所以引发离职的原因,一般来说不单单是一个方面,可能就是上述的混合原因。

03 实操三步曲

那到底我们怎么做才能解决新员工离职率高的问题呢?上面我也说了,一个离职真的牵涉的问题太多,企业文化、平台、职位、薪酬、福利、培养都是因素,本篇我们没有办法全部都照顾到。而且对于新员工,很多东西我们也没有办法展示完全。所以在我看来,我们可以做的就是先解决最直接的问题也是最重要的问题——融入度的问题。要解决新员工的融入度,我认为至少有3步要走:

1. 建立半结构化的入职手续

半结构化入职手续,表面意思就是指将入职办理一项一项的列出来,并依照章程安排入职。但我想表达的意思是:站在入职者的角度细化企业的入职程序,并以如何能让入职者增加对企业的归属感、消除新入企业的陌生感为原则进行安排。以前我在百家号的「细谈人资」专栏,写过的一篇文章《你有没有争破脑袋都想去的企业——特色福利分享》中,曾经有提到,那些让人欲罢不能的企业,他们对于新员工的到来都非常重视。有些企业会专门的设置新员工团体活动、准备新员工入职教程。感兴趣的可以去翻看。

在此,我也分享一个必要的当天入职办理流程,供大家参考:

步骤①:新员工入职前两天,由人力资源部/指定新员工导师发出短信,温馨提醒录用者办理入职的时间及需要携带的物件;

步骤②:入职当天,由人力资源部或用人部门安排人员在门口进行迎接,欢迎新员工入职,并引领新员工前往人力资源部办理手续;

步骤③:手续办理完成后,人力资源部引领新员工前往各部门完成相互之间的认识,同时完成企业内部环境及外部关键设施(如银行、餐厅、公交站台等)的介绍(此处最好还有手册供员工下来细看);

步骤④:新员工引荐完成后,由人力资源部与用人部门做好交接,由用人部门安排专人进行部门的介绍及工作岗位职责及近期工作安排的确认;

步骤⑤:午餐时间,由人力资源部与用人部门安排专人陪同新入职员工就餐。

2. 做好试用期跟进

在不同的时间点给与不同的关注,并提前设置好对应岗位的试用期考核指标,便于员工入职后有方向,有目标。对于优秀的员工也可以根据考核指标的完成情况提前转正。让新进的优秀员工感觉被优待。

入职7天,人力资源部沟通(关爱为主);

入职30天,试用期考评,用人部门就考评结果进行工作沟通,并提出改进计划;

入职60天,试用期考评,用人部门就考评结果进行工作沟通,并提出改进计划;

入职90天,转正考核,相关领导沟通(鼓励与期望为主)。

3. 进行试用期考核(培训与考核)

入职0-3天内:进行新员工入职培训——《公司规章制度及红线》、《企业福利地图》、《企业晋升通道及条件》、《企业培养计划》;

入职7-90天内:进行公司组织架构、公司未来规划、公司产品知识、岗位技能等相关培训;

入职90天:从公司相关培训、公司规章制度、岗位技能等理论知识层面进行考核,结合试用期间岗位业绩进行试用期转正评估。



要是企业文化、领导风格以及我们开篇所说的一切都没有问题或者暂时还解决不了,那就试试这3步曲降低你的新员工离职率吧!

我的观点就啰嗦到这儿吧,最后,欢迎留言分享你的观点,也感谢你的关注,让我们一起学习,一起成长。

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一年离职有很多原因?—其实就是一个不适应

阿东1976刘世东
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文|刘世东离职真的有很多原因吗?——离职,其实就是一个不适应话外音:一切手段只为激励并留任人才在以前有关试用期管理的分享中,说到过为了减少离职,挽留人才,企业要从高层到基层,从人力到业务都要关注新员工,培养新员工。要通过各种手段来培养并挽留人才。如:通过同理心,导师制,师徒制,提供培训机会,倡导工作互助等形式来做好新员工管理。以此来增加他们对工作的信心,加快他们的融入,消除他们的陌生,以此提升新员工的满意度。让他们不想离职。甚至为了减少人员的流失,众多企业还用上各种制度工具,增加离职难度,提升离职成本等手段,让员工为成本过高而不敢离职。有的企业还通过将绩效、年金、奖励、福利,甚至部分薪酬等都规定一个距离现在还有一个较远的发放时间。否则,不予发放,以此让员工不甘离职。其实这样的手段,有的属于正向,有的偏向负向;有的充满善意,有的较为腹黑,甚至有的还涉嫌...

文|刘世东

离职真的有很多原因吗?

——离职,其实就是一个不适应

话外音:一切手段只为激励并留任人才

在以前有关试用期管理的分享中,说到过为了减少离职,挽留人才,企业要从高层到基层,从人力到业务都要关注新员工,培养新员工。要通过各种手段来培养并挽留人才。

如:

通过同理心,导师制,师徒制,提供培训机会,倡导工作互助等形式来做好新员工管理。以此来增加他们对工作的信心,加快他们的融入,消除他们的陌生,以此提升新员工的满意度。让他们不想离职。

甚至为了减少人员的流失,众多企业还用上各种制度工具,增加离职难度,提升离职成本等手段,让员工为成本过高而不敢离职。

有的企业还通过将绩效、年金、奖励、福利,甚至部分薪酬等都规定一个距离现在还有一个较远的发放时间。否则,不予发放,以此让员工不甘离职。

其实这样的手段,有的属于正向,有的偏向负向;有的充满善意,有的较为腹黑,甚至有的还涉嫌违反法纪。但却是管理手段的一种真实存在。

无论这样的存在是否合理,但企业都还是依然存在并在运行。这就表明,有人还是在企业工作。认为企业这样的管理方式还能接受。

这是为什么?

回话题:人在奔波中来适应环境

现在来回答话题中的几个问题。

一、入职不足1年的员工更容易离职?

是的。入职不足1年的员工更容易离职。

因为呆在企业不足一年,大部分员工欲离职的员工都还没有能适应该企业的这种管理模式(或者说是没有适应企业的那种压迫、剥削模式)。

1、劳资双方并不能真的实现平等交换。

按照资本逐利的真理,再加上能量守恒的定律。在企业与员工两方来看,无论我们说得多好。其实都是在进行一个买卖或者交换的活动。

由企业提供劳动场所和资源,由员工将资源制作或变成企业需要的成果。再由企业将成果买回去。这本是一个等值交换的过程,却因为利益的驱动,不是让企业方赚取收益,就是由员工方获得更多的报酬。

如果在这之间真的没有了差价,那也就没有了盈利的说法。资本的流通,事实上并不能真的增加价值或能量。

而在企业与员工之间的劳动成果的交换中,由于价值估算方法的不一致,由于盈利的本质需求(自私的本性),总会让一方受益,一方吃亏。

所以,在职场,想拥有真正的平等,真的不可能。

2、吃亏是福,吃得亏才能打得堆。让人类将吃亏看成了习惯。

在我们中国这个儒家传统文化的影响下。大部分时候都遵循和为贵的原则。因此,如何让大家能形成一个团队,能让一个人拥有人源的吸附力。

一是在团队中总需要分别唱黑白的人。这样的人来进行沟通协调。让一方能基本接受现状。而通过一两次,两三次,这样的现状就会成为习惯。

二是在团队中必须有人学会忍让。俗话说忍一时风平浪静,所以团队中如有矛盾时,决不能双方都是硬刚到底的人。必然需要一方学会退一步考虑问题。也就是在有矛盾时,必然出现一方稍吃亏。以此换取团队的安详与平静。

而在企业与员工,本是一个矛盾聚合体。资本体现的是一种剥削的特性。而劳动者体现的是劳动成果必须出售的特性(不出售就没有报酬)。

因此,劳动者天然的成为了弱势的一方。在企业劳动,就得将吃亏看成习惯。

所以,当你才进入一个新的被剥削环境时。如果你的心理适应能力较差,或者说是你对这样的价值交换结果不能认可。那么在这样的交换过程中,交换的动作只能让你产生痛苦,却没有收获的喜悦。

如果,你不能适应这样的压迫,或者不能在这样的不等值交换中找到属于你的快乐。而如果已能承受一年以上的管理时,其实已经让自己习惯了管理。

而,如果不能承受,那么一年内离职,就自然不用感到很奇怪了。

所以根据我对职场的诸多感受,身为HR的我也认为这个结论是正确。

二、我们又该如何看待和改善入职不足1年的员工离职问题?

无论在哪个企业,离职的决大部分都是新员工,而不是老员工。

这是为什么?

1、现状的习惯,源于对现状的接受。

新员工适应不了新的环境,再加上才来也没有什么舍不得。所以感觉不适应那直接走人

却因长期在此工作,已认可了企业管理模式,已经适应了这样的企业环境。根据人的又一特性——惰性,没有特殊原因的话大部分人都会安于现状。这也是大多数考公务员的人的初衷。因为稳定,所以不用拼搏。

而这样的接受,就包括企业的工作内容,工作环境,所在团队,工作氛围,劳动报酬,管理规章等的管理内容的接受。

能接受,不代表认可。但至少,还能承受。所以,会逐步的形成一种对现状的习惯。

2、如何让新员工能对企业现状形成接受的习惯。

我们从离开学校进入职场,大多数人都会有一个疯狂寻找工作,尝试就职的时候。特别是象我这种家无存粮的,更是不会放过任何一个机会。

因此,就算并不是符合自己所学专业,但也会有选择性的尝试上岗。那么,在合适的时候,而这个时间一般在1年内,跳槽就显得成了必然。

而要如何让尝试、碰运气的人都能留任现岗位,自然,我们需要从其需求出发,找到根由,抓住他的胃。

一是生活需求尚未满足。——给予安慰,做人生导师,做好短期挽留。

当一个人出生社会,不想要靠父母而要尝试自立更生的时候。这时他们特别需要安慰。对现在的焦虑,对职场的恐惧,对未来的迷茫。

现在,生活都是问题,企业是否能给予一定的经济保障。

职场,什么都不适合,企业能否进行培养,提供尝试的舞台。

未来,看不清楚道路,企业是否能帮助其分析,做一些短期规划。

通过这样的接触、感化,一般新人都会感觉这样的企业充满人性。值得尝试,那么如果企业能坚持,自然大部分人都会试试看,呆段时间再说。而这个时间就是我们进一步改造的时间。

二是职业需求需要厘罗。——引导规划,做职场指路,吸引长期服务。

企业招聘除了初建时的大批量外,其他时候基本都是属于补充招聘。因此企业需有岗位若干,却要的人不多,但在规划中却不少。

现在缺人岗位需求的人员,也许新人能基本满足企业要求。但企业或岗位也许并不是他所一直想要的。

那么如何让他变成想一直在企业工作?

其实,企业完全可以从职业规划上去帮助新人,告诉他,现在你做的这个岗位可以让你获薪加能,后期XX时候你还可以尝试XX岗位。经过两三年的锻炼,你就成为了未来的全能模块经理。

三是工作现状需要安定。——辅导帮助,做岗位老师,帮助快速适应。

人是一种懒惰的动物,有捷径,就一定不想逛圈子。因此,大部分人都不是格力明珠那么拼,都喜欢安定的生活状态。

因此,我们要快速的帮助新人适应现状,安定下来。他们才会发现工作、同事、企业都还不错。

因此,通过导师制,师徒制及其他形式的教育、辅导或者团建活动等,让他们快速的适应新的工作内容,工作环境,工作团队,工作氛围,企业环境就是让他们能快速认同企业的必须机制。

当一个人将呆在一个地方形成习惯。自然就不会那么容易离开了。

这也就是为什么会有《快乐老家》、《老情歌》这样的流行了。

小结:

作为新人发现工作不适应,就如发现危险一样,想的是立即远离,再找一个适合的。因为改变环境很难,改变自己也不容易。所以一年内易离开。

作为企业需要的就是让新人先能尝试,再来适应,最终习惯。所以尽量让他们接受并形成习惯,就是留任的唯一。

新人都跟随时代的习惯,现在的年轻人,并不象那时的我一样曾经一天只有5毛钱。他们也许对工作并没有那么着急,对未来也并没有那么悲观。

所以,适应他们的跳槽,其实也是现代企业必须要接受的一种现象。

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你那不叫留人管理,只不过是在“放羊”而已

柳姑娘黄海柳
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一、新员工对公司的感情不深,容易离职入职不足1年的员工更容易离职,这个结论具有一定的道理。因为,入职2-3年以上的员工,通过长时间与公司磨合,最后从新人成功转换为老员工的角色。在一定程度上,员工从心里已经接受公司的管理模式,认同公司文化,他们公司是有感情的,也就是说,员工的心,已经完完全全地“过门了”。然而,试用期内的员工或入职不足一年的员工,他们抱着试一试的态度,如果公司发展前景不佳,他们随时抽身而退,不会与公司同舟共济,风雨兼程。真实例子:重庆某电子公司成立于2016年3月1日,刘洁于2019年初入职该公司任人事主管一职,自2019年5月份之后,公司因经营方针失策,业务范围铺得过大,资金回笼成问题,最后导致连员工工资都拖欠的局面。车间的老员工按兵不动,新员工却三翻两次闹罢工,集体申请仲裁,刘洁也参与其中。人事经理找来刘洁谈话,刘洁说,自己本想好好在公司做下去,谁知...

一、新员工对公司的感情不深,容易离职

入职不足1年的员工更容易离职,这个结论具有一定的道理。因为,入职2-3年以上的员工,通过长时间与公司磨合,最后从新人成功转换为老员工的角色。在一定程度上,员工从心里已经接受公司的管理模式,认同公司文化,他们公司是有感情的,也就是说,员工的心,已经完完全全地“过门了”。

然而,试用期内的员工或入职不足一年的员工,他们抱着试一试的态度,如果公司发展前景不佳,他们随时抽身而退,不会与公司同舟共济,风雨兼程。

真实例子:

重庆某电子公司成立于2016年3月1日,刘洁于2019年初入职该公司任人事主管一职,自2019年5月份之后, 公司因经营方针失策,业务范围铺得过大,资金回笼成问题,最后导致连员工工资都拖欠的局面。

车间的老员工按兵不动,新员工却三翻两次闹罢工,集体申请仲裁,刘洁也参与其中。

人事经理找来刘洁谈话,刘洁说,自己本想好好在公司做下去,谁知遇到公司要“翻船”,他要养家糊口,为了保全自己的利益,必须参与集体仲裁闹事,更何况自己对公司没多少留恋的。


经常看我分享打卡文章的朋友应该了解,我经常用婚恋来比喻员工与企业的关系。员工轻易离职,就如生活男女轻易离婚,是一样一样的。

比如:

60后打死都不离婚,60后一份工作要干一辈子

70后吵死都不离婚,70后一份工作要干半辈子

80后心凉透要离婚,80后一份工作要干好几年

90后受委屈要离婚,90后一份工作能干两三年

95后离不离婚看心情,95后一份工作干多久,也要看心情

据相关部门统计,我国离婚率逐年增高,特别是一线、二线城市的年轻人。


企业员工离职率也是如此,从60后到95后离职率的直线上升趋势,可以说是360度大转折。

近些年来,企业员工离职,似乎已成为司空见惯的现象,每个企业都会遇到这个问题,特别是一些经济实力不够雄厚、员工福利欠缺的企业,员工流失率过高,招聘难的问题一直得不到解决。


那么,令HR心惊胆颤的员工离职,真的是百害无一利吗?其实也不尽然,凡事它都有两面性的,员工离职,它带有不良的影响,但也有好的方面。


不良的一面体现在:影响企业正常生产及工作的衔接,员工离职,企业招聘会存在一个空档期,招到新员工后,又会存在一个熟悉期、试用期。在这几个阶段内,新员工创造出的价值相当少,同时也对企业发展十分不利;

好的一面体现在:为企业新陈代谢注入更新鲜的血液,推动企业运行及发展。比如,同一件事情,老员工认为它是理所当然,不需要改进,更加没有创新的想法,而然这名老员工离职了,公司招聘新的员工进来,新员工在新环境,他容易发现公司现状存在问题之处,并综合自己的经验加以创新改进,有时效果会事半功倍。



二、员工离职率过高的原因分析


员工离职的原因林林种种,五花八门,HR通过离职面谈究其原因,其中的真真假假,假假真真难以辨别。有关人士对员工流失的原因进行分析,并归纳总结,企业员工各个阶段流失的原因有以下几种,企业员工流失的8大原因:


#  第1天离职,因为感觉周围环境很陌生;

#  1周的离职,因为感觉公司氛围不好,不能接触管理模式;

#  1个月内离职,可能被其他公司高薪挖走;

#  2个月内离职,可能因为别人家的公司发的工资比较高,福利比较好;

#  1年内离职,可能是公司评选优秀员工不公平,不甘心一直当“绿叶”;

#  2年内离职,可能是在企业内得不到晋升,看不到发展前途;

#  5到6年内离职,可能是企业步发展步伐缓慢,经营没有起色,看不到公司发展的未来;

#  10年内离职,老员工伤透了心,这10年内没赚到钱,晋升渠道受阻,能力得不到提升,所以选择离职离职了。


*  员工入职第一天,对环境、对人员、对工作内容都是陌生的,如果HR没有做到接待工作,用人部门没有关心到位,新员工很快就会“闪离”;


*  新员入职一周内,如果HR没有进行情况追踪及关怀工作,新员工感觉“连个说话人都没有”,一种无助觉油然而生,离职,在意料之中;


*  员工入职3-6个月内离职的,多半是被外界的高薪优环境所诱惑。这种情况下离职,其实是可以理解的。一来他对公司的感情还不够深,不够信任公司;二来有更好的发展去向,“人往高处走,水往低处流”嘛。


关于“HR如何做试用期管理”的课程,我已制作好PPT,录制进行中,下周与小伙伴们分享。关于试用期内的员工问题,推荐另外一门课程给大家了解,戳这:http://www.hrloo.com/course/course_main?id=4248


另外,据某权威机构实地采访数名人员真正原因,并且对受访者所述的离职原因进行分析统计,其中,对薪酬福利不满意的占52.1%;不适应企业管理制度模式的占51.4%。从这两个比例来看,员工离职原因印证马云的那句经典名言:钱没给到位,心受委屈了。

员工离职原因各比例如下:


不满意薪酬福利52.1%

不适应企业管理制度模式51.4%

工作不符合自己的职业规划占49%

感觉工作压力大占40.2%

不能认同企业文化的占32.3%

处理人际关系存在矛盾的占25.4%

职业晋升困难占24.8%

结婚生子占11.3%

继续深造读书的占9.2%



三、如何降低员工离职率?


在新员工“存活率”极低的现状,我们找到员工离职的原因后,我们接下来“对症下药”


1)做好新人接待工作


接待:入职第一天完美、周到地接待。包括手续办理、劳动合同的签订、公司人员环境的介绍、住宿安排等要及时,周到;

培训:培训内容要符合实际要求,并注意上岗前的培训各个环节、岗前培训环节的把控。培训的目的是为了让新员工真正熟悉要求,掌握要求,而不是“水过鸭背式”地洗洗涮涮一遍,那这样的培训是毫无意义的。


2)HR和用人部门对新员工试用情况及时追踪,绝对不能放羊,放任自流


有的企业把新员工招聘进来后,就不再管他们,任其自生自灭。HR认为,都是有经验的人,不需要“保姆式”跟进了,老员工抱着“我刚来的时候,也没有人带我”的心态与新员工交流,最后导致新员工不适应这种氛围而选择离职。



3)约定双方的试用期目标,也称为试用期考核目标


HR不能等新员工试用期快到了,你找新员工谈试用情况,用什么来谈?标准在哪里?所以,在新员工进入试用期前,双方要约定合法的考核标准。流水行岗位的考核标准相对简单,不再多说。对于高端岗位,比如经理级别以上的岗位,考核标准尤为重要!比如,第一周你要熟悉公司业务上游端,公司业务大概在哪些范围,一个月周了解公司业务的水平端,如何开发业务,如何管理团队等;试用期内,对公司业务深度开拓,做出实际成绩,并且达到双方约定的考核标准。


4)职业素养进行观察,这一步很关键


对普通员工的职业素养观察,HR应亲自下车间去走一走,看一看,实地去考察员工的试用期表现,与员工沟通,谈谈他们对公司的看法,他们的掌握的技能,对公司感兴趣点在哪里;在试用期期间,是否有做出违背道德,出格事件等;


另外,我们还要观察新员工行为的轨迹。比如员工是否出现违规违纪行为,在工作期间是否出现小动作,比如采购员这一岗位就比较特殊,吃回扣这种现象普遍“盛行”,当我们发现某采购员和供应商私下过度接触,并且有做出损害公司利益行为的,这种员工不宜留在试用期过后转正;


再比如后勤部厨师,他全权负责采购公司厨房食品。当发现该厨师与肉摊、米行、油行、调料行的老板接触异常的,管理者应得出制约此行为的方案与动作;

留下劣质员工,后患无穷!

所以,我们应做到试用期留人,只留下优良的,好苗子员工,淘汰劣质的,危害企业的“蛀虫”员工。



5)做到用结果说话的心态


试用期,并不止是你考验我,我考验你的过程。它是一个用结果来说话的一个试用过程。面试时,你说你能给我创造多少价值,我给你提供平台和酬劳来实现你的诺言,试用时间结束,你要用结果向我展示出来。

否则,凭什么知道,你是合格与否?



以上一系列的试用期管理环节,留住优秀员工的环节,要求HR在事先列有管理的框架,然后按照各个岗位的考核标准,将考核目标、内容、结果要求一一填入其中,然后一一对应跟踪检查,你的试用期管理、留人管理,就会显得轻松又简单。

其实,做好既规范又专业化的留人管理框架,留人也不再是什么难事。


别人家的管理,那才叫正规,而自己只是在“放羊”而已


【试用期留人管理,有哪些需要注意的问题,你都付出了哪些行动?】


-END-

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离职责任分两类,一是企业管理一是招聘能力

李麟
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文|李麟对于一年内离职的原因,我们会参考136原因归属参考,但本质上我认为只要是离职其责任大部分只有两种:一种是管理的责任、一种是招聘的责任。不管员工是因为团队氛围、还是上级管理、还是公司机制都是管理问题的责任,也不管是进来后发现薪酬不合适,还是进来后发现和公司企业文化调性不合,这些都是招聘端口在面试雇佣阶段没有挖掘到候选人真实需求、没有识别到候选人潜在价值观属性等。这里针对招聘责任问题中容易忽略的问题,有四个观点参考:1、企业文化不适应不少企业存在员工进入企业后发现与公司的文化氛围不相符而导致离职的,因为本身企业文化就是比较抽象模糊的概念,传达出来都是一些具体的字和符号,真正是看怎么做,要识别员工是否能接受企业文化就显得更难。一个朋友跳槽去一家做美容美业的公司,各方面都谈的很好,进去三天后就离职,他说因为他之前都是在劳动密集型企业,对于管理、业务都是强...

文|李麟

对于一年内离职的原因,我们会参考136原因归属参考,但本质上我认为只要是离职其责任大部分只有两种:一种是管理的责任、一种是招聘的责任。

不管员工是因为团队氛围、还是上级管理、还是公司机制都是管理问题的责任,也不管是进来后发现薪酬不合适,还是进来后发现和公司企业文化调性不合,这些都是招聘端口在面试雇佣阶段没有挖掘到候选人真实需求、没有识别到候选人潜在价值观属性等。

这里针对招聘责任问题中容易忽略的问题,有四个观点参考:

1、企业文化不适应

不少企业存在员工进入企业后发现与公司的文化氛围不相符而导致离职的,因为本身企业文化就是比较抽象模糊的概念,传达出来都是一些具体的字和符号,真正是看怎么做,要识别员工是否能接受企业文化就显得更难。

一个朋友跳槽去一家做美容美业的公司,各方面都谈的很好,进去三天后就离职,他说因为他之前都是在劳动密集型企业,对于管理、业务都是强调理性、严谨,而这个行业这个公司的文化就是天天打鸡血、唱歌跳舞自己无法接受。

这就是文化差异。阿里面试中的闻味官就有很重要的行为习惯识别功能,之前任职过一个企业也是在面试环节增设了一个企业文化官见面会环节来增强企业文化的共振与共鸣。

所以我们在招聘环节应当要加强对候选人文化适配性的识别,可以就企业对于行为要求的核心进行候选人行为投射的选择判断、也可以是直接提出探讨企业文化行为特征来看看对方意见选择等等。

2、薪酬匹配

做招聘我们有比较大概率遇到过这样的候选人,入职不久后告诉企业觉得薪酬低了要另谋他就或者已经找到更好工作了,有时候HR挺纳闷也挺郁闷,明明谈薪酬的时候好好的,也没嫌工资低,才来几个月这工资就“低”了。

我认为这本质上并不是面试时谈薪不嫌低,而是候选人面试时没有更好的选择或者经济短期紧张,其为了解决当前经济问题屈就进来,当经济问题解决后其就开始期望其内心真实的薪酬期望了,所以这种人选在几个月到半年之间过渡后就开始找工作再次跳槽。

所以,面对到候选人在提出的薪酬期望高出企业开出的薪酬标准后仍然愿意接受的,那么企业要晋升对待,很有可能候选人是把企业当“备胎”,当然也不能苛责候选人,因为候选人可能也没有想清楚自己的心理未来路径,但这是一个规律。

3、管理风格适配性

招聘中我们很容易忽略一个问题,就是这个候选人是否和用人部门主管的管理风格适配?和所属部门的团队氛围适配?

有的主管比较强势,倾向于听话的下级;有的主管比较包容甚至放权,希望有主见的下属。而当忽略了管理风格的适配性问题时,员工进来发现他和上级格格不入,那肯定是趁早走人的。

同样的,团队氛围也值得注意,有的团队年轻氛围活跃、有的团队氛围比较沉稳,员工个人风格与团队差异太大,就容易被孤立落单。

所以在面试阶段我们应当关注总结用人部门主管的风格和其部门的团队构成、风格属性等等,进而在面试中去判断候选人个人性格风格属性是否与团队适配。


4、职位方向

这种情况在应届生和刚毕业一年左右的候选人中居多。

我曾经招过一个毕业一年左右的候选人,他之前是做销售业务的,因为是学人力资源,并且个人综合素养不错,就录用了。但是短短四个月就提出离职,原因是还是不喜欢做人力资源,而恰恰当初这却是他告诉我想做人力资源的原因,因为自己的专业、因为喜欢。

所以很多时候,我们选择一些在跨领域、跨行业、跨岗位的候选人时,如果没有严格的逻辑支撑,我们应当要晋升选择,有时候候选人自己都可能不清楚自己要什么,只是想当然,而进入到这样工作状态后才看明白工作的轮廓、才清楚不是自己要的。


企业的管理问题是系统性问题,需要长期解决。而招聘岗位的能力问题则是一个小领域方法论问题,能够通过方法去规避、降低离职风险,那么对于离职率的改善是很容易见成效的,离职的责任归属中解决好了招聘的问题,离职率的问题可以说解决了大半。


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重视工作期望值的落差造成的离职跳槽

林子姝
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一、一个90后跳槽的故事国庆回老家,遇到了隔壁邻居家的小妹妹。97年,今年7月份毕业于浙江某大学旅游管理专业。和小妹妹聊了一会,发现她对工作的做法很有个性,是我们在职场中常常想但不敢做的。从今年3月份开始实习,到国庆,6个月的时间,她换了2份工作。第一份工作,学校安排的酒店前台实习,包吃包住,工资一月2000。她当时也不清楚毕业后想从事什么工作,既然学校有安排,抱着试一试的态度就报名参加了。实习了1个多月,发现前台的工作枯燥无味,干的实在没劲,果断辞职。----第一份工作最大的收获,确定了酒店餐饮行业不是自己的求职方向。第二份工作,同学介绍,去到一家贸易公司做行政助理,主要工作跟单、打印复印、接待、考勤、收发快递及电话招聘等。刚开始的一个月,跟着经理后面学习新知识新技能,每天都精力充沛,干的起劲。可这些工作一旦上手后,她发现自己干的活太没有技术含量了,更多的是重...

一、一个90后跳槽的故事

国庆回老家,遇到了隔壁邻居家的小妹妹。

97年,今年7月份毕业于浙江某大学旅游管理专业。

和小妹妹聊了一会,发现她对工作的做法很有个性,是我们在职场中常常想但不敢做的。

从今年3月份开始实习,到国庆,6个月的时间,她换了2份工作。

第一份工作,学校安排的酒店前台实习,包吃包住,工资一月2000。她当时也不清楚毕业后想从事什么工作,既然学校有安排,抱着试一试的态度就报名参加了。实习了1个多月,发现前台的工作枯燥无味,干的实在没劲,果断辞职。----第一份工作最大的收获,确定了酒店餐饮行业不是自己的求职方向。

第二份工作,同学介绍,去到一家贸易公司做行政助理,主要工作跟单、打印复印、接待、考勤、收发快递及电话招聘等。刚开始的一个月,跟着经理后面学习新知识新技能,每天都精力充沛,干的起劲。可这些工作一旦上手后,她发现自己干的活太没有技术含量了,更多的是重复劳动,外加各种背黑锅。2个月后,找了个借口辞职了。

第三份工作,也就是目前在职的。一家培训机构的销售人员。这份工作是她自己通过招聘网站找到的。既然不想干稳定没有技术含量的工作,那就找个销售岗位看看吧。销售的挑战性大,每天都面对新的变化,有新的挑战,说不定很适合自己。从7月份到现在,2个多月过去了,她显然已经适应了销售岗位的快节奏,也从工作中找到了成就感。即使国庆公司只给了3天假,加班没有加班费,但她干的很开心,也看得到再努力干一段时间,工资和职级都会有大幅度提升。

聊到最后,她笑着说,这份工作她会坚持下去。通过前2份失败的工作经历,她知道了什么工作是她不喜欢的,在下一份工作选择时,她能避开这些坑,找到正确工作的机会更大。


和小妹妹聊完后,我挺有感触的。

1、从HR角度看,半年换2份工作,会觉得该员工稳定性差,不敢轻易录用。

2、可换个角度看,小妹妹的每一次跳槽,都是为了更靠近自己想要的适合的工作。

3、频繁跳槽和稳定性可以划等号吗?我觉得答案是不能。


结合案例的问题,我们来做详细的分析。

入职不足1年的员工更容易离职吗?

是的,136离职定律基本符合公司离职的现状分布。

入职时间不到1年,我们统称为公司的新人。不管是入职1个月,3个月,6个月还是1年,他们都处于和公司的磨合期。

为什么在磨合期员工的离职率会更高呢?网上分析的原因有很多,我就不一一列举了,今天主要想和大家从开头说的老家小妹妹的案例来探讨一下原因。她在入职每一家公司时,对工作都是有一定期望值的。可入职后发现,想象很美好,现实很骨感。通过一段时间的工作磨合,发现自己不能将就现在的工作,离职是迟早的事情。

而这种期望值落差带来的离职,在入职的1年时间内,是最明显的。因为,一旦熬过了一年,人早就适应了环境了,对期望值的落差也早就抚平了。


这种期望值落差包括:

(1)入职前和入职后的说法不一致。比如,在入职前,和HR谈好薪资是1万。入职后发现,这一万块还包括2000的绩效工资,即基本工资8000,加0-2000的绩效工资。

再比如,入职前,老板和你讲,对你的岗位很重视,会给予你更多的岗位权力。入职后发现,任何审批、制度文件,就连部门开周会的时间老板都要干预,what?说好的权力呢?

(2)HR为了招到人,美化了岗位和工作。现在的招聘市场行情大家都清楚,招到一个合适的人太难了。为了在一堆岗位中突显优势,让求职者一眼相中,我们把岗位薪酬调高了,把岗位名称抬高了,把岗位职责美化了。面试时,把公司的优势放大再放大,劣势一概不提。

(3)求职者个人对工作定位的不清晰。这种情况比较多发生在应届生身上。他们一开始不太确定自己想要做什么工作,适合什么工作。在求职时更多的是人云亦云,别人说这个岗位好我就来试试,这个公司网上评价不错我就想进去。可入职后发现,别人所谓的好不一定适合自己,别人适应的环境自己不一定能适应。


其实,员工的离职或频繁跳槽,我个人觉得本身并没有优劣好坏之分。在招聘时,我不会以频繁跳槽这一个点就否定员工,关键是跳槽的背后原因是什么?


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如何正确看待和降低员工离职

sunny曲丹丹
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员工离职,一直是困扰hr的一个难题,是钱给少了,还是员工的心受委屈了?我们知道员工愿意加入一个公司,往往有几个原因:公司能给到满意的薪资,满足员工的物质生活需要;公司能提供一个好的平台,有利于员工的职业生涯发展;公司给予员工的岗位,能让员工感受到个人价值的实现。我们也正是秉承着个人与企业匹配的原则,为公司招聘到合适的人员。但往往还是逃脱不了所谓的136离职定律,浪费大量的时间成本和人力成本。这是不可避免的客观现象,还是可以扭转乾坤的主观事实,是我们需要关注和思考的重点。前几天公司新入职了一名技术人员,突然给我发微信,问我关于公司和工作上的事情。我立刻警觉起来,赶紧跟其他同事沟通,帮助其解决问题。但是担心的事情还是发生了,新员工很快就提出了离职,原因是不太适应现在的工作内容和工作环境。是哪里出了问题?为什么入职不到一个月,员工就离职了?通过不断地自我复盘和...

      员工离职,一直是困扰hr的一个难题,是钱给少了,还是员工的心受委屈了?我们知道员工愿意加入一个公司,往往有几个原因:公司能给到满意的薪资,满足员工的物质生活需要;公司能提供一个好的平台,有利于员工的职业生涯发展;公司给予员工的岗位,能让员工感受到个人价值的实现。我们也正是秉承着个人与企业匹配的原则,为公司招聘到合适的人员。但往往还是逃脱不了所谓的136离职定律,浪费大量的时间成本和人力成本。这是不可避免的客观现象,还是可以扭转乾坤的主观事实,是我们需要关注和思考的重点。


      前几天公司新入职了一名技术人员,突然给我发微信,问我关于公司和工作上的事情。我立刻警觉起来,赶紧跟其他同事沟通,帮助其解决问题。但是担心的事情还是发生了,新员工很快就提出了离职,原因是不太适应现在的工作内容和工作环境。是哪里出了问题?为什么入职不到一个月,员工就离职了?通过不断地自我复盘和与部门沟通,我认为主要原因在于招聘环节。整个招聘过程中,没有让员工深入了解部门对该岗位的发展规划,没有向员工说明具体的工作内容和工作环境。待员工入职后,发现自己不能适应部门的工作节奏,所在岗位的工作内容与自己期望的不一致,所以选择果断离开。


      在我最初的职业生涯中,有一次难忘的经历。当时求职一个互联网公司,面试时和部门领导聊得很开心,甚至有种相见恨晚的感觉。可是这份工作,我只干了不到三个月的时间,最大的问题在于部门领导的管理。我们薪酬组一共四个人,除了经理,都没有公司的薪酬制度。在做了两个月的薪资核算后,我主动问经理能不能把薪酬制度发给我们学习。得到的回复是你们不需要了解这个,有什么问题直接找我就行,这无疑给我泼了一盆冷水。后来又从老员工那得知她已经做了三年的社保、公积金,本以为这次薪资核算的人员离职,她可以转岗,可是公司很快又招聘了新的人员。思考良久,我还是在转正之前提出了离职。对我来说公司平台很好,但是领导不愿意指导下属进步,让下属故步自封,无疑会阻碍自己的职业发展。我还是一名职场菜鸟,需要的是有一名负责任的领导指导、优化自己的工作方式,需要的是接触更多的工作内容、完善自己的工作体系,需要的是学习系统的工作思维、构建完整的工作架构。


      企业文化是一个企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它的核心是企业的精神和价值观。因为它的无形性,往往被很多公司忽视。记得去年公司有一名入职6个月左右的员工离职,根据部门反馈他从入职以来工作态度一直很端正,但是承压能力不足,工作中缺乏创新性,很难适应创业型公司的要求。这就是忽略企业的特质而只关注与岗位匹配的结果。一个公司的文化是无可复制的,是区别于其他公司的核心竞争力。需要不断传导公司的企业文化,使新员工正确解读并融入自己的工作中。


      如何在激烈的人才争夺战中脱颖而出,避免员工在短时间内流失,我们需要根据企业的人力现状,采取有效的措施。

      招聘工作启动时要及时跟部门领导沟通,明确岗位的工作内容和任职要求,绘制出人才画像,即这个人要具备什么样的人格特质和专业技能。然后根据既定的人才画像来寻找合适的候选人。招聘过程中,可经过面试和笔试环节,考察候选人的基本素养和技能水平。为加深对候选人性格特征的了解,可再加入性格测试,目前大部分公司采用的是九型人格测试。另外,还需要了解求职者的职业发展规划,是否和公司当前的战略发展计划一致,以便增强员工对企业和岗位工作的认同感。

      中层领导是公司的中坚力量,他们的管理能力和综合素质对公司的发展起着至关重要的作用。可邀请外部知名讲师对中层领导进行关于管理技能、沟通技能、人力财务知识等方面的培训,提高他们的管理水平、与下属沟通的技巧,拓宽他们的知识范畴和思维方式;定期举办拓展活动,增强他们的团队协作意识和积极进取的精神;举行中层领导沟通会,分享工作中的亮点与不足之处,加强部门之间协调的同时,促进部门内部业绩提升。

      人力资源部及有关部门负责人对新员工进行2-3天的入职培训,培训内容包括公司规章制度、企业文化和安全管理等方面,让新员工快速了解公司、融入公司。试用期间,部门安排一名骨干人员作为入职导师,对新员工进行技能辅导和监督,并按照人力资源部的要求按时进行工作总结,保证新员工尽快适应工作,增强为企业服务的信心。


      实现公司与员工之间的平衡,保证员工不流失,不是一件容易的事情。如何在制度的约束下,关心员工,保留员工,是hr的一门必修课。

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看到昂贵离职成本,才会想法降低离职

秉骏哥李志勇
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  员工入职不到1年就离职了,对某些领导来说,这是“天要下雨,娘要嫁人”非常正常的事,没什么大不了的,流水不腐嘛,旧的不去,新的不来,员工要走就走吧,强扭的瓜也不甜。  就员工入职不到1年离职一事,略谈以下:1、1年的意义不大  说到“入职多久更容易离职”,恐怕是“没有调查研究就没有发言权”,而且这个调查,不应当拿某个行业、某个地区、某个年份/月份的情况来代替全局或整体的情况,更不应抽查极少数,如果能够普查,其代表性当然更强。  本案讲到的入职不足1年的员工更容易离职,我想是隐含了与之相比的入职3年/6年等较长时间段的离职情况,不要说根据某调研,就是我们HR日常接触的员工离职情况,只要不是遇到企业倒闭、集体辞职、裁员等重大事件,基本是符合这个结论的。  以上是与1年更长时间相比是这种情况,如果把1年以内的时间分得更细来比较的话,情况就不一定还遵守这个结论了。在我...

  员工入职不到1年就离职了,对某些领导来说,这是“天要下雨,娘要嫁人”非常正常的事,没什么大不了的,流水不腐嘛,旧的不去,新的不来,员工要走就走吧,强扭的瓜也不甜。

  就员工入职不到1年离职一事,略谈以下:

1、1年的意义不大

  说到“入职多久更容易离职”,恐怕是“没有调查研究就没有发言权”,而且这个调查,不应当拿某个行业、某个地区、某个年份/月份的情况来代替全局或整体的情况,更不应抽查极少数,如果能够普查,其代表性当然更强。

  本案讲到的入职不足1年的员工更容易离职,我想是隐含了与之相比的入职3年/6年等较长时间段的离职情况,不要说根据某调研,就是我们HR日常接触的员工离职情况,只要不是遇到企业倒闭、集体辞职、裁员等重大事件,基本是符合这个结论的。

  以上是与1年更长时间相比是这种情况,如果把1年以内的时间分得更细来比较的话,情况就不一定还遵守这个结论了。在我20多年的工作中,入职1年以内的离职情况,我倒认为是第一个月离职率会最高,以后各月呈递减趋势。

  如果再把第一个月的离职情况分细到每周每天,根据工作经验,第一周的离职也会最高,以后各周递减;如果细到每天,第一天倒不一定是离职最高的,很可能是第二第三天更高,毕竟第一天还要相互磨合、观望,还有一定的新鲜好奇感,还不太容易第一天就“分手”的。

  所以,把入职不足1年作为员工更容易离职的意义不大,这样过于笼统,不便于为“降低入职不足1年员工的离职率”而找到切实的解决办法,而应需要根据企业离职的实际情况进行认真统计分析,按不同岗位、职位、部门,落实到具体入职多少月、多少周而离职,并结合真实的离职原因,这样才更有参考价值。


2、入职不足1年离职很正常

  员工入职不足1年容易离职,这是非常正常的现象,我认为是完全符合大自然规律,没什么大惊小怪的。

  比如:小树移栽后不足1年的成活率总是比不上移栽后2年/3年的成活率高,结婚不足7年的离婚率总是比10年/15年的离职率高,相亲第1面的不满意率总是比第2面第3面的不满意率高,招聘面试第1关的淘汰率总是比第2关第3关的淘汰率高,企业创立3年内的倒闭率总是比创立5年/10年的倒闭率高,新产品在试制或磨合期的故障率总是比量产或投放市场后的故障率高,合作双方第1年内需要协调处理的问题总是比第2年第3年的问题要多。

  随着举例子的展开,我们慢慢就会明白这样一个道理:陌生的两方或多方如果走到一起,联手完成某些事情,在前期,他们的分手率是最高的。

  这是因为,双方都离开了原来曾经熟悉的环境(包括自然环境和人文环境),都对对方不了解不熟悉,都需要熟悉和适应对方。

  如果是员工,需要改变自己的习惯。改变习惯是痛苦的,如果只改变到一定程度还不能适应或满足环境,员工就可能看不到希望,或者认为自己无法再改变下去了,适应不了,可以选择离开,不管是主动的或被动的,多数员工不愿意强迫自己长期工作在不适应的环境里,那样,身心都会受到影响。


3、如何改善

  要改善入职不足1年员工容易离职的情况,本应结合员工真实离职原因、具体岗位来进行,那样针对性更强,但是,也有一些普遍现象,权做以下改善建议:

1)企业方面。

  不可否认,入职不到1年的员工离职,有不少原因是来自企业方面的。包括:薪资待遇、食宿条件、工作环境、休息休假等说一套做一套,或者说经常不兑现面试时承诺和公司制度的规定。

  比如:工资制度明文规定每月10日前发工资,可企业总是会拖延到20日甚至更晚发工资;法律规定员工每周至少休息1天,可企业总是安排员工加班,有的岗位甚至全月只休息2天甚至无休息,而且不核算加班工资,或者只按照最低工资标准来核算工资;面试时承诺的入职即买保险,可入职三个月甚至半年也不给买;企业简介说的人性化管理,可入职后,上级领导总是粗言脏话对待下属。

  在面试时,企业方面的各种承诺,如果后来不能严格兑现,不管是硬件的还是管理的,都会严重影响新员工的感情、感受,会严重打击他们继续待下去的信心,心急的员工,会选择较早离开,不急的员工,等找到新工作后就会离开。慢慢找工作,半年或1年也够了。

  所以,员工入职1年内的稳定性是最值得关注和重视的,否则,企业的新技术、新产品、新技能如何稳定性的传承和提升,企业如何保证自己在激烈竞争的市场中赢得持续稳定的份额。

2)员工方面。

  诚信不单是对用人单位的要求,也是对应聘者的约束,如果在找工作时,学历、履历、职位、薪水、健康等方面给用人单位编造谎言,想办法蒙混过关。即使躲过一时,也难以长久待下去,纸终究包不住火,也许自己不经意间在轻松愉快中就会给其他自认为信得过的同事、上级等如实说出某些实情,或者用人单位经过更细致的调查,或者其他同行反馈相关情况等。都可能在入职后不久发现真实情况,而将员工辞退、劝退等。

  另外,我国将长期处于发展中国家的状态,也就注定某些行业、企业的产品或服务的含金量、技术复杂程度不会太高,企业的赢得能力不会太强,企业管理者的综合素质或守法自觉性不会太高,在这些企业的招聘过程中,难免会对企业某些真实情况打一些伏笔,对求职者多说企业光鲜的一面,对企业存在问题则一句代过或给予模糊艺术化处理,或者给求职者画一张看不明抓不到的饼,紧紧抓住求职者急于找工作的心态。对这样的企业,求职者需要擦亮眼睛,对急于找工作的心态,要及时调整,心急吃不了热豆腐。

  容易进去的企业,更容易走出来!

3)社会方面。

  入职不到1年就离职,给社会也会带来许多问题。比如:社保基金的累积、就业率的提升、社会稳定性、脱贫攻坚及共同富裕等。

  这些社会问题,都是全局性、全国性的,一旦形成,解决起来非常不容易,不是三五几年就可以处理好的。

  所以,入职不到1年容易离职的问题,希望能够引起人社部门以及政府相关部门的重视,对企业、员工进行正面的引导和监督,用信用体系以及其他法律法规手段给予综合治理,切实履行职能部门的社会职责,那是极好的。


4、离职成本很高

  不管是企业还是员工,如果员工入职不到1年就离职了,付出的成本都是非常高的。

  就企业的离职成本而言,今年7月9日的打卡就是这样的内容(当期的题目是:【理论学习】离职成本约等于1.5倍月薪,HR你居然还不知道它的重要性?),平均来看,离职成本相当于员工月薪的1.5倍,我在那天也进行了分享,我认为离职成本甚至是月薪的6-8倍之多,如果要看详细分析,欢迎移步详阅。

  就员工的离职成本来看。如果是裸辞,到找到新工作这段时间的所有开支,加上如果不离职的薪资,就是离职成本,还不说这段时间的郁闷、劳累奔波之苦;如果是辞退,解除劳动关系协议书上用语对找工作的影响、以及找新工作付出的成本等,都是不小的成本,甚至会影响很多年份;如果是协商离职,还可以获得一些经济补偿,并且在解除劳动关系协议书上获得较满意的用语,只是在找到新工作这段时间上要付出一些成本,而且个人心情上的影响是不会太大的;如果是找好新工作再离职,也就是差不多今天离职明天就可以上班的那种,这样的离职,对员工来讲,付出的成本是最小的。


5、领导重视很关键

  这样高昂的离职成本,员工容易明白,也容易加强或规避,会尽量采用“找到新工作后再离职”这种形式;但是,对于企业来讲,只有HR或某些管理人员明白还不行,必须要让企业高层切身体会到。

  比如:员工离职了,某个产品无法按期完成并交付客户,某些技术、资料无法找到合适的接替者,员工中老龄人员偏多,企业缺乏创新和活力继而产品或服务竞争力下降,等等。

  而且导致这些问题的原因中,员工入职不到1年就离职的因素占到相当大的比重,这需要HR和用人部门协同分析数据,向高层提供详实的报告,一次触动不了就多次,只有这样,才会引起高层的重视,否则,如果只是HR唱独角戏,这个问题也很难解决,甚至会越来越严重。


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不想说再见--我拿什么挽留你!!

爱分享的超姐
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一、不管是站在员工的角度,还是站在HR的角度来看,离职无外乎这几大原因:1、缺乏足够的职业发展机会和成长机会;(公司培训少)2、与上级领导合不来;(不认同上级领导的管理能力/管理方法等);3、觉得公司薪资待遇低、福利不完善;(外面诱惑大,猎头挖角等,特别是有家庭经济压力的员工会对金钱格外敏感)4、工作压力大,加班较频繁;(忍受不了996或997模式)5、工作氛围压抑,人际关系复杂。二、之前曾看过一个广告,至今印象深刻,广告语是这样宣传的:一年换份工作,两年换辆车.....许多新生代员工一言不合就离职,导致不少企业(尤其是中小企业)经常会出现“今天办入职,明天办离职”的囧状。对企业来说,在当前低迷的经济形势下,面临用工难,用工成本不断上涨的双重压力,更加应该留住每一位值得留的员工,所以,作为HR,帮助企业有效的控制离职率很有必要。我们可以在以下方面做出改善:1、把好用...

一、不管是站在员工的角度,还是站在HR的角度来看,离职无外乎这几大原因

1、缺乏足够的职业发展机会和成长机会;(公司培训少)

2、与上级领导合不来;(不认同上级领导的管理能力/管理方法等);

3、觉得公司薪资待遇低、福利不完善;(外面诱惑大,猎头挖角等,特别是有家庭经济压力的员工会对金钱格外敏感)

4、工作压力大,加班较频繁;(忍受不了996或997模式)

5、工作氛围压抑,人际关系复杂。


二、之前曾看过一个广告,至今印象深刻,广告语是这样宣传的:一年换份工作,两年换辆车.....许多新生代员工一言不合就离职,导致不少企业(尤其是中小企业)经常会出现“今天办入职,明天办离职”的囧状。对企业来说,在当前低迷的经济形势下,面临用工难,用工成本不断上涨的双重压力,更加应该留住每一位值得留的员工,所以,作为HR,帮助企业有效的控制离职率很有必要。

我们可以在以下方面做出改善:

1、把好用人关

企业在选拔人才时,不光要看技能的匹配,更要考虑价值观的匹配(是否认同公司的文化、愿景、是否能适应上级领导的管理风格等)。新员工入职时,我们也需要详细清晰地讲解公司的发展战略,针对员工的不同特点,帮他们做好职业生涯规划,清晰地为员工规划出他在企业内的职业发展路径,并提供落地的实现方案。


2、做好全方位的员工关怀

以人为本:海底捞相信大家都很熟悉,海底捞的创始人张勇就曾说过,“海底捞的管理很简单,因为我们的员工都很简单,只要我们把员工当人对待就行了。”一句话就是,尊重人、理解人、关心人,满足人的需求、促进人的发展。

激励少不了:

(1)、金钱激励,员工是来挣钱的,不是来花钱的。一切舍不得花钱的员工关爱都是玩概念;

(2)、晋升激励,企业内部公开、公平、透明的晋升机制对员工来说也很重要,可以使员工明确自身的职业发展规划,不断实现自我价值;

(3)、授权激励,在员工的职责范围内,尤其是对于管理人员及一些核心员工来说,赋予其相应的权限,为其提供一个可以施展才能的平台,则能够更好的激发其积极性与创造性,从而为企业创造更大的价值;

(4)、沟通激励,每个企业都需要有完善的沟通机制,包括高效顺畅的沟通渠道与沟通反馈机制,一个可以有效实现企业内外部信息与知识共享,可以推动员工工作效率的提高的平台;走动式管理很重要,HR应与业务部门主管勤沟通,及时掌握员工的工作状态,尽早发现员工离职征兆;

(5)、关怀激励,企业人性化的关怀机制很重要,比如带薪休假制度、弹性工作制,下午茶福利,员工安居房,车油补贴,都能够激发员工的工作热情,使得员工更好的投入到工作中去;

(6)、培训激励,企业应定期根据科学的培训需求分析,给予员工相应的培训机会,如内部的岗位技能培训,或者一些外表的专业技术培训等,一方面,可以不断提升员工的职业素养与能力,一方面,也可以提高员工工作效率;

(7)、信任激励,HR可以帮助企业营造和谐的文化氛围,建立企业与员工之间,员工与员工之间相互理解、信任、关爱与支持的关系;

(8)、情感激励,冬日送温暖,夏日送清凉(高温补贴/冷饮/清凉套装),节日送祝福(入司纪念日/生日/结婚纪念日/生儿育女的重要日子),生病送问候(伤病探望/家属离世慰问)。员工遇到困难时,企业伸出的援助之手都能成为激励员工的动力。还有就是关心单身员工,尤其是工作忙的没时间恋爱的技术工程师们(为单身员工安排联谊活动),关心员工的父母,关心员工的子女(在允许的条件下,为员工子女的教育提供一些帮助),关心员工的身体健康(每年一次的体检必不可少)。

(9)、荣誉激励,对于员工为企业做出的贡献或取得的成绩,企业应及时给予充分的肯定与认可,并授予其荣誉称号,或者颁发相应的证书,让员工的成就感得到满足,从而提高员工的工作热情与积极性。还有,企业统一定制的高端工作服,也是能让员工感觉到荣誉感。(参照顺丰/AIA)



3、通过数据分析,时刻关注员工动态:


我们都知道,一般员工在离职前都会有一些异常的举动,比如以前总爱加班的小王,这段时间都准时准点下班了,以前办公桌上一片狼藉的小张,这几天的办公桌都非常整洁,从来不曾请过假的小李,这段时间,频繁请事假,病假;小郑总是在办公时间偷偷溜出去接电话;登陆招聘网站,无意间发现小周的简历竟然刷新了.....

数字化时代,其实我们可以通过数据(考勤数据、绩效数据等)了解到员工的动态与异常情况,以应对人才主动离职给企业所带来的不利因素,将企业的损失降至最低。


4、人才库建设少不了

企业最担心的就是员工忽然离职,没有一丝丝防备,特别是核心员工的离职,对企业的影响非常大,所以人才库的建设应是一项长期的工作。这样我们就可以确保员工离职后,有相应比较合适的人员可以替补上来。


5、不可忽视的离职面谈


在这分享一个小故事:在三国时期,刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留,不得不向刘备提交辞呈,刘备百般挽留无果,只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人,刘备不仅放声大哭,还亲自为徐庶牵马,送了一程又一程,不忍分别,让徐庶感动得热泪盈眶,挥手道别走了好几里后,忽然想起一件至关重要的事,急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选,也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈,也是刘备所创造的经典离职面谈案例,送走一个员工,但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。国内有家企业,叫隆力奇,这家企业在离职员工的管理方面,也一直做得非常好。比如,离职的基层员工,隆力奇会每年在重要节日里短信问候,离职的中高管人员,隆力奇会派大巴接他们回来,参观公司近年的发展和变化。总之也是很到位了。

所以,咱们HR应高度重视离职面谈,并做好离职员工的管理。

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员工离职这件事,真的那么重要吗?

黄兰兰
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关于员工离职,HR首先要了解三个层面的实际状况:一、HR和直线经理对员工离职的态度、观念并不太一致:HR因为本身岗位考虑,更为关注人员稳定、留存,而直线经理可能嘴上口口声声要关注员工,降低离职率,但实际行为和心态却是这样的:“既然他们不想待在这里,为什么还要去管他们是怎么想到呢?”“就算离职面谈也做了,员工也不会告诉你他心里的真实想法呀”“他们也许就是心怀不满,或者态度有问题,或者根本就不适合这个工作呀”“我们也不指望留住我们雇佣的每一个员工”“离了谁,地球都照样转,再招一个人来顶替就完事了”直线经理在人员离职这个事情上的态度、重视及行为模式与HR不太一样,尤其是销售型企业,会定期、有计划地主动汰换、调整人员。二、员工离职的二个阶段:第一阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职;第二阶段是从决定离职到真正一走了之。控制优秀员工的流失率,管理者应了解人性,数据研究证...

关于员工离职,HR首先要了解三个层面的实际状况:


一、HR和直线经理对员工离职的态度、观念并不太一致:


HR因为本身岗位考虑,更为关注人员稳定、留存,而直线经理可能嘴上口口声声要关注员工,降低离职率,但实际行为和心态却是这样的:


“既然他们不想待在这里,为什么还要去管他们是怎么想到呢?”

“就算离职面谈也做了,员工也不会告诉你他心里的真实想法呀”

“他们也许就是心怀不满,或者态度有问题,或者根本就不适合这个工作呀”

“我们也不指望留住我们雇佣的每一个员工”

“离了谁,地球都照样转,再招一个人来顶替就完事了”


直线经理在人员离职这个事情上的态度、重视及行为模式与HR不太一样,尤其是销售型企业,会定期、有计划地主动汰换、调整人员。


二、员工离职的二个阶段:


第一阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职;

第二阶段是从决定离职到真正一走了之。


控制优秀员工的流失率,管理者应了解人性,数据研究证明,员工从萌生念头到真正离职,35%的人表示需要6个月到一年,25%的人表示需要3-6个月。


你会发现,一旦员工正式书面向你提出辞职,一般是已经经过很长时间的慎重考虑的,很难被挽回。真正可以改变的可能是在第一阶段,刚有苗头的时候让他们回心转意并成功激发其工作热情的机会更大。


三、员工为何离职:研究结果揭示的真相



离职原因1:岗位或职场离预期太远(以下为改善措施)


1、如实介绍岗位情况;

2、员工推荐中招募新员工;

3、如实编写岗位说明:列出最关键的能力要求;

4、内部竞聘优先选拔;

5、让新员工填写入职后调查问卷或谈话(对什么感到惊讶、有什么预期,哪些预期没有得到满足,以及面试过程中漏掉了哪些本该提及的对目前工作比较有影响的内容)。


离职原因2:员工与岗位不匹配(以下为改善措施)


6、致力于提高员工的能力;

7、全面推进人才需求预测和成功因素分析流程;

8、减少限制条件,变更岗位设置、创新思维,考虑新的人才资源;

9、实施目的明确,严格细致的面试过程;

10、记录成功的招聘措施;

11、努力丰富所有员工的工作内容;

12、放权、放权、放权。

应关注员工的哪些品格(按重要性排序):


离职原因3:对员工的指导和反馈严重缺失(以下为改善措施)


13、为新员工提供密集的指导和反馈;

14、创造持续反馈和指导的企业文化;

15、改变传统的绩效管理方式,从控制走向合作;

16、不合适的人及时清退;


离职原因4:发展与晋升机会太少(以下为改善措施)


17、向所有员工提供自我评估工具和职业自我管理培训;

18、向各部门管理者提供职业指导工具和培训;

19、提供信息,介绍职业发展路径与能力要求;

20、为员工的职业成长另辟新径;

21、将公司最新战略,目标和人才需求预测及时告知员工;

22、建立并坚持公平高效的内部公开招聘机制;

23、人事招聘向内部员工倾斜;

24、废除阻碍内部调动的人力资源政策和管理措施;在“绩效考核、能力描述和全方位反馈评级中”纳入“如何员工想要寻求职业发展机会,在符合企业利益的情况下,管理者应鼓励并批准其调动”;

25、营造浓厚的企业导师文化;

26、将职业生涯发展和绩效评估流程分隔开来;

27、建立有效的人才评估与继任管理流程;


离职原因5:感觉未得到重视和认可(以下为改善措施)


28、将底薪与价值创造挂钩,多劳多得;

29、采用与业务目标相统一的浮动薪酬进行奖励;

30、加大奖励力度,激励员工提高绩效;

31、对员工进行即时的现金奖励;

32、让员工参与薪酬制度的制定过程;

33、打造建立在真诚赞赏基础上的非正式认同企业文化;

34、使新员工觉得自己备受欢迎和重视;

35、向员工公开信息;

36、给员工提供合适的工具与资源;

37、保持良好的工作环境;


离职原因6:因工作过度和工作与生活平衡承受巨大压力(以下为改善措施)

38、建立“先付出,再收获”的企业文化;

39、满足公司核心人才的不同需求;

离职原因7:对高层领导失去信任和信心


看完这完整离职原因和需要改善的39项,是不是有点吓到,但现实就是如此。虽然我们经常说员工离职是”心委屈了或钱给的不够”但由此延展的真实而残酷的管理现状,其实并不是那么简单的一两句话就能说清楚的,与之对应的改善的管理动作也不是那么容易做到的。


所以,以上,HR需要清楚:



1、首先HR自己的心态要好


没有员工不离职的企业,也不是没有员工离职才是好企业,而是根据企业不同的行业属性、企业文化和员工现状去确立合理的员工流失率,然后去做一些关键的管控和改善。


甚至目前的新生代员工,对于离职的态度更开放,很多并非想要一直呆在一家企业,内心里他们会愿意主动去改变和拥抱一些变化的。


2、提升HR的地位和影响力


了解大数据和外部市场环境的变化,以及高层和业务管理层的现状和需求,做出建设性改善方案的同时HR首先得有引导、影响他们的能力,不然改变无从谈起。


3、不要高估HR单方面的专业能力,而是聚焦在组织中更为重要的事情上


聚焦你最核心的优势去优化组织,也就是HR重要的不是通才,而是用你某方面的专才,去达成组织最需要你去达成的目标,你才会有成就感。


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