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大家好！我是刘仕祥！

今天跟大家分享，如何做好推进跨部门工作！

Hr是一个服务型的职业，要做好人力资源管理，就要服务好公司和员工。服务好公司，本职是服务好员工，通过员工实现公司的战略目标。

因此，人力资源管理工作，没有员工的参与是不行的。

人力资源管理工作，如果从与员工密切度来划分，可以分为两种，第一种是与员工利益相关且对他们有益的工作，例如奖金分配，工资调整等。这种工作，hr推进起来很容易。第二种是与员工利益相关性低或者对他们不利的工作，例如公司年会、培训需求调查、绩效考核等。

第一种工作相信很多hr推进起来是顺风顺水，所以在这里不谈，接下来，我们来谈谈如何推进第二种类型的工作。

很多hr觉得推进跨部门工作很难，比如，你想做一个员工满意度的调查，你给全公司的员工都发下来后，希望他们三天后交上来，结果三天后，及时交上来的的人寥寥无几。然后，你又去催几遍，结果还是没有多少人交上来。这时，你觉得很累：真不想做hr了。

其实，你觉得累，因为你的方法不对！推进跨部门工作是有方法有技巧的，今天，给大家分享三种推进跨部门工作的方法，希望对你有用：

第一种方法：通过设立工作小组来推进

如果你做过“任职资格项目”，那你一定曾经头疼过。因为任职资格项目需要跨部门配合的工作很多，而且，很多都是需要占用业务部门员工很多时间的，因此，很多员工都不会很配合或者敷衍了事。这时，做hr的压力就会很大，员工不配合，项目不成功，责任大部分是算在hr身上。

其实，像这种项目型的工作，一定要通过设立工作小组来推进。

首先，你要有个仪式感。项目型的工作，一定要召开项目启动会，希望公司领导（董事长、总经理）可以高度重视，积极推动，分管领导亲自抓落实，由公司人力资源部门负责人制定实施方案，并向公司各部门负责人介绍项目工作的实施计划。

其次，成立项目工作小组。在实际的工作过程中，很多hr都会犯一个错误，就是无论什么制度，都由人力资源部来制定，然后下发给各部门实施。如果是这样，各部门会非常抵触。所以，项目工作的推进，除了要设计贴合业务部门的实际情况的制度之外，还要让各部门负责人或关键人员共同参与进来前期的准备工作。

因此，成立项目工作小组，也就是公司各部门须指定专人配合专职做项目工作，且由公司人力资源部门根据计划统筹安排。这是最好的推进项目工作的方法。

项目工作小组的成员，最好是由hr专业人员担任组长，各部门指派一个专员协调本部门工作。Hr的指责主要是牵头、组织、协调、解释、控制等，各部门专员主要负责项目工作在本部门的实施。

通过设立工作小组，可以让很多项目性工作推进变得容易。例如，在企业推进绩效考核工作，也可以设立“项目考核小组”，这样hr就可以把考核工作中数据收集、统计等工作交给业务部门。

第二种方法：通过业务部门的领导来推进

     对于一些全员参与的工作，则需要通过业务部门领导来推进。例如，你想做一下员工培训需求的调查。你可能把所有调查问卷都发到员工手上了，也以公司人力资源部的名义发了通知，可是还是有很多员工没有配合你的工作，为什么？因为这些工作与他们关系不大！而且他们最大的理由就是工作太忙！

这时，你该怎么办，才能让他们配合你的工作，完成问卷调查呢？

最好的办法是找业务部门的领导沟通。

其实对于人力资源工作，我个人建议，除了你的工作只是对极个别员工，否则，都不要直接丢给员工去做，因为你不是他的领导。员工只对他的领导负责，而且，你要占用员工的时间，就必须让他的领导知道，否则，他帮你做了，不仅吃力，可能还会被他的领导批评！因此，你应该先找他的领导沟通。

如何沟通呢？要做好三个步骤：

第一步：先跟业务部门领导沟通要他们做什么事情。

比如，你要做员工培训需求调查表，你可以找到业务部门领导说：2019年快到了，我这边需做好员工培训计划，为了能够更好地做好你们部门的培训，这边需要先做一下员工培训需求调查。我这里已经把培训需求调查表做好了，所以麻烦领导帮忙做好这项调查工作。

第二步：告知这项工作对他们部门的重要性。

2018年，你们部门很多员工都说希望培训能够更有针对性，所以，我特意针对你们部门做了一些问题，希望你们部门每个员工都一定要做。这样对你们部门明年的员工培训有很大帮助。

第三步：希望部门领导能特意安排这项工作

Hr可以给每个员工发这份问卷，但希望部门领导能够告诉员工，要及时做好这项工作。

相对于hr的要求，员工更原因听他们领导的话。

第三种方法：通过hr自身主动的沟通来推进

跨部门推进工作，最重要的还是要hr主动沟通。在跨部门沟通时，我们经常会有这种思想:对方肯定会来找我的，因为他有求于我。所以最终结果是，我有事才去找他。对方想，他有事才来找我，何必那么着急，先把我的事忙完再说，于是，跨部门沟通的障碍就出来了。

就像一场追逐游戏，你追我赶，追得慢，距离就越来越远了，最后内部消耗就出现了。

只有你追我往，大家才会越来越靠越近。

跨部门最重要的行为，就是主动，双方都要主动靠近，才能顺畅。核心是为着一个目标，就是公司的发展。当你主动的时候，别人也会主动来找你，这样就形成了一种良性的循环。

就像我们平时在跟亲朋好友互动的时候，也许别人会一直主动，但是如果你没有主动的意识，久而久之，双方也会越走越远。

我听过很多老板抱怨，公司团队效率很低，导致公司的总体目标难以实现；

我听过很多朋友抱怨，公司的同事太难合作了，想叫他们做点事太难了。

很多公司的失败，就死在跨部门沟通上。

跨部门沟通对每个人来说，都有一堵墙，那就是“事不关己”之墙。而“主动”才是跨越这堵墙之梯。

作为hr，必须把“主动”作为你自己行事的指南，你会发现，你会得到更多。同事更愿意帮助你了，而你，工作自然也更加顺利了。

那我们该怎么提高你自己的主动能力呢？

首先，对于你自己的事情，一定要主动跟催，很多时候，没有跟催就没有结果。也许，你心里会抱怨，为什么做一件事那么难？什么事情都要跟催，多累啊！也许是这样，但是不跟催，什么都没有。其实你会发现，你跟催得多了，也就习惯了，反而养成了一种优秀的习惯，而且只有跟催才能练就高执行力，因为你跟催越紧，结果越好。

其次，要多走动。每天上班，不要只呆在自己的座位上，看着那台电脑。更多的是要多走到别的部门，去跟各个部门的同事聊聊天也好。不要总是等到有正事的时候才去找别人，那沟通的效果的大打折扣了。

最后，要把焦点放在公司的发展上。如果每个人都在想着自己的利益，那势必会逃避沟通，因为有时沟通会让自己受挫。只有把焦点放在公司的发展上，才能激发你的动力。对对方来说，把焦点放在公司发展上，才能更容易理解主动方的不易，最终达成一致。

一方主动，是一厢情愿，双方主动，才是爱情。对于跨部门沟通来说，主动是必不可少的要求，同时，能够让你掌握跨部门沟通的主导权。

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大叔曾经辅导的一名学员，加入公司不久，在老板的要求（安排）下，让她半个月内搭建出符合公司并且非常规范化、系统化、标标化、科学化的薪酬体系。面对这种突如其来的工作，这名学员应接不暇，因为当时她才加入这家公司不久，人生地不熟，且薪酬又是非常敏感的话题 ，碍于这种情况又不能去询问公司他人了解更多的信息。

但工作仍然要做，因为这是任务，是命令，这位学员只有硬着头皮上战场，当时为了完成公司薪酬体系的搭建工作，还向我咨询购买关于薪酬福利制度方面的书籍学习。 通过学习，该学员采用了多维度的方式做薪酬调查、各种各样的评估（比如海氏评估、岗位价值评估）手段来了解各职能职级的具体价值情况，最终设计出宽幅薪酬、宽带薪酬。

但结果仍是不尽人意，老板不满意，领导不满意，员工不满意 ，自己也非常的委屈，百思不得其解，为什么自己做的薪酬体系采用的都是非常专业的手段建立的，什么职能职级、多少分位、各个层级和各区间的设计也非常的合理，从公式上推理也没有问题，为什么最后大家却不认可？为什么达不到老板要求的效果？到底是什么原因呢？

最后，我推荐她学习我的《薪酬福利》系列课程，该学员学习后说再见突然觉得恍然大悟，如醍醐灌顶，才明白建立薪酬制度是对业务部门和员工来讲，就是看我们到底是不是干的满足人需求的事，而不是所谓的用几个工具模型就是专业，而是真真正正能不能得到公司的认可，用人部门的认可，能不能帮助用人部门、员工解决问题，能不能达到老板和员工相对满意，能达到别人的目的才叫专业。

所以，为了破解这些难题，也为了避免其他小伙伴们在搭建薪酬体系的过程中掉进该学员曾经掉入的那些坑，应遵遁以下逻辑：

一、薪酬的本质

薪酬是整个人力资源里面最残酷，是现实，最厚黑的一个模块。

但是，听起来又是很阳光，很温暖，很飘渺的一个模块。

薪酬就是等价交换，通俗一点，薪酬就是：

员工觉得“我干了多少活，你得给我多少钱才值这么多活！”

老板觉得“我出了多少钱，你得给我干多少活才值这么多钱！“

二、锁定薪酬制定的核心目的

当公司真的确定要搭建或完善薪酬制度后，首先，需明确提出发动要制定薪酬制度的人；其次，需要明确发动薪酬体系搭建的目的是什么？这样便有目的性的来搭建、优化与完善薪酬体现，以满足公司要求、得到领导的认可，以及员工的满意。

1、正激励

1）奖励先进：有些公司薪酬一直是吃大锅饭，老板觉得所有人的工资一样，在公司没有任何竞争力，不管做好做坏一个样，为了不亏待工作态度好、工作业绩突出的员工，就要求把薪酬体系完善和梳理，以激励先进、表彰劳模、树立标杆，真正体现正常干活应该获得相应的薪酬， 达到真正激励、刺激大家，调动大家的积极性。

2）激发某种行为：通过薪酬的调整与优化，来激发某种行为（比如：加班的行为），同时为公司引进一些特殊的人才，并制定特殊人才的激励机制，调整薪酬的目的就是引进和吸引一些特殊人才。

3）留人：公司离职率较高，发现公司薪酬体系没有或不完善。在面试人员谈薪时没有任何参考依据，完全是拍脑袋定，凭感觉定，随意定，为了避免这种现象的出现、留住相应的人才，得到他人的满意，而建立、调整、优化和梳理公司薪酬体系。

2、负激励

1）裁员：指公司老板做薪酬福利制度，通过调薪降低薪酬把人逼走，目的就是裁员。

2）鞭挞后退：通过调整薪酬福利制度，增加绩效工资，对员工进行绩效考核，如果每月工作任务达不成，就扣钱。

3）变相扣钱：老板觉得员工的工资、奖金发多了，就想办法调整薪酬制度福利。

3、正负激励

1）按贡献分配：根据员工实际付出多少按劳分配，多劳多得，少劳少得，真正体现按贡献分配原则。

2）优胜略汰：一份标准的薪酬，应该完成正负激励的使命，具体指员工在企业业绩好及工作态度好的保留下来，对适应能力差的，不符合公司岗位标准的就淘汰出去。

3）相对公平：对公司贡献小，拖公司后腿的人，通过薪酬制度的负激励淘汰掉，实现内部薪酬激励的相对公平。

4、表面文章

1）心里平衡：当公司达到一定规模的时候，招聘一个人，要多少钱就给多少钱，工资开的很随便、定的很随意，没有一个标准数据，这时老板的想法就是体现一种规范化，做事情有规矩，同时满足老板个人的心理平衡，此时公司没打算做什么激励。

2）审核合规：有些公司准备上市，为了体现规范，工资还是一样的发放，但会设定一个游戏规则应对审核合规。

比如：

以前综合月工资打包发放是8000元，现在要把这些薪酬进行拆分，对数字进行一些调整，结构做一些优化，但数字还是哪些数字，换汤不换药，显得公司很正规。

三、盘点薪酬制定的主要依据

摸清楚根本原因和目的之后，在制定薪酬的时候才能够有的放矢，同时还要从三个方面来考量：

1、公司需要

是指根据公司当下的发展战略、生存所需，现在应需要吸引哪些人？现在激励哪些人？需要淘汰哪些人？

2、市场行情

当公司发展某一个阶段时，由于发展太快，存在有些问题，需要重新梳理公司的薪酬体系，便要结合公司哪些竞争岗位的分位比较高，哪些岗位比较是当前急缺的，哪些岗位准备做淘汰出去，这时就要结合市场行情，以制定大的薪酬范围，摸清薪酬的市场行情。

比如：

某岗位设定具备有竞争力的薪资，设置在80分位，这时就要知道此岗位80分位的基数是多少？ 70分位、50分位的基数是多少钱，要把这些薪酬行情摸清楚，而市场行情又取决于市场劳动力供求的关系，也就是这个岗位在这个区域或全国范围的市场行情如何。

3、心理平衡

指把握一个心里平衡，公司需要这样的人，公司准备留人或裁人，准备引进特殊的人，准备激励哪些人，市场行情摸清楚了，这时就要去考量心理平衡。

比如：

一方面是花钱的人（发工资的人是指老板），一方面是领钱的人（领钱的人是指所有员工），薪酬本质就是买卖关系，等价交换，就相当于我们个人出卖自己的智力、体力给公司，来换取相应的报酬，如果自己付出的努力一个月值20000万元，老板觉得你只值10000万元，这时就有冲突和矛盾，那要如何去调和呢？

因为老板永远觉得员工工资高，而员工觉得自己工资低，这是一种买卖关系的博弈，但从实际操作过程中要把握这种平衡，一方面是让老板觉得我出这个钱是值得的，或者说要让老板产生/觉得我出的这个钱是赚了。所以，制定薪酬体系的时候要考量这个要素，从员工的角度来讲，我拿这么多钱，干这么多活是可以的、是对等的。让老板觉得我花了这么多钱能做这么多事情，我还赚的，这就是心里平衡。

为了让大家理解心理平衡，重点从员工个人层面来讲，一个人的心里平衡的顺序应从以下几点来分析与对比：

1、自己过往：是指与自己过往的工资对比，是否平衡。

比如：

在面试时被问到薪资开多少，就会提到自己以前薪资是多少，现在要拿多少。首先就会跟自己以前对比，才能满足心里平衡，如果自己的工资现在拿得比以前低，那肯定是不接受的，或者说现在的薪酬最差也要跟以前一样，而真正的想法都是想比以前多。所以，人一般都会跟自己以前比，现在不能比以前少。

2、本部门同事：跟本部门同事比，是否平衡。

比如：

自己的薪酬与以前的薪酬相对比之后，觉得心里还相对平衡时，这时，就会拿自己的薪酬与同部门的同事相比，以达到心里平衡。

3、公司同岗位：跟本公司里的同岗位或类似岗位的同事对比，是否平衡。

比如：

自己觉得与本部门同事薪酬相比还可以时，这时又拿自己的薪酬与公司同岗位做比较，如果自己的薪酬与同岗位的薪酬差不多，达到心里平衡。

4、大区域同行：跟大区域同行里的同岗位对比，是否平衡。

比如：

当自己觉得与公司同岗位薪酬相比还可以时，这时又拿自己的薪酬与大区域同行做比较。如果自己的的薪酬与大区域同行的薪酬差不多，达到心里平衡。

5、本地区同行：跟本地区同行的岗位对比，是否平衡。

比如：

当自己觉得与大区域同行薪酬相比还可以时，这时又拿自己的薪酬与本地区同行做比较。如果自己的的薪酬与本地区同行的薪酬差不多，达到心里平衡。

6、公司其他人：跟本地区其他行业人对比，是否平衡。

比如：

当自己觉得与本地区同行薪酬相比还可以时，这时又拿自己的薪酬与公司的其他岗位做比较。如果自己的的薪酬与公司其他人的薪酬差不多，使其达到心里平衡。

7、熟人：就是跟自己的家人同学对比。

这一点，因人而异，有可能会放在第一位或者第二位，所以顺序不确定，达到心里平衡。

8、跟本地区其他行业人对比。

9、跟全国所有行业人对比。

一般来说，顺序越靠前，薪酬对心理的满足感受影响程度越大，所以人的欲望在薪酬方面是永无止境的，在制定薪酬的时候，要在内部要营造出差距，而且在设计薪酬体系的时候要引导对方，不要总是把目标放在外面，如果总是拿自己的薪酬去与别人、熟人、同学等相比，这样会永远无止境。你公司的薪酬有优势的时候，这时候可以做引导，将其改变。

四、选择薪酬结构常见形式

根据公司的的实际情况，选择不同的薪酬结构 ，常见的薪酬结构主要包括三种形式：

1、固定工资

也就是固定的数额，干多干少一个样。

2、半浮动工资

1）固定工资+计时工资，计时工资按时间来计算，也就是以个人付出的过程、劳动工时来计算；

2）固定工资+计额工资 ，计额工资是按照完成结果、完成的额度和产生的业绩和绩效来核算。

3、浮动工资

就是临时工或计时（小时工—按天）或计额（按件算钱）是无底线的。

1）计时工资：是指一些临时工或计时工，按时间、按天数计算薪资；

2）计额工资：是指按件算钱，按数额来算钱，是没有底的。

明确薪酬结构的几种形式后，薪酬具体由哪几部分组成？

1、固定工资：选择固定性工资的一般是属于成熟稳定型的企业，岗位本身工作比较固定，是过程输出的岗位，产出的业绩相差不大，工作比较固定，上班比较正常，给员工一些稳定感和安全感。

2、半浮动：对于一些发展型企业，一般采用固定工资+计时工资或者固定工资+计额工资，一般适用于销售、项目人员。

3、浮动：这类型薪酬主要是属于初创型公司或者是一些临时工，而且初创型企业要具有狼性，比如销售岗位，应具有狼性，全部采用计额形式。

以上是结合公司的实际情况来选择薪酬结构。

那薪酬到底包括哪些模块？

在薪酬里面应常见的有哪几项内容？

1、基本工资

固定工资里面一定有基本工资，基本工资一般是用于当地的基低标准，设计多少每家公司不一样，具体参考当低的相关规定。

2、年资工资

对于年资工资也应归属于固定工资里面，是指突显个人在公司工作年限的体现，是为了奖励老员工在公司的付出。

3、岗位津贴

是指针对各个岗位能力的一种补贴，也就是对各岗位能力认可的一部分，其岗位不一样，贡献不一样，价值不一样，主要是为了突显岗位的价值。

4、其他津贴

津贴主要是偏补助性质，是公司额外的补助，也就是相当于公司给予的福利，也就是公司特殊情况，特殊时期，给予员工的额外的贴补。

比如：

餐补、交通补、高温补、话补等。

5、加班工资

顾名思义加班费，主要是对超时的工作来计算工资。

但有些公司为避免一些法律风险和合规，针对不同的岗位、不同的岗位责任性质，在拆分薪酬结构的时候，会把一部分工资做为加班费。

比如：

有些中高层的岗位，他们的工作性质是责任制的，工资是10000元的，而拆分出2000元出来做为加班工资，不管你上班与否，固定的加班工资2000元是不变的。

另一种就是真的加班费，也就是根据不同的岗位，并根据个人实际加班多少来进行核算，而加班计算的标准应根据当地加班的标准来核算。

6、绩效工资

是指针对岗位月业绩的产出，当月/当季/当年业绩的体现。

7、奖惩工资

顾名思义就是针对公司的特殊的规章制度，是一种额外的正负激励。

比如：

公司某员工当月立了一个大功，因做了什么动作降低了多少风险，节约了多少成本，减少了多少事故的发生，而针对这样的情况，公司给予奖励。 记得上家公司有位行政司机，在驾驶过程中不按驾驶规则行驶，导致行驶车辆开往沟渠中，而公司针对此事做了通报批评，并惩罚1000元，以此告诫。 还有就是当月员工未旷工、迟到、请假，并针对员工的工作行为，给予全勤奖励。

五、输出薪酬设置的实施细则

针对这四大类的薪酬结构，它们分别属于什么类别，具体说明如下：

1、固定工资：适合于稳定文化、稳定岗位。

比如：保安、财务、文员等岗位。

2、固定+计时：适用过程输出的岗位，计时就是买工时，这些工作关注于过程的输出，按时间来衡量。

3、固定+计额：适用于要有结果的输出的岗位，也就是计额要有结果的输出。

比如：销售、研发岗位，个人有多大的本事/能耐，就给公司做出多少绩效，能衡量产出和业绩也就是计额。

4、浮动工资：纯浮动工资有两种情况：

1）纯结果为输出的岗位；

2）挑战性岗位：

比如：合伙人或零低薪的高层岗位。

以上是根据四大类薪酬结构及岗位的性质来解读。

下面根据企业的不同发展阶段一般适合于什么样的薪酬结构来解读：

1、初创型公司

生存期/初创型的企业比较适合固定工资或者固定工资+定额工资，因为对于初创型的企业来说首要目的是生存，是活下来，如果公司连固定工资都发不起，让员工朝不保夕，这样就更不会有人来了，本来大家来到初创型的公司就会觉得公司随时就会倒闭。

比如：

以前我在一家30多人的初创型企业，在跟一位技术员做离职访谈时，了解到离职的原因，主就是觉得朝不保夕，给员工的感觉公司随时要倒闭，没有一点安全感和归属感，心里一点不踏实。所以，这时候就要给员工一些保障，给予一部分固定工资让员工心里有安全感，如果公司这个时候只给纯浮动工资，我想员工可能坚持不住，随时要走人的节奏。

2）固定+定额：初创型公司在冲业绩的时候，需要突显一些价值，满足激励，刺激大家。

2、发展型企业

发展型的企业更多是激励，一般包括两种形式：

1）固定+定时：发展型公司的薪酬结构最好也是有浮动的工资，这样才能激发大家的积极性。

2）固定+定额： 发展型的公司为了激励大家上进，激励大家与公司一起发展，需要用半浮动工资，而且不能用全浮动工资，如果用全浮动工资，大家没有稳定性，没有安全感，就会人心惶惶。

3、成熟型企业

比较稳定，一部分的岗位就放固定工资，一部分岗位就放固定工资+定时工资。

4、衰退型企业

顾名思义就是公司目前在走下坡路，如果公司想活下去，就要做变革和激活，这时就可以采用固定+定额。但有些企业在做薪酬变革的时候，就要评估公司现在处于什么样的发展阶段，大致方向就呈现出来了。

以上就是从企业的发展阶段做的分析，下面从行业方面来分析，应选择什么样的薪酬结构：

第一产业：主要是指农业。

比如：农业（种植、花圃）、畜牧业，适用固定工资或者固定工资+定时工资。

因为，业绩比较难衡量、周期比较长。

第二产业：主要是指工业（制造业）。

适用固定工资+定时工资或者固定工资+定额工资。

第三产业：主要是指服务业行业（商业）。

适用固定工资+定额工资或者浮动工资。

基于行业所对应薪酬结构的选择，应根据行业的性质来分析公司的行业是什么性质，是偏稳定，还是不稳定或是浮动性较大。

以上是从大的行业性质来讲的薪酬结构的选择。

不仅要从公司性质、公司发展阶段来选择薪酬结构外，还要从岗位的层级来选择薪酬结构，不同的层级所采取薪酬结构是不一样的：

1、基层岗位

一般是固定工资或者固定工资+定时工资、固定工资+定额工资。

因为基础是求稳定，保障和满足基本需求，而基层岗位一般固定工资占比相对多一些。

2、中层岗位

中层除了满足基本的生存保障，还要通过薪酬体现出它的价值，一般是固定工资+定额工资或者固定工资+定时工资。真正体现多劳多得及自己的价值。

3、高层岗位

对于高层岗位不推荐固定工资，因为高层是对整个公司的经营结果负责，主要是以业绩为导向，一般适合于浮动工资或是固定工资+定额工资，而高层的追求一般是第五个层级。

总 结

本文没有讲薪酬的模型，薪酬工具，主要讲的是薪酬的原理及核心，主要是从三个步骤分析：

1、首先是明确薪酬搭建的核心目的，以终为始。

2、明确目的之后，就要搞清楚从三个方面设定薪酬体系，其依据是什么，到底怎么做。

3、薪酬体系设计大体结构基于公司的发展阶段、公司行业、不同岗位的层级来分别设计适合公司的薪酬结构。

本文是《HR专业技能篇》里面的《薪酬福利》系列课程中的第一节《零基础搭建薪酬体系操作步骤》相配套的文章，想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注！下次会继续分享！

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记得微信公众平台有一句slogan——“再微小的个体，也有自己的品牌”。

所以，在个体存在感越来越强的今天，招聘岗位从业人员就有了一个不可回避的工作要以——形成风格。

什么是风格？在我看来，就是——文化输出和个人品牌推广。

顾名思义，文化输出讲的是企业文化，雇主品牌。那么个人品牌是什么？其实就是你在跟候选人沟通的过程中，自主建立的，围绕在你个人身边的评价体系。逼格很高吧？

形成风格这件事很重要，一方面可以让候选人对企业和你本人这个个体产生更体系化和更感性的认知，另一方面于企业和自身来讲，都是品牌推广的一个重要标的。且不说善于雇主品牌营销的招聘人员业绩指标完成的状况大部分都有质有量，单单谈个人品牌在面试过程中的搭建，都能形成一个有利的“推广”价值。

曾经有个案例很有意思，说的是阿里巴巴的某个BU的招聘总监，在做一次非常重要的校园招聘时，被其中一个候选人看重，并经过候选人5个多月的说服，最终加盟了某创业品牌，成为合伙人最终飞黄腾达的故事。

这个案例告知我们一个现象，那就是——机会无处不在，而机会前面的酝酿却鲜有人谈起。

这个招聘总监的“反转”剧情，侧面证明了雇主品牌和个人品牌建立和推广的重要性及理论高度。

然而，仅仅理论上抬高个人价值是没有用的，重要的还是“应用”。形成风格这件事，具体应怎么做呢？我来给大家打个样：

1、总结企业文化关键词，并在候选人体验过程中重复展现。

我们一直尊崇的关于文化推广的一句话是什么来着？对！重复终成习惯。这不只对于招聘人员有用，对候选人一样有作用。

这种重复至少有三个作用，一个是可以宣传推广企业品牌。

第二个是可以让候选人在后续的流程中评估自己的价值观体系同企业文化的相符程度从而做更理性的判断，来也是理性的来，放弃也是理性的放弃。

第三个是可以在思维上对候选人做一个前期引导，后期如果他能入职，他做事的时候就有方向性。

有个人说过一句话，企业文化最大的作用是什么，是让你在工作中遇到了做选择题的时候，更容易决策。

2、把企业文化品牌输出当做营销来进行，体现差异性，加深体验刺激和强化品牌记忆。

我之前在一个互联网金融公司的时候，我为集团旗下的一个P2P公司招聘高管。当时这个子公司的文化有两个关键词：一个是可视化的安全一个是可视化的收益。总结出一个企业文化关键词就是透明放心。我在招聘过程中反复对这两个关键词进行解读和论证。为了显得我这个论证更加具有可信度，我引用了大量同行业的数据，把我们的差异性做了放大。最后很有意思，这个子公司不但从我这里得到了人选，还得到了不少投资用户。我当时跟营销总监开玩笑，说让他给我开个销售的账号，我该拿佣金了。

3、个人简历库体系的基础性搭建，把个人简历库体系当做渠道建设来进行，从量、质、系统性三个环节打造渠道简历资源圈。

对于招聘人员来说？最好的招聘渠道是什么？当然是自有的人脉渠道！而这个渠道怎么建立？三个环节：量、质、系统性。

我又拿销售做案例了。一个销售精英成长的经历是什么？

从小白cc开始，每天打足够多的电话，先用量铺出去。量大之后自然能淘出有质量的客户出单。成熟的cc一般除了挖掘现有用户之外，还能把产品销售趋势做预测和理解，并从广泛的用户资源中一眼看到那个可能成单的客户群。这就是有了系统性思维。

做招聘也是一样。我有个招聘专员很有趣，她有个习惯，她自己专门申请了一个工作微信，并同所有她邀约到访的候选人互相加了微信。一年之内她居然加了差不多500人。

我给她开玩笑，我说你这里面都是金矿啊。再以这样的趋势下去，你离一个成功微商已经不远了！当然这是玩笑话。

现代科技发达了，以往做简历库储备只能用纸质的，储备完了极大的可能都变成公司的资源，或者说变成公司的垃圾。那个时代要想建立公司内部的简历库，是需要花费大量人力物力的。

而当前的互联网形式下，不用做集团简历库，我们自己在微信中就可以这么简便得建立资源库。只要我们稍加用心管理，做个分组，甚至不需要怎么维护，保持一定程度上的朋友圈点赞即可。

我们就能从量上保证自己的渠道资源了。

然后在里面做质上的重点维护，最终可以形成自己的渠道资源系统。这是一笔非常巨大的财富。

不说千人千面，你能在更广泛的朋友圈中了解到更广大的世界；也不说高端的人脉给你带来多少新的机会；更不说如果你公司经营状况有所调整或跳槽之后，可以反复应用的候选人资源；单就你朋友圈的list，如果足够分量的话，卖给猎头都能挣不少钱吧？而且还能重复卖。

也是个玩笑话。

4、塑造个人品牌，从“关系型”招聘人员逐步转化成“专业型”招聘渠道。

我们说招聘这件事是有两面性的。我们在面对鳞次栉比的候选人时，也是磨练我们个人能力的过程。一开始我们往往使用的招聘形式是拉家常套近乎，什么问题都问，没有侧重点得建立沟通关系，我们把这种招聘人员成为“关系型”招聘人员。这时候我们做的事情仅仅是个人和候选人之间的陌生关系解除。我们在微信上建立了联系，偶尔互相点个赞。

当我们的人脉资源达到一定量级的时候，我们就有了专业分级能力。我们在慢慢形成自己的人才地图，这个地图里面我们有比较明确的人才画像。在这个时候，我们就能够更精准的为候选人提供合适的职位，同时也精准的为企业提供合适的候选人。这个时候就开始塑造我们“专业性”的渠道形象。

这种形象的外在表现是什么？是你身边的每个候选人，在入职之后都对你的“知遇之恩”表示感谢，并且把你尊为专家，在他想要寻找新的机会时，会不由自主的先来找你咨询一下。是你身边的用人部门一提到你的名字，总是说，某某某的确不愧是招聘大牛，一共就给我推荐了9个人才，有7个绝顶好用！

所以，鲁迅先生说过这么一句话：

这世界上本来没有路，走的人多了就成了路。

大师兄说：

这世界上本来没有专业的招聘大牛，手上的候选人多了，就能成为业内翘楚。

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随着组织变得越来越扁平化，为了追求专业的技能、知识或个人兴趣，人们都在适应着这个时代的变化，组织开发出很多的机会组合，不管是在职业的发展初期还是在中期，新的职业机会选择，不断出现，组织在向最有才华的人提供着这些职业发展机会，在本文中，我要特别介绍一下实习（internships）、借调(secondments)、休假(Sabbaticals)。

一、实习

实习是探索职业选择的一个好方法，实习是企业内部的一个短期安置，目的是让实习生在某一特定行业工作，这可以作为学习和就业之间的桥梁，来了解一个特定行业或公司，然后就会发现自己是否对之感兴趣，或者开始进入一个新的行业或领域，实习工作主要是提供给学生，如本科生、研究生，从教育体系来看，实习是他们的学习的一个组成部分。

王强是一名在校生，他说：“在我邮箱里，我偶然发现了一封电子邮件，来自中国铁建公司，他们提供了一个暑期实习计划，我毫不犹豫地发送了我的简历，希望能获得一些宝贵的经验，在实习的前三天，我安顿了下来，中国铁建的员工把我介绍给了其他实习生，为我们所有人提供了一个实现计划，很详细，其中包括：北京地图、SIM卡、我们住的公寓、办公室地址、员工联系电话、还有更多的信息，你想到的和没有想到的，都有了。”

王强接着介绍到：“在我工作的第一天，一个铁建的工作人员带我去了办公室，把我介绍给了我的导师和伙伴，他们花了一个小时的宝贵时间，与我分享了公司的核心价值观、工作需求和目标，之后带我参观了办公室，同时，向其他的部门同事介绍了我。我很兴奋，后来了解到，这些都是实习的流程，公司早已为实习流程的每一个环节进行了专业培训。”

实习是一个系统工程，不是随意性的，对人才的培养非常有用，我在一家企业任职期间，为从全国各地吸引来的大学生提供的二个月的集团实习计划，从管理实践结果来看，90%以上的大学生留了下来。

二、借调

在职业的道路上，有机会通过借调获得发展，越来越多的组织现在开始借调，他们意识到最优秀的人才会珍惜这样的机会。

在对百事可乐进行研究的过程中，我们发现百事可乐的“高潜力职业生涯计划”挺有意思的，百事可乐CEO Indra Nooy曾专门作过解释：“向他们提供与公司未来有关的创意性项目，虽然极具破坏性但需要尝试，允许他们做非传统的事情，年轻人喜欢参与项目中并对世界制造不同，我们成立了PepsiCorps，我们让有才华的人离开一个月，我们允许他们以非传统的方式与我们互动，这与公司的财务同等重要，我们希望把骄傲和情感带回家，并在第二天，把它带回来。”

PepsiCorps有一个“Performance

with purpose”长达一个月的领导力发展项目，它的目的是让员工对社会挑战有深入的了解，并允许发挥他们的才能和商业技能对社会产生积极的影响，例如：在2012年，一个由8名员工组成的团队前往美国西南部，与当地社区和组织合作，关注健康、营养和可持续农业发展。

这是对知识和才能的尊重，这是企业的前瞻性所在，也是为何有才能的人会长期呆在这类伟大的公司原因，无疑，Google/LinkedIn等公司也是如此。

三、休假

休假可以让人们抽出时间去追求自己的感兴趣的事情，而且不会通常与内部的职业发展计划有关。

从本质上讲，休假是一种制度，公司允许员工在休假期间延长休假时间，并保证在他们回到公司上班时，他们的工作岗位还是向他们敞开的，至于休假的时间，可以是一年，但也可能是3到6个月。

关于有资格获得休假的员工通常要为公司服务了一定年限，这要因公司而异。休假期间一般是没有报酬的，但是，有的公司确实是发放工资的，或者以长期服务奖励来以发放，也可能因为休假将以一种方式用于开发员工的职业生涯，也可能涉及公司要支持的事业的自愿性工作。

传统上来看，休假是学者们享受的一种福利，人们都很羡慕，然后，随着互联网的发展，人们的压力越来越大，接受一个月到一年的无薪休假或有偿休假想法的人越来越普遍，随着休假期间提供了一种压力阀，对于员工的保留将起来重要作用，至少理论上来讲，休假可以产生积极的影响，当经理们回到他们的工作岗位上时，他们会表现得充满活力，重新焕发激情，也能从全新视角来审视问题。

我也查阅了大量资料，发现英国Cripps Harries律师事务所在休假方面很有意思，自上世纪70年代成立以来，一直实现强制休假政策，这是很不寻常的，该公司合伙人Jonathan Denny对于此事，有着他的理解，他认为，休假确实能产生有益的效果，不仅对个人，而且对他们所在的组织也很有好处。该公司规定，一旦合伙人服务了10年，他们就必须清理自己的办公桌，离开办公室三个月，所有费用由公司报销。Denny在2011年开始第二次休假，他充分利用这几个月时间到澳大利亚和南非进行旅行，这是一次彻底的休息，他知道自己几个月都不会联系办公室了，所以，他可以自由地欣赏一路风景，从一个健康的距离来认真思考自己的角色，时间过得很美好、难忘。

写到这里，我不由得在想，到底什么才是人才呢？

根据人们的背景、价值观和个人状况，职业成功有很多含义。人才是一个相对术语，适用于许多不追求企业领导力的人们，但是，如果人们想要获得一个高管理职位，除了个人素质外，还需要什么呢？

我认为，定期反馈将是很重要的，大多数公司的反馈都是正式的，但常见，如果在一家公司里，员工最终会得到一个一致的、频繁的反馈，即使是非正式的，那也一定是有益于员工在公司成长，在最初的12至24个月里，你有一种快速的感觉，而且不可避免地会建立起一种自信！让你有机会去反思和重新调整自己，如果你进了这样一家公司工作，我只好说，祝福你！

要想成为组织的高层，以下五点是必须要注意的：

1、常规性的反馈：反馈—自信—期望—绩效这是一个闭环，好的反馈能建立信心，信心能建立抱负和期望，反过来又激发卓越绩效，接着创造更好的反馈，这是一个圆的四个部分，其中，反馈是第一个要素。

2、识别企业文化资本：识别和接受企业文化资本的能力是必须要培养的，每一个企业都有关键的代码，也可以称为DNA，让公司运作起来，如果能在职业生涯的早期开启这段代码，事情将变得容易得多，因为你只需要了解一下工作流程，就先开始工作了，可以称为是文化有轨电车。

3、掌握管理理论：对于常用的管理理论和实际管理实践，需要认真总结，也可参加一些商业课程，如MBA课程等。

4、自信、自我管理、自我驱动：一个人的成功不是来自表面的，都是源自深层次的心理原因，这些心理因素造就了更高层次的承诺、情感，他们会更加专注、更具有倾向性，他们有着内在的动力和需求，而这恰恰被人们所忽视。

5、引起高层的注意：这一点对于一个有极高抱负的人来说，至关重要。

不管如何，最好的雇主都正在试图在他们与有才华的员工之间谈判职业规划时，引入更多的透明度，这是千真万确的。

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      中国历来讲求酒文化，很多事情到酒桌上就好谈很多，不知道你是否观察过酒桌上觥筹交错的人中，在喝酒感受上有两类完全不同的人。

一种是喝得从里到外幸福开心的人。他们真心爱喝酒，本身就认为喝酒养身怡情又能拉近关系。每次喝酒，他都很愉悦，既有味觉的享受，也有关系的享受。因此他们有的喝时主动多喝，没的喝时创造条件也要喝。

另一种是喝得勉强但是坚持强喝的人。这种人本身不爱喝酒，他们观念上认为喝酒伤身，但他又知道喝酒是交际的重要手段，所以思维上是有交锋的。这个时候，他们喝着酒，其实味蕾是麻木的，甚至抗拒的，心理是用办成事来引导着自己喝。那么他们在喝的行为上就不是完全主动的喝，而是根据办成的事需要来选择性的喝。

从外表上看，两种人都在喝酒，但是如果问你哪种人喝得幸福，并且会喝得持久，我想八成是第一种人。但是第二种人，也有一些在酒喝得多了以后，喝酒能力有了显著提高，然后他的身体并没有同步变坏，他的认知上也有一些改变，觉得有控制地喝些酒是没问题的，而且有助于事业成功，因此在喝酒的频次和强度上可能都有所放松，

我们今天当然不是要倡导喝酒，也不是说喝酒是团队或者个人高绩效行为的必要条件，而是想用这个生活中的小例子去比较一下，两种人看似类似的行为背后，差异点在哪里，又是什么在推进着一个人持续、主动地做事？

我在这里想引进心理学中认知行为学理论中的一个模型：

这个模型告诉大家，一个人表象的行为，其实和其头脑中的认知，内心深处的感受之间相互影响起作用，其中某一元素的变化都可能引起另外两项元素的改变，但是从影响力度来看，对人类起着最根本核心作用的因素是认知，其次是情感，最后是行为。

我们用这个模型再来回归解读一下刚刚喝酒的案例：

（原创图表使用请标注）

第一个人在认知、情感和行为三者都相统一的情况下，他非常有动力持续地去喝酒；

第二个人在喝酒这件事上，认知、情感都是负向的，但是行为又必须做，所以他是没有动力去主动喝酒的。但是他为什么行为上还会做呢？原来他把喝酒这件事其实是转换为了交际，在交际层面喝酒只是工具，为了达成交际办成事的目的，我可以喝酒，也可以做些别的。因此，在喝酒这件事上他是不开心的，他也没有动力持续地去做这件事，但在交际这个层面上他可能会不断探求合适的方式不断去行为。

所以：

1、认知是我们思维最深层，但又起统率作用的因素，他会决定我们的长期行为。

2、情感是一种短期刺激性因素，可以诱发我们行动，但如果和认知上不匹配，无法长久。（例如今天喝了一种对第二种人口味的果酒，他可能就会在行为上多喝一些）

3、行为本身是受认知与情绪影响的表象，它是多变的。

4、行为的改变也可能会潜移默化对认知或情感产生影响，但是必须持续加力，且必须配合上两层因素的配套调整。例如，第二种人酒喝多了，他的喝酒能力有了显著提高，然后他的身体并没有同步变坏，因此他的认知上可能会改变了有控制地喝些酒是没问题的，而且有助于事业成功，他在喝酒的频次和强度上可能都有所放松，形成一个相互印证的强化循环。

那么这个模型在实际管理中，对于我们有什么用处呢，和持续高绩效间又有啥联系？

我想从个体行为塑造和团队组织能力两个层次来带着大家看看实例。

在个体行为塑造上，保险公司成功培养积极主动的代理人就是一个比较好的案例。

保险公司因为实行的是代理人制度，他们的保险销售人员基本和公司间是代理关系，而非劳动关系，他们的薪酬制度也是零底薪的纯佣金制。而同时保险又是一个同业竞争非常充分的行业，因此如何能让自己的代理人持续有激情地做下去其实是一个挺挑战的事情。保险公司为了实现这个目标，在保险代理人的培养、激励上就是深入研究并且运用了心理学的理论，包括认知行为模型的应用：

首先在认识层面上，他们会通过持续系统地课程为所有代理人树立一个理念，我们不是保险推销人员，我们是为客户带来人生长期价值的专业顾问，名称上可能是风险防范专家、健康管理顾问等。我们不去评说这种角色定位，只是能充分感受到，认知层面上有价值的定位强化了保险代理人在保险售卖过程的情感能量，持续推进了他们的行为继续。

其次在情感层面上，为代理人提供能量支持，包括精神上的鼓励与经济上的激励两方面。精神上的做法例如，每天早晨的士气提升晨会，多频次的团建互动，定期的成功经验分享，美好的场景描绘等。经济上的激励，保险公司的激励方案和所有直销类似，刺激力度强、持续性高，对于所培养的伙伴业绩还有关联激励等，充分发挥了人传人的持续效应，也促进了代理人持续努力。

最后在行为上，为代理人设计了系统的培训课程、多梯级的发展通道和针对性的辅导，确保他们在落实到最后的行动时，能有对应的能力，为他们获取积极结果尽可能扫除障碍。

（原创图表使用请标注）

由此，通过认知层面的高BIG角色定位，情感层面的温暖感受、美好未来与当下高回报的激励以及行为层面的能力赋能，保险公司才能打造起一支持续激情的代理人队伍。

上推到团队层面，这个模型在打造整个组织的组织能力时也是同样原理。

例如，杨三角模型所说的愿不愿其实就是认知层面的统一，容不容许就带有情感层面的激励支持，能不能则是行为层面让员工能力符合需要，其背后蕴含着认知行为层面的人性满足。

如果分析很多成功的组织，他们的管理行为背后，都蕴含着这三个层次上的正向统一，只是具体做法上可能各有不同。

我们就以阿里为例，它是中国为数不多靠文化、愿景来持续引领发展的公司，其在认知层面的功力，那可以说让众多企业只能望其项背。首先，它的长期愿景“让天下没有难做的生意”，呼吁员工的早期价值口号“让平凡人做非凡事”，都激励起员工为一个持续的梦想而奋斗。在情感层面，阿里对价值观的持续维护，对内部味道的敏锐、坚持，以及政委的持续作用都确保员工保持在正向、积极的能量圈中，有温暖有推进。在行为层面，阿里培养起中国互联网圈50%公司的CXO，数据显现出他们的体系对员工能力打造与支持的积极结果。

（原创图表使用请标注）

总结一下，我们用喝酒的例子一起认真梳理了认知行为理论中的认知、情感、行为统一模型，并且我们看到这个模型无论在个人绩效行为的持续打造上，还是团队组织能力的提升上都有巨大的效用。实际应用中，在自我管理时要关注脑、心、力的三者统一，在员工绩效提升时要关注认知层面、情感层面、行为层面的三位一体。人体、个体、组织都是一种系统，因此必须用系统的思维才能实现真正持续的高绩效，三个元素中无论哪种缺失或相互不匹配，都可能带来心理上的焦虑与行为上的消极。

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人力资源管理就是对企业的人才资源的管理。人才管理需要体现在人才报表上，用来分析企业的人才的盈亏情况。想要获得一份准确详实的人才报表，就需要人才盘点工作的顺利开展。这里的人才盘点，通俗理解就像财务的库存盘点一样，有多少货品？有多少种货品？哪些盈余？哪些不足？都要做到心中有数。通过财务报表，老板可以获知企业的盈利情况。通过人才报表，老板可以获知企业人才分布的情况，为后续的工作开展做好准备。今天要简单的跟大家分享下人才盘点的相关知识。

一、人才盘点是什么

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中,对组的结织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位变企的招聘,以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论,并制订详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。人才盘点是对组织与人才盘点( organization and talent review,OTR)的简称。

二、人才盘点的价值

1、人才盘点的实施有助于企业推行统一的人才标准

很多企业在建立了领导素质模型后,仅仅把它用于培训活动的设计上,而忽略了与管理者的考核相结合;或者仅仅用于高层管理者的评估。结果领导力的标准无法在整个公司形成统一的声音,大家的理解不一致,行为就不一致,产生的领导结果也不一致,组织很难形成“合力”。人才盘点推动公司所有管理者使用同一套标准评价人、选拔人、谈论人,并且用固定的流程、工具保证大家不偏离、不跑题。

2、诊断组织,持续改进组织的用工效率

并非广纳贤才就能够帮助企业快速发展,还要考虑用工效率问题,以保证最大化的利用人才。这包括很多方面的指标,如产能与生产类员工的比率、销售额与销售人员的比率、人力资源与所支持的事业部人员的比率、管理者与员工的比率等。在人才盘点中，每个组织负责人都需要认真思考这些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。

3、识别优秀人才，达到更好的人岗匹配

人才盘点的过程会涉及到一些列的人才测评工具，能帮助管理者更客观的认识员工。同时，对于那些能力突出可缺点也突出的“边缘才人”也会在盘点会上得到充分的讨论，对这些人才的使用和发展会得到统一的意见办法。而不会因为管理层意见不同意草草的略过这些人才。

4、塑造绩效导向的文化

对高绩效、搞发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。人才盘点通常是以绩效、能力、潜力为核心判断依据。优秀的晋升，不佳的淘汰，通过人才盘点工作的落地实施，将大大改变企业在人才管理方面的文化，朝着举贤用能的方向发展。

5、经理人提升各方面管理能力

经理人通过盘点下属团队的过程，也是对过去工作的梳理和总结、反思的过程。通过盘点工作能够有效提升经历人的用人、识人的能力和组织建设管理能力。对于经理人给予优秀、高绩效管理者提供多更发展机会很有帮助。

三、人才盘点实施前提

人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力,为达到该目标,对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点,提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划,以及关键人才的发展和保留做出决策。因此,人才盘点工作具有很强的战略意义,也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作,不管是大公司还是小公司,这项工作越早开始越好!同时，HR需要评估企业是否具备了人才盘点的前提。

1、企业是否有清晰的业务策略

只有企业的业务策略清晰，才能知道需要什么样的人才和组织模式。如果业务策略不清晰，建议不要着急开始人才盘点，至少不要开展开门盘点，可以组织内部搞一个简单的关门盘点。采用小型座谈会的模式简单讨论即可。

2、企业是否具有开放的企业文化

人才盘点的最终实施就意味着一场人才管理的变革，这样的变革需要开放的企业文化做支撑。特别是开放的人才盘点，如果大家不能抱着开放的心态，公平公正的来参与盘点，而是搞拉帮结派的那一套，人才盘点工作无法有序实施，及时勉强实施也得不到客观结果，劳民伤财而已。

3、企业高层是否投入与承诺

人才盘点会涉及到高层领导的继任计划，高层是否能够全力投入，担负起人才盘点的第一责任人的工作，关乎着人才盘点工作能否最终推行下去的关键。同时被推荐上来的继任者是否能得到高层的培养承诺，也是关乎人才盘点工作能否最终落地。哪些可以持续发展的企业，至少把人才盘点工作实打实的应用在了企业发展中。

4、企业人力资源是否达到标准

实施人才盘点，最终是需要跟人力资源的各模块做整合的，如果企业的人资工作薄弱，还没有形成体系化的管理。这样的阶段，是无法实施人才盘点的，及时实施了，也没有合适的土壤让盘点结果落地。人才盘点工作是建立在一定的人力资源体系上的。

四、人才盘点的实施内容

1、人才盘点模式划分

人才盘点有两种模式。一种是封闭式的盘点，所有盘点结果只有少数人知晓，盘点报告也会锁在企业领导者的抽屉里，整个过程由人资部门主导。另一种模式是开放式的盘点，盘点的参与者比较广，需要召开人才盘点会，各部门负责人及员工都清楚盘点的流程和意义。企业可根据自身情况，如不同发展阶段，不同盘点目标，灵活选择不同的盘点模式。

2、人才盘点会的召开

不论是那种模式的人才盘点，人才盘点会的召开都意义重大。企业的第一责任人必须出息参加发言，如果是开放式的盘点，需要各部门的负责人参加。通过人才盘点会的召开，让大家对盘点工作引起重视，同时也明确盘点的目的及相关责任，熟悉相关工作的对接人，知道最终要呈现的盘点数据是什么。盘点会的召开才是正真意义的盘点工作的开始。

3、组织结构盘点和组织氛围审计

组织结构盘点需要做的是，盘点关键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、每个关键岗位的核心职责等。

组织氛围指数反映了组织中员工在工作上的投入度和敬业程度。组织氛围的好坏对组织的绩效有25%-35%的影响。组织氛围的好坏是衡量组织质量的中药指标。

4、绘制人才地图识别关键人才

对人才的识别包括三个方面，即业绩、能力、潜力。识别高潜力人才是人才盘点的核心，也是管理者的重要能力。这方面的盘点，像华为、阿里已经走在了前面，网络上的介绍也比较多。

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  目前，绝大多数实施绩效管理的企业都已经引进或者准备引进KPI概念。

  所谓KPI，是指影响员工绩效表现的关键绩效指标，英文单词Key Performance Indicator的首字母缩写。KPI的导入，使我们对员工绩效表现的关注从眉毛胡子一把抓转移只关注对员工绩效表现有较大影响的几个关键性指标，也就是说，我们在考核一个员工的绩效的时候，并不是对员工的所有的工作职责都考核，而是选取几个重点的绩效指标，通过关注这几个关键绩效指标，来帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效。

那么，如何设计KPI，实施KPI考核应该注意哪些问题呢？笔者以为，实施KPI需至少注意以下三个层面的问题。

      1.物质层面应注意的问题

  请注意，我们在阐述绩效考核目的时候，通常都会这样描述：绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。对于企业来说，企业整体绩效的改善才是最重要的，而要做到这一点，首先必须关注具体从事工作的员工的绩效改善，否则，改善企业绩效的最终目标无法达成。

  因此，我们可以这样理解，企业绩效的改善是绩效管理的最终目的，而员工绩效的改善则是达成这一目的的必由途径。

  鉴于上述分析，我们在设计员工绩效指标的时候，就必须有一个深刻的思考，这个思考就是，员工的绩效如何为企业的绩效做贡献？

  实际上，所谓绩效，就是一个员工通过履行自己的职责，对企业绩效的改善做出贡献。贡献是我们衡量员工绩效的关键词，考核员工就必须关注对企业绩效的贡献，脱离贡献谈绩效只能是为考核而考核，没有实际意义。

  我们知道，员工在日常工作中会表现出很多行为，但并不是所有的行为都代表绩效，只有那些对企业的发展做出贡献的行为，我们才可以称之为绩效。例如：某些经理或主管，喜欢让下属为自己做一些私人的事情，比如撰写研究生毕业论文，比如帮忙处理一些私人事务，尽管这些工作会占用员工大量的时间，而且员工的这些行为也能带来好的效果，比如论文通过，比如解决主管的家庭事务，帮助主管排忧，但是我们不能把这些行为作为员工的绩效，因为这些工作与企业的目标没有任何联系，没有为企业绩效的改善做出任何贡献。

另外，员工没有按照主管的意图做事，花费了一周的时间做出一个不知所云的文案，表面看来，员工是做了事，表现出了一定的行为，但这些行为与企业的要求相背离，不能为企业的发展做出贡献，那么，员工的这个行为就不能称之为绩效。

    鉴于以上分析，我们在设计KPI的时候，首先要考虑的一个问题就是员工的绩效如何为企业的绩效做出贡献。按照这个要求，我们必须对KPI做如下思考：

 （1）KPI的来源是什么？

    很显然，如果要做到使员工的KPI为企业的绩效做出改善，KPI的设计就必须关注企业的战略目标和年度计划，KPI必须服务于企业的总体目标。

  因此，KPI的分解的来源是企业的战略目标或年度计划。

    但是，许多企业并没有清晰的战略目标，或者根本不具备推行战略管理的基础。那么，这时候，我们在设计KPI的时候，就要关注年度目标，从企业的年度目标开始分解，先分解到部门，再分解到具体从事工作的员工，形成企业、部门、员工三级KPI指标体系。

   对战略目标或年度目标进行分解的时候，我们可以采用平衡计分卡作为分解的工具，从财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面对战略目标或年度目标进行分解，形成公司级BSC，然后根据各个指标和部门职责的相关性，进行指标提取，形成部门的绩效指标库。

    注意，BSC只是在公司层面具备完善的四个层面，而形成部门绩效指标库的时候，我们就不需要严格按照四个层面进行划分，我们只要借助BSC的思想对公司级的绩效指标进行分解就可以，无须始终抱着四个层面不放。

  有一家企业在设计部门指标的时候，也是按照四个层面进行划分，最终发现行政管理部门的财务指标找不到，但为了不破坏四个层面的完整性，最终制订了一个每个月节约成本30元的指标，并把它作为KPI写入部门主管的业绩管理卡，实际上，这是一个没有任何意义的KPI。

  另外，我们知道，员工的职位并不是独立存在的，实际上，部门与部门之间，职位与职位之间存在着千丝万缕的联系，这个联系的主线就是工作流程。因此，员工的KPI中有一些可能是支持流程衔接和流程改善的，我们在设计KPI的时候应该把这个因素考虑进去。从改善流程角度选取KPI。

     （2）KPI的基础是什么？

  很显然，员工的职位说明书是KPI设计的基础，从年度目标向员工进行分解的时候，所依据的就是员工的职位说明书。因此，在实施KPI分解的时候的，必须要先确定员工的职位及职位说明书，把员工的工作职责界定清楚，并以此为基础对KPI进行分解。

 我把上面的因素称为物质层面的因素，他们为KPI提供物质基础，是KPI思想的物质层面。

      2.标准层面应注意的问题

      我们在找到员工为企业做贡献的KPI之后，并不能保证其得到有效的实施，因为这个时候，只是确定了考核指标的名称和内容，而很重要的考核指标的目标值和考核标准并没有确定。

    在制定考核标准的时候，我们通常都会遇到这样一个难题，就是指标的量化的问题，因为我们知道，只有量化的指标，才是便于考核的指标，才是具备操作性的指标。但我们在实际的工作中，也会发现，要想对员工的KPI进行量化，并不容易，比如职能部门的指标就是很难量化的，人力资源部作为绩效管理的归口管理部门，其工作本身就很难用数字说明白，比如，如何衡量绩效管理体系的效果，恐怕这样一个简单的问题就可以难倒一批HR经理。

  但我们也应该知道，量化并不是唯一的标准，而且越是不容易量化的指标，往往越是重要的指标。比如，电话在响三声之前就要接听，这是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意观察就可以得到准确的考核数据，但接听电话的质量如何，这个指标就不是很容易量化的，考核数据无法准确获得，但这个指标比电话响三声之前就要接听重要的多。

    那么我们如何来确定KPI的考核标准呢？我想把握这样一个原则很重要：量化不是目的，可验证才是目的。具体地说，我们不要把量化作为考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是转移到可验证这个标准上来，只要我们可以找到衡量KPI的事实，对KPI的考核要求进行验证，我们就可以使KPI发挥作用。

  而要做到可验证，我们可以在以下几个方面下工夫：

 （1）细化。对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”这三个纬度进行细化。如：“2月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。”对于这样一个指标，我们可以按照质量、时间、成本三个纬度进行设计，考核的标准可以设置成为：当月没有通过认证为0分（质量），每推迟一天扣2分，每提前1天加1分（时间）。预算每超2000元扣1分，每节省1000元加1分（成本）。

 （2）流程化。对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他/她的工作。这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查→制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。

   （3）行为化转化。即将对员工的考核变成对其行为的考核，如，我们常常说的教师的“师德”是无法直接考核的，但是我们可以看老师在教学中表现出来行为，例如，倾听学生的诉求等，就是中国话说的“言传身教”中的“身教”的部分；如，团队精神，也是无法直接考核的，我们可以通过考核员工与员工之间的不合作次数来考核这个指标，比如在一个绩效周期内，员工在流程合作方面有几次不配合，员工可以对流程衔接岗位员工的不合作行为进行投诉，以投诉次数考核这个指标；执行力这个指标也是一样，我们可以考核员工有几次不能执行上级领导的工作指令，或者有几次不能按照上级指令的标准如期完成工作任务。

      3.操作层面应注意的问题

    我们一直强调，绩效考核是主管和员工之间探讨成功的机会，所以KPI的制订必须由主管和员工双方共同完成，而不能演变成主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。

所以，在分解KPI指标的时候，必须强调员工参与的原则，在选取什么KPI，如何确定目标值，如何制定考核标准等方面听取员工的意见，同时，为了做到帮助员工改善绩效的目的，主管还要秉承期望原则，对员工的绩效提高表达期望，引导员工追求高绩效，设定适当提升的考核标准。

    最后，很重要的一点，作为主管和员工之间的绩效协议，双方应对KPI做出正式的承诺，在成果文件上签字确认。

    需要注意的是，很多企业容易陷入一个误区，认为只要制订了KPI，绩效管理的任务就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。

 于是，在很多企业里就会出现一种现象，制订绩效指标的时候，大家干得热火朝天，企业老总的参与度也比较高，在老总热情参与的精神感召下，管理者通常会表现出积极的工作态度，在KPI的细节问题上花费大量的时间和精力，企图制订出完美无缺的KPI指标，但是，一旦管理者和员工双方签字确认，进入正式的实施环节，这个工作就会被搁置起来，起码很长一段时间，没有人去关心KPI实施这回事。

  实际上，我们知道，KPI并不能自动实现，制订完成KPI只是完成了绩效管理万里长征的第一步，还有更多后续的工作需要管理者和员工去做。这些后续工作包括：绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，只有把后面这三个环节的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落实和强化。

  因此，KPI制订完成以后，管理者应以支持者和帮助者的身份帮助员工进入绩效管理的轨道，进入PDCA循环的各个环节，通过与员工保持高效的绩效沟通，为员工提供支持和帮助，清除前进过程中的障碍，来帮助员工更好地认识KPI，更好地实现KPI的要求，使员工在管理者的辅导帮助下，在绩效管理预定的轨道上，按照当初制订的目标值和衡量标准，达成并超越这些绩效指标，进而达到改善绩效的目的。

    结束语：KPI的设计和选择是绩效管理体系建设的重要环节，KPI选取的是否合适，标准制定的是否恰当，制定KPI时所采取的方式是否人性化，等等这些问题是制约KPI是否有效的关键因素，而要做到这些，企业就必须全面关注KPI实施的三个层面：物质层面、标准层面、操作层面，提高KPI的有效性，提升绩效管理体系建设的效率。

我参加了今年的年度牛人大赛，这是我的参赛主页 https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=676012，欢迎大家多多给我投票，您的每一分支持都是我2019年继续分享好东西，和大家一起学习成长的莫大动力，加油~

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很多小伙伴都问过我，是怎么学习、成长、进步的，我总结了很多，想给小伙伴们分享，但是最近看到古典老师一本书里写的关于成长和精进的内容，非常赞同，而且内容比自己总结得好很多，所以我用古老师的几个观点，结合我的想法，给大家分享一下关于成长和精进。

一、成长的层次：从小白到高手的四个阶段

“知”代表知识、知道，“能”代表技能、能力。

第一个阶段叫作无知无能——你既不知道怎么做，也做不好。

第二个阶段，你学到一定程度变得有知无能——你知道该怎么做，但是你做不好。

第三个阶段，你通过不断的练习，开始有知有能——当你认真做的时候，你就能做好，也就是注意力集中的时候你就能做好。

最后一个阶段，随着你不断地重复做这个事情，你进入无知有能的境界——你不用刻意做，也还是能做好。

讲一个大学时学习骑单车的例子：

由于重庆地势问题，可能骑单车的人没那么多。我是大学的时候才开始学的。一开始既不知道该怎么骑，也骑不好，这是无知无能。这时候我的一些大学同学就开始教：

“眼睛看着前方，两脚互相交错蹬，不要往下看。”于是我进入第二个阶段，有知无能。我知道该怎么骑了，但是我还是骑不了。接下来同学说：“我在后面扶着你，你试试看。”于是随着练习时间的增长，我开始有知有能，当我注意力集中的时候我就能骑好。而到最后一个阶段，现在我可以一边骑自行车，一边听歌，一边发呆也不会摔下来——无知有能了。

我们细想会发现，所有的能力都是这样逐渐练成的，不管是讲课的能力、写作的能力，还是管理的能力，都有这四个阶段。

从无知无能到有知无能，主要靠学习；从有知无能到有知有能，主要靠练习；从有知有能到无知有能，主要靠反复练习。大部分人之所以一直都练不好某个能力，就是因为他特别容易地度过了从无知到有知的过程，却很难迈过从有知无能到有知有能的过程。

为什么？因为学习是有瞬间快感的，一学就会，一听就懂，但是练习却是一个持续、缓慢而又渐进的过程，甚至充满着挫败感的过程。如果这个人受不了挫败感，他就一点都不愿意练习了，更不要谈熟练了。到今天，可能在好多领域，你都有了眼界、观点、思辨，却根本就没有一点技能，就是因为你太享受学习的瞬间通透感了，根本受不了练习阶段充满挫败感的一板一眼的死磕，更不要说你会重复到自己无知有能了。

无知无能、有知无能、有知有能、无知有能：是练成任何技能必经的四个阶段。尤其要警惕，不要只享受获取知识的快感而拒绝练习时笨拙的开始，这样永远无法成为高手。

二、成长的方式：721法则

上面讲要学习，也要练习，那么正确的比例是多少呢？

答案就是“721法则”——你大概需要花70%的时间练，20%的时间与人沟通和讨论，10%的时间自己去学习。

也就是说，如果你花了1小时去学某样东西，那么你可能需要花2小时去跟别人交流、讨论这件事情，还要花7小时独自练习。这样的比例，才是一个从知识到技能的过程。

小伙伴们可以试试这个方法，比如，当你们想要了解一个行业或职业的时候，比如人资，你们第一件事不是买一本入门的书来看，而是先找做人资的人去交流沟通了解和熟悉，然后把不知道的记下来，再去豆瓣上找几本同类型评分较高的书，而且这些书里可能会共同提到一些话题或观点，那一定是比较重要的，然后再去跟做人资的人讨论。然后最重要的是练习，练习不是拿来主义，不是把别人的东西拿过来改两个字就叫练习，这个过程上面讲到的一个持续、缓慢而又渐进的过程，甚至充满着挫败感的过程。

学习的境界就是，一开始的时候学会知识，叫上脑；注意力集中的时候能做到，叫上心；而注意力不集中的时候也能做到，叫上身。从上脑到上心再到上身，就是一个721的过程。这也是为什么我们说成长不应该是一件孤零零的事情，而一定是一个群体才能达到的。一分学我可以帮你，但是有两分你必须和朋友聊起来，有七分你必须找人对练，因为很多技能都是需要来回互动的。这也是为什么一群人去练效果会更好。

721法则：一分学习、两分交流、七分练习，这才是学习与练习的正确比例。

三、成长的系统：导师、伙伴、竞争者

上面讲到一群人更好，那么最好的“配置”是怎样的呢？一个比较完美的个人成长系统应该包括以下5项：

1、榜样。你瞻仰他，但你自己可能达不到他的水平。他很难指导你，但他能像灯一样照亮你。

2、导师。他可能不像榜样那样离你很远，但他能在你遇到问题的时候拉你一把。

2、见证人。比如在国外大学毕业的那一天，父母是一定要到现场的，因为生命的某个环节，你是需要见证人的。每个人都需要自己的见证人，来见证自己的成长。

4、伙伴。他能一直陪着你，而且这种陪伴的力量是非常强大的。

5、竞争者。他能够不断地刺激你，让你更有斗志，思路更加清晰。因为人是在恰当的张力之下才能做出最好的东西，仅仅陪伴是不够的。

但是有人会说：“哇，这个五人系统好难找啊。”所以呢，我帮小伙伴们做了一个简化版的“三人系统”。这三人系统，我建议大家务必要找到。简单来说就是：

导师：能在前面拉你一把的人。导师和榜样可以是一体的。

朋友、伙伴：在关键时刻推你一把的人。

竞争者：不断挑战你，不断刺激你，而且你也可以以TA为标杆，不断努力，取得成就。

你可以从导师那里获得力量和知识，从竞争者那里获得动力，从伙伴那里获得温暖。一个人如果能搭建这样一个三人系统，就不会孤独了。

三人成长系统：它告诉我们，成长一定要找到三个人的支持系统：一个是导师，指点你；一个是伙伴，陪伴你；一个是竞争者，不断地挑战你。好像这句话写了三次了，划重点了！所以大家记在心里了吗？

成长其实永远没有舒适区。所谓的精进，就是一个持续的、快乐的、保持不适的过程——成长过程是那么不适，但是结果又是那么愉快。我希望和小伙伴们一起在这种愉快的不适感中持续进化，看到更系统、更精妙的方案，一次一次地让自己的生命升级。希望在三茅这个平台与大家共同成长和精进！

喜欢我的文章记得订阅我哦~谢谢点赞、留言、赞赏支持的小伙伴们~

最后，各位可爱的小伙伴帮我投个票吧~https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=2957858

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人力成本分析，是人资预算基础及人资管理的指导

又到年底，就将要对一年工作告个总结，而又免不了对来年的目标设定与预算的进行。在预算工作中，依靠当年的成本核算作为预算的一个重要参考因素却又是必不可少。

因此，对当年的人力成本进行成本分析，就是年度预算的重要基础。

一、人力成本清晰才是说服老板增加预算的基础。

案例：

一个老板拉着人资总监在骂：你怎么搞的，人都跑光了。技术部昨天三个人辞职，工程部今天又五个人走了，听说销售部还在喊要集体辞职。你这个总监到底怎么当的？怎么监的？

那总监就说：老板，我有跟他们谈过，他们主要是因为工资低，我也没办法啊。老板一听工资低了。心里就不开心：你说工资低了，那你说多少才算高，加多少才不会低？

总监说：老板你看着办吧。

作为人力资源管理者，其实对于企业加工资到底加多少，加给谁，都最终归老板说了算，人力资源管理者说了不算。但你让老板看着办却是没用的，他也不知道怎么加。

因此要拿数据来说服老板。我们如果通过数据算一下：“老板，你应该可以增长1.3%的工资，还可以增加1.8%的工资。而增加这部分，不会让你亏本，也不会让减少企业正常利润。”

因此，只有对企业的成本与利润等有翔实的数据与分析，对预算人力资源的增加有合理的数据支撑，老板才会听你的建议而痛快增加来年人力（薪酬）预算。

二、人力成本分析的项目有哪些——清理费用归类。

1、人力成本按人力资源管理环节所产生的费用。

在18年元月的分享中，我在《预算就是一场与财务的磨合沟通》中依照人力资源成本发生的环节对人力成本有简单的介绍，一般包括以下这些费用：

招聘费用：招募、选择、安置等费用。

培训开发：主要是指在培训中的费用、培训师资及内培训人员的工作成本。

使用费用：工资、奖金、健康、福利、社会保险、商业保险等。

离职成本：离职补偿、离职前后低效助记词空岗、）空职成本等。

办公费用：在完成人力资源各环节工作中所产生的办公低耗等。

在上一次的分享中，没有对此进行详细的分享。在此，进行补充分享。如何进行人力成本的分析。

2、人力成本按是否易于衡量的确角度进行区分。

人力资源成本中从是否易于衡量、核算的角度，我们可以将其分为直接成本与间接成本。当然这样的归类也许与教科书上不同，但应以便于我们核算成本出发来确定。

直接成本指的是直接发生的，可用于财务统计核算、能直接得出具体数据的成本。例如员工薪酬、社保、各类津、补贴等工资及福利等成本内容。

间接成本指也指隐性成本，是无法度量却又会发生的成本。例如员工的离职成本。员工离职我们需要重新招聘、培训，而新人入职还会带来工作熟练的风险成本，影响质量，需要老员工辅导等成本内容。

对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。

三、如何进行人力成本的分析。

在人力成本的分析中，我们要按照费用产生环节， 认知习惯来进行分析。

1、招聘方职阶段的人力成本：招募、选择、安置等费用。

一是招募上。要根据使用的招聘模式及招聘渠道进行分别统计，并结合不同的岗位性质、岗位重要程度等进行分析。如招聘差旅、场地租赁、推荐行赏、招聘渠道等费用。

二是选择上。在直接产生的直接使用的费用外，还会产生对招聘中所需要的选择费用（主要是面试中人员择选对落选人员所产生费用）。如渠道挑选、人员挑选、面试挑选中所产生的试错费用、时间成本、人员食宿费用、交通费用等。

三是安置上。对于新聘人才也许会有为支持工作或吸引人才的，如提供住宿、家居辅助等成本费用。

而在这项成本分析中，一般情况要从节约出发，做到树形象，建品牌，细周到，不浪费为好。

2、在职使用开发的人力成本：人力的使用与培养两部分。

工资、奖金、健康、福利、社会保险、商业保险、劳动保护、津补贴等为使用成本，而在培训开发中所产生的培训师资及内部培训人员的工作成本等为培养成本。

使用本成，原则上要促使企业的费用在匹配企业发展状态的情况下，要能产生较为良好的激励作用，具有吸引人才，留住人才的能力。

在培养成本上，要注重成本的转化与升值，及培养的性价比的分析。因此在培养开发中，必须考虑培养的方向是否与企业和发展方向、岗位的能力需求方向相匹配，是否与员工个人的发展相匹配。才能使培养开发的费用不至于白花。而在分析中更要着重分析培养的结果转化情况及价值效益的核算。

3、离职补偿及离职补充成本：离职补偿、离职前后低效、空岗、空职等成本。

员工离职的成本，一般为显性易于统计核算。如离职补偿、竞业限制补偿金、仲裁费用、差旅等可以直接统计，而如因离职所生产的管理成本（隐性成本），则要按离职人员岗位的再上岗为止的管理成本费用的分摊进行统计。

离职成本的分析旨在提醒做好员工的挽留与激励，避免产生过大的、不合理的离职成本。

4、人资管理环节的办公成本：在完成人力资源各环节工作中所产生的办公低耗等。

而对于在管理环节中所产生的办公费用等的成本分析。只是对属于人力资源部室直接在管理环节中所产生使用的成本进行统计分析。其来源一般按照财务的归结数据进行。在分析中要结合往期数据与预算数据共同分析。

而对办公成本的分析，则是为人力资源管理的成功率进行辅助作用。主要目的是清理哪些费用应该节约，哪些费用应该增加。以达到使人力资源管理能起到更好的组织开发作用。

小结，人力资源成本的分析，要从环节上去分析，关注直接与、间接，显性与隐性成本。要从环节上分析影响人力资源开发的影响因素，有效的指导来年的人资预算及工作开展。

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文|任康磊

岗位津贴是组织为了补偿职工在特殊的劳动条件或工作环境下的额外劳动消耗或生活费用的额外支出而建立的一种辅助工资形式。津贴可以按照多种方式分类，如果按管理层次划分，可以分两类：一是从制度或法规层面统一制定的津贴；二是企业自主规定的津贴。如果按照功能不同划分，常见的可以划分为岗位性津贴、技术性津贴、年功性津贴、地区性津贴和生活保障性津贴五大类。

1.岗位性津贴

岗位性津贴指的是组织为了补偿职工在某些有着特殊劳动条件的岗位上劳动产生的额外消耗而建立的津贴。如高温作业津贴、冷库低温津贴、中夜班津贴、高空作业津贴、井下作业津贴、出差外勤津贴、班（组）长津贴、课时津贴、班主任津贴、科研辅助津贴、殡葬特殊行业津贴、水上作业津贴、废品回收人员岗位津贴等。

2.技术性津贴

岗位性津贴指的是组织为了激励职工达到某项技术等级或取得某项技术成果而建立的津贴。如技术工人津贴、技术职务津贴、技术等级津贴、特级教师津贴、科研课题津贴、研究生导师津贴、特殊教育津贴、高级知识分子特殊津贴（政府特殊津贴）等。

3.年功性津贴

年功性津贴指的是组织为了进一步鼓励职工的忠诚度和稳定性而建立的津贴。如工龄津贴、教龄津贴（教师岗位）、护龄津贴（护士岗位）。此类津贴与司龄工资作用重复，所以组织中的司龄工资和年功性津贴通常是择其一使用。

4.地区性津贴

地区性津贴指的是组织为了补偿职工在某些特殊地点工作而产生的额外的生活费用支出或长期离乡背井的情感而建立的津贴。如外派津贴、边远地区津贴、高寒山区津贴、海岛津贴等。

5.生活保障性津贴

生活保障性津贴是组织为了保障职工的工资收入和补偿职工部分生活费用而建立的津贴。如服装津贴、伙食津贴、住房津贴、房租津贴、交通津贴、过节津贴、书报津贴、卫生津贴等。

岗位津贴的设计应体现该薪酬要素的初衷，用人单位要以正确的观念看待岗位津贴，避免滥发滥用和平均主义。在设计岗位津贴时，用人单位需要关注如下事项。

1.明确津贴领取人员的条件和范围

组织在设计岗位津贴时，应体现其补偿性的特点。岗位津贴不应是所有人员平均发放，而应是根据不同岗位、类别的人员根据不同的条件、环境或范围，享受不同的岗位津贴。岗位津贴应与岗位挂钩，而不应跟从事该岗位的人绑定。

比如，某公司规定，当作业环境的温度30℃≤X＜32℃时，每出勤一小时发放10元的高温补贴，当作业环境温度的温度32℃≤X＜34℃时，每出勤一小时发放20元的高温补贴。当作业温度X＜30℃时，不发放高温补贴。

2.明确津贴发放标准

岗位津贴应有明确的发放标准。也就是当某岗位满足某个

比如，某公司规定，某有高空作业要求的岗位，每当有从事高空作业要求的工作日，发放200元的高空作业岗位津贴。当没有高空作业要求时则不发放。某该岗位员工在某月有5天从事高空作业，则该员工该月应发的高空作业岗位津贴=200×5=1000（元）。

3.明确津贴支付方式

岗位津贴支付方式一般是每月随工资一起发放，但是由于某些岗位的特殊性，某些岗位津贴的发放方式具有特殊性，有时可以是单独发放，有时可以是完成某项特殊任务后集中发放。用人单位需要在设计时注意津贴的发放方式。

比如，某公司规定，所有驻外岗位驻外时间每满30天（包含所有的工作日和休息日）发放20000元的驻外生活津贴。发放方式有两种，一种是在驻外国家随月工资发放美元，另一种是在驻外任期结束回国后的当年随年终奖金一起发放人民币。员工可以在两种方式中择其一。

4.严格执行法律法规对津贴的规定

国家法律以及地方法规政策对于一些津贴有明确的要求，企业在设计岗位津贴时，应至少满足相关规定的最低要求。

比如，上海市人力资源和社会保障局《关于做好本市夏季高温津贴发放工作的通知（沪人社综发〔2016〕23号）》中就明确规定。

企业每年6月至9月安排劳动者露天工作以及不能采取有效措施将工作场所温度降低到33℃以下的（不含33℃），应当向劳动者支付夏季高温津贴，标准为每月200元。

根据该规定，上海市企业夏季发放高温津贴的条件，一是露天工作的岗位，二是不能采取有效措施将温度降低到33℃以下的（不含33℃）工作场所工作的岗位。只要达到以上两个任意条件，就应当发放高温费。

另外，在设计岗位津贴之前，应明确制定岗位津贴的发起、审批、测算、发放等各流程的运行权限。在运行岗位津贴的过程中，应加强监督审查工作。

欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

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发现自己，创造热爱的生活！

上周末天气不错，在冬季有难得的骄阳。一早起来，正寻思找朋友聚聚，结果就有电话进来，还真是心想事成了。

来电话的是小李，约我喝茶。

小李是我之前的下属，为人憨厚老实，做事还算勤奋，主要还是听话。小李是城镇户口，但以上这些特质，应当是受到了务农的父母的影响，农民的勤奋踏实的传统很难在短时间内改变。

我离开那家单位，已经很多年，那是一家大型国企，主营业务是汽配的制造。在离开这家企业的这些年，逢年过节，小李都会给我一个问候的电话。但这个周末不是过节，这么好的天气，应当是陪家人郊游的好时机，约我喝茶，八成有事情要沟通。反正我也闲着，就爽快的答应了。

不多会，我们就在一家茶楼碰面。广东的早茶还是很有文化特色的。没聊几分钟，小李就打开了话匣子，表明了今天聊天的主题。

小李在这家企业做HR已经10年，之前一直从事劳动关系和社保福利管理，3年前提升为了招聘主管，一直到现在。快年底了，小李自我感觉2018年过得挺窝火的，勤勤恳恳上班，基本完成了自己的工作任务，但到头来，年终考核成绩中等，奖金比去年还少。这个和他自己的预期不符合。不过，好在小李的心态不错，反正2018年也过去了，他决定在2019年打一个翻身仗，也有了一些初步的想法，想进一步和我沟通一下，希望我能够多多指导。

我大致明白了他的来意，便随口问他：“2019年，你想翻身，准备翻成什么样子？”

他皱皱眉头说：“现在的人力资源部领导也很年轻，升职的可能性不大，最大的希望是，2019年能够涨两级工资、拿更多的年终奖。”

“那有想法怎么弄吗？”我问到。

“嗯！”他坚定地回答：“一方面，听领导的话，把自己的业绩做得更好些；另一方面，多跟领导搞好关系，让领导多提拔提拔。”

“就这么简单？”我问

“啊！要不然呢？”他反问到。

“你要这样弄，我估计你2019年底，实现翻身的希望不大。”我慢慢地喝了一口茶。

他放下了筷子，直勾勾盯着我：“老领导，多讲讲啊！”

我又给自己倒上了一杯茶，沉思了半分钟，然后打机关枪式地问了他几个问题：

1、你打个翻身仗的目标，其实就是增加收入，赚更多的钱。升两级工资，对2020年的收入有帮助，预计一年增加收入1万来元；对于2019年，要增加收入，主要靠奖金，大概1-2万元。制约你获得更多奖金的因素，除了你的业绩外，还有哪些？

2、你做招聘业务，面对招聘越来越难的今天，你除了靠自己的经验和体力多干事情外，还能如何提高你的业绩？

3、2019年，人力资源部的重点工作是在哪里？如果不是在招聘，领导如何重视你的业绩？

4、2018年企业的效益如何？2019年预计是增长还是下降？

5、关于行业，2018年汽车行业首次出现负增长，2019年的行情，行业预计是与2018年持平。如何确保在行业开始发展减缓的时候，你所在的企业还能有更好的业绩支撑更多的奖金？

6、在国有企业体制内，如何降低你涨薪或者获得更多奖金的成本？不要奖金是拿到了，但获得奖金的成本更高，等于没拿。至于这个成本，大家都懂的。

这几个问题下来，小李有点蒙了。确实没有去想那么多。如果没有清晰的发展目标和可执行的计划，2019年想要“咸鱼翻身”，恐怕真的成了一条餐桌上的咸鱼了。

小李若有所思地给我夹了一支蒸凤爪：“那依老领导的想法，怎么整好些呢？”

“刚才我提的那几个问题，你要回去好好思考。毕竟我不在现场，不清楚具体的情况，不好多讲。接下来，我在方向上讲几点我的看法。”我咬了一口凤爪。

首先，要认清自己的特质，用优势来发展自己。

小李自己本身其实是表达型特质的人，因为国有企业的文化和管理氛围，让其本身具有的特质无法发挥出来。一直在用自己的短板做事情，发展缓慢。

同时，小李工作了10来年，在知识、技能、经验方面的积累，主要还是在人力资源管理方面，因此，要把这些有价值的内容都利用起来发展自己。

其次，结合自身现有发展平台的特点，来合理拟定2019年的发展目标。

目前，国内汽车行业已尽饱和，想要有前几年的发展，比较困难。在后面几年，能够保持住自己的市场份额，已经不错。因此，企业在这方面，会选择增收节支、精兵简政方面的管理策略。所以，在2019年，招聘管理方面会有一个从量到质的转变。在人口红利消失，配合就业形势的多样化的当下，企业招聘的难度会越来越大，需要变革用人的方式。因此，2019年，推测招聘管理所占的重要程度的比例，不会占人力资源部的所有工作的大部分，要想提升招聘工作在领导决策中的分量，难度不小。

再次，综合考虑家庭的实际情况，调整自己2019年的发展目标。

小李的家人，是希望小李有个相对稳定的工作。同时，小李家庭刚刚迎来第二个小孩，需要一定的精力来照顾家庭。因此，小李现阶段也不太合适跳槽的行为。

最后，我和小李一起，拟定了如下的2019年的发展目标（短期目标），希望他能够努力完成：

1、重新设立收入增加的目标：5万元。

2、稳住本职工作，就2019年的招聘管理，提前做好预防措施，提前在公司内部获得相应的支持，在外部做好资源的储备。

3、拥抱互联网，投身社群活动，成为“斜杠青年”。

小李这十来年的工作经验，对一些刚刚进入hr行业不久的“小白”来说，还是非常有价值的。因此，小李把自己的工作经验，制作成内容，寻找到对口的平台，加入知识付费的行列。

同时，也把自己的时间更多放在网上，参与一些分时服务平台，提供付费的服务。

在线下，借助该企业在当地的背景，多参加社群、协会等的活动，多上台演讲，发挥爱表达的行为特质，让自己展示出来，争取获得一些活动机构的认可，进行商务合作。

方向已经确定，小李在后面的半个月内，拟定出相应的实施计划，我们再碰头讨论。

做自己的职业规划，连自己的情况都不了解，谈何规划呢。

利用自身的优势，进入发展的趋势，订立清晰的发展目标和执行计划，才是职业规划的正确开始。

定位不当，终身流量；方向不对，努力白费。各位亲爱的朋友，2019年的发展目标有了吗？千万不要再过一次2018。

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    人力资源预算并非孤立的存在，是全面预算的组成部分，但落地由人力资源部实现，这意味着人力资源预算很大程度上会受到全面预算指标的影响。

    预算的重要性无需多言，预算之前，必须做好战略规划，薪酬绩效等各种体系性建设。如何做预算，如何让预算发挥作用，成为HR必备技能。因此，我们有必要对全面预算做个系统的了解。

一、从宏观层面看全面预算

    全面预算管理是企业根据战略规划、经营计划和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营， 投资，筹资等一系列业务管理标准和行为计划。

    通过全面预算管理，可将企业的资产、业务、 信息、人力等资源整合在一起，兼具管理、激励、评估等功能。

    了解全面预算后，我们有必要明白不执行全面预算管理的风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营 缺乏约束、盲目经营、效率低下；预算目标不合理，编制不科学，可能 导致企业资源浪费或发展目标难以实现；预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导 致预算管理流于形式。

    因为是框架性了解，我就不做太多概念性解释了，有兴趣的可以找我拿资料。

二、HR必须get的预算管理要点

    预算管理目标是风向标，我们常说，绩效跟随战略，而战略则是通过预算管理实现经营目标。

    预算管理内容不是单纯的费用，包括资本、经营、资金、财务四个方面，企业的不同发展阶段侧重点不同。

    预算管理流程并不局限于我们常说的预算编制，还有预算批复及分解、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。如果一个企业的预算只有编制，没有执行与考核，注定会流于形式。

    预算管理组织是很容易被企业忽视的一环，总是财务在忙前忙后。想做好预算，必须成立预算管理组织，并细分职责，如预算的顶层设计及审批，预算的推动与日常管理部门，预算的审核部门，预算的编制及执行；

    预算责任主体职责与预算归口管理部门职责，将预算分工进一步明确。此外还有预算管理机构职责、预算管理原则、预算批复及分解、预算执行、预算分析、预算调整、预算考核等要点。

三、目标成本、预算成本与实际成本的区别

    对全面预算有了宏观层面以及微观层面的了解后，我们必须明确全面预算与各种成本的区别。

    全面预算包括财务预算、业务预算以及专项预算三方面。

    财务预算包括现金预算、利润表预算、资产负债表预算；业务预算包括生产预算、销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算。

    全面预算的编制主要分为五大步动态交互，实现预算的编制：自上而下；自下而上；上下平衡；批准执行以及业绩管理。编制全面预算过程中相关人员必须对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

    在编制预算时，我们必须了解目标成本、预算成本与实际成本的区别。

    目标成本是宏观的设想、在考虑各种因素的变化情况下，以及未来发展前景而制定，它的出发点是以社会发展趋势为主要依据，其作用是供上层决策。

    预算成本是再当前现有最优化的情况下编制的，它是中、短期制定任务、分配资源、的临时性措施。

    实际成本是本地区、本部门实际完成的、也是已经消耗掉的各种资源的货币表现。

    谈全面预算与各种成本的区别，是让大家能更好地从全局把握预算的脉络，认清成本在预算所处的位置。

四、影响人力资源预算的因素与编制方法

    对全面预算有所认识后，我们的目的是编制人力资源年度预算。

    人力资源预算是生产经营所需要的一切人力资源投入的总额，包含工资和保险预算（含拟增编人员）、培训预算、招聘成本、劳动用工成本、福利预算，一些其他人力费用支出，如残疾人年检费等，都需要考虑进去。

    一般来讲，人力资源预算受国度经济目的、政府工资指导线、技术革新、企业战略、运营计划、运营形式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成等因素影响。

    听上去是不是有点太抽象？对于小企业的HR，其实不需要面面俱到，非可控因素基本可以忽略不计，如GDP、政府工资指导线等，应该将重点放在战略、运营方式、企业职员总量和净流量、人力成本的组成方面。

五、最匹配人资预算的编制方式

    预算该如何编制？企业财务预算会根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。

    对人力资源预算而言，更适合增量预算和零基预算。

    增量预算：利用当前结算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目，来制定出新的预算。操作上的理解就是用今年的实际发生项目和数额为基础，根据未来趋势变化，对具体的项目进行调整或调减，形成下一年度新的预算。

    零基预算：每个项目在纳入预算前，必须先经过论证确定。先摸查一下预算可能涉及的项目，确定一个大的范围，然后再对涉及的项目进行分类和确定，形成预算构成的模版。然后通过回顾、对比和预测分析来编制新的预算。

六、编制人力资源预算的难点

    很多人觉得预算时推行阻力太大，几乎是人资单打独斗，完全没有配合。这时候建议成立预算编制委员会。虽然是虚拟组织，但在实施过程中具体的职能职责却是真实的。预算编制的发起、时间节点的确定、预算模板和预算方法的确定、编制工作辅导与跟踪、信息收集与汇总……这些都由预算编制委员会统一实施，组织的力量绝对大于HR。

    人员需求计划难以确定。很多人资完全埋头事务性工作，而人资预算涉及的面比较广，如人员需求计划，平时只是被动地接受申请，现在要求做出全年人员需求计划，并且要求具体的时间节点，顿时觉得是不可完成的任务。

    人员需求可以关注以下几个要点。

    1、业务增长预算

    业务增长意味着产值的增长，除了增加固定资产投入之外，就是对人员需求的增长。

    2、技术变革的影响

    技术变革带来工效的提升、人力的减少。变革的结果一方面是传动工位用工需求的减少，另一方面还要考虑自动化维修等岗位需求的增加。最终的用工量需要考虑到这两个方面进行重新定岗定编定员。

    3、政府工资指导线、经营预期

    这些都关系到年度调薪幅度。政府工资指导则是一种直接的干预，对各地最低工资水平的强制增长，对各行业和岗位工资给予一个基准线。经营现状和预期则来的更加实际，企业的盈利状况和未来盈利预期决定了企业有没有调薪的来源。所以我们必须关注财务预算指标，企业的利益增长率可以作为调薪幅度的一个参考。

    4、人员增减量对预算金额的影响

    人员净流量包含两个方面，一是从企业流出人数，二是流入企业的人数。这里人员流出是指向外流动，不包括内部转岗晋升等流动，主要类型包括：离职、辞退淘汰、退休、调出公司等；流入的主要类型有社会招聘、校园招聘（由人员编制和需求计划来确定）。通过对人力资源需求进行预测，得到人员净流量。再将净流量分配到所属单位和岗位，根据个体人工成本计算出预算增减额。

    预算项目构成关于重大。预算数据收集是从下到上的一个过程，统计具体发生在业务单位和岗位的成本，根据预算构成的项目进行逐项核算，最后再将各层级预算额汇总起来，结合公共支出，就形成了人力资源总预算。如一个员工的直接成本主要构成包括固定薪酬、绩效工资、津贴补助和其他奖金，间接成本有招聘、培训、社保公积金、工会经费、残疾人保障金等。这些项目，在确定当年实际发生成本后，更要合理预测增量，如福利项目的增减、招聘渠道的拓展等。

七、与人资预算关联的指标

    如果只是单纯地确定人工成本，因为缺了参照物，经常会顾此失彼。这时候不要只盯着金额，更要看比重，如人工成本占公司总成本的比例，人工成本与营业收入的比例，固定工资与浮动工资的比例，浮动工资与营业收入的比例……这些比例可以让我们不断修正人资预算，避免出现大起大落。

    在具体操作上，原则上按照各部门的业务收入预算增长率、利润增长率来确定各个事业部、部门的人力成本预算增长率，然后根据部门下年度的人员增减情况再增加或减少一定的人力成本预算（按岗位平均人力成本计算）。对于个别部门业务收入和利润都没有增长的，基本上是按照政府工资增长指导线的下限5%来调整人力成本预算总额，其实，这5%基本上被社保最低缴费基数提高和部门管理层薪酬增长消化掉了，普通员工基本上不会有什么增长。

    与人资预算关联的指标，其实会体现出一些规律性的东西，让我们的预算不至于偏离大方向，更容易与财务预算、全面预算相匹配。

八、给预算执行配个使用说明书

    很多人资只是为了预算而预算，根本不知道编制预算的目的何在，如果只有预算编制，而没有预算执行，谈何预算考核，结果必然流于形式。

    以人资预算为例，既然将招聘、培训、福利等人资项目按时间节点做了预算，意味着人资必须对这些项目进行控制。但在日常的费用报销中，招聘费用人资还相对容易控制，培训和福利如果没有内控措施，超不超预算人资从何得知？

   大中型企业几乎都在实施条线管理，就人资条线而言，必须建立培训台账，福利台账，台账就是预算执行的载体，未经人资签字确认的培训福利费用，财务是不能报销入账的。

    很多企业做预算，都是一个最终额度，从来没有过程分解。如年营业收入一个亿，你让分解，他就毫无依据地分配到十二个月，最要命的是，有些企业的绩效还真就用这个做为目标考核依据，这样的绩效考核激励效果如何可想而知。

    也许有人会问营业收入该如何做预算，简单说，就是必须有过程指标，如客户数量，客户单体消费等，这也成为绩效指标提取时的次核心指标。

    人资预算与收入预算不同，以福利费为例，并不是一个简单的总额，而是先确定福利项目和实施时间，再确定单体金额，覆盖比例，然后按存量增量的概念得出福利费总额。这样在执行时，很容易操作。

    好啦，工作太忙，就先写到这里吧，因为不喜欢贴表格，喜欢这篇文章，如果还想要更具体的内容，QQ联系吧。（貌似上次的根因分析课件还没发呢，一会去完成）

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昨天的打卡（2018年12月20日），有布置了这个课题作业，今天给予解答哈：

薪酬报告+解述分析+课堂作业+投票链接https://www.hrloo.com/lrz/14508544.html

先回顾一下作业的内容：

市场部的李有才今年初刚提升为部门经理。他的手下有八名直接向他负责的员工。新的年底又要到来了，按照公司政策，可以给他们加薪，但经测算最多全部门每月加薪总额不得超过3000元。作为人力资源经理的你要帮助李有才完成部门的调薪任务,同时尽量莫使人力成本过高。

此次市场部的调薪特别关健,因为总经理交待说可以把市场部作为试点,如成功将推广至全公司.你意识到大家的眼光都紧盯着你，因为头回做年末加薪决策，且会成为今后的先例，而公司又没制定加薪的明确标准。各部门都期望你可以拿出公平、合理的方案。目前市场部员工所处职级的薪酬中位值为4680，幅度为60%。

目前市场部这八名员工情况如下：

1、谭亚明。现在的月薪是4100元。李有才觉得他算不上是干得出色的人。李有才曾跟别人交换过看法，他们也觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没了老谭，一时很难找到谁愿意和能顶替他去干这项活。

2、彭炳昆。由于他是合资时留下的原国企老员工，现月薪达到了5500元，此人学历不高，技校毕业就参加工作了。目前主要是在部门里帮帮手，跑跑腿，但即使这样，他工作还是经常出漏子，李有才觉得他的工作还够不上要求的标准。

3、陈常金。现月薪4300元。李有才认为他是的业绩还不错，他丈人家很富，所以不缺钱花，好像用不着再给他多加什么钱了。

4、戴定涛。现月薪4000元。李有才听说他儿子是弱智，母亲又多病，妻子不久前下了岗，所以特需要多点薪水。此外，李有才觉得他的工作应该还过得去，但市场部别的员工却不这样认为，他们常传说一些有关老戴工作绩效的带讥讽性的事作为笑料，李有才听过好几回了。

5、贾丽莉。迄今为止，此人一直干得很出色。因为她的活颇为棘手，所以李有才对她的绩效印象特别深。她比好些同事更需要多点钱用，因为她家境不好。同事们因为她工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是4500元。

6、傅有模。年轻的小伙子，现月薪3400元，虽然刚加入公司不长时间，但很有才华，他的表现令李有才惊喜，工作很突出，而且被部门的人看成是有潜力的员工，但出乎李有才原来的意料，因为傅有模有点持才傲物，同事关系好像处得不是太好。

7、高默兹。李有才认为此人的工作只是勉强过得去而已，可是李有才在征询别人意见时，却意外发现，大家对他的认同还是挺好的，较受同事们的欢迎。他目前的月薪是3900元。

8、韩达光。现有月薪3800元。李有才私下了解到，这个老韩是个花钱能手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松容易的，可是李有才的印象是他干得并不特别好。

请问作为人力资源经理的你，如何帮助李有才完成此次的调薪任务？并可以推广到全公司？

解答如下：

作为新部门经理，要在短时间内制定一个合理的加薪方案，需要解决好以下的问题：

1.加薪的决策依据？

如何利用薪酬框架让加薪员工的薪酬更合理？

2.给谁加？如何加？加多少？

在控制人力资源成本的同时，结合绩效等方面的考量，做到公平公正，真正起到激励员工的作用的薪酬调整。

3.如何结合加薪提高士气？

与八位下属沟通下一个年度的目标，以及需要提高改善的地方，并通过沟通消除下属的负面影响。

在这个案例中，我们采用的方式是：基于绩效的薪酬调整方案，举例子如下：

如上图，按卓越：优秀：良好：一般：差的强制分布法比例控制在：10%：20%：40%：20%：10%。

    首先，我们根据相关信息对8位下属的绩效情况做分析，并汇总如下图：

其次：根据综合情况，进行薪资调整试计算，同时注意到人力成本的限制，总额不得超过3000元/月，依次得出加薪的情况如下图：

这里假如一个经常用的工具：利用幅度制定工资结构的方法：

如上图，在这个问工具中，我们需要关注以下几个点：层级中点数、范围、重叠。

然后，我们由中点开始，决定幅度，分别定最低工资、定最高工资。

案例中给出了中位值薪资为4680元，幅度为60%,根据上图，我们可以得出最低工资为：

4680/1.3=3600元，而很明显，谁的工资低于这个数字呢？

傅有模薪资3400元，低于市场此岗位最低水平，那么加薪的时候需要考虑这个特别情况的。

依据下图公式，我们得出了最低位3600元，中点4680元，最高5760元，最低有出现傅有模有特别情况，最高没有出现特殊情况。

所以，对于第二步，我们进行特别加薪调整，得出如下图调薪方案。

这里进行一个中点增加率的简介：大致可以分为三类的情形“逐渐的、稳健的、陡斜的”

其他参考例子，仅供大家分析、训练思维方式使用

我在参加年度牛人评选活动，欢迎大家投票https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=398128

曹锋夏天512https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

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工作中经常有用人单位用各种方法逼迫员工辞职，比如调岗降薪、调整工作地点、不安排工作等等。这些做法并不明智，劳动者可能会以不提供劳动条件为由提出解除劳动合同，本文从劳动条件的角度为大家介绍其中的法律风险。

【要 点】

未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的，劳动者可以提出解除劳动合同，并要求支付经济补偿。

【案 例】

案件来源

南京市中级人民法院（201x）苏01民终xxxx号民事判决书

案情简介

说明：本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关，与主题无关的事实予以省略。

2001年8月1日，郝某入职公司的关联公司工作，2011年到公司工作。

2016年2月29日，公司向郝某出具《工作及收入证明》，声明郝某在公司技术市场部从事产品研发设计工作，职称为高级工程师。

12月26日，公司与郝某签订期限自2016年10月8日至2021年10月7日的劳动合同，约定岗位为技术岗高级工程师。

12月29日，公司向郝某送达《待岗通知书》，声明因部门机构精简和岗位调整，经研究决定郝某自2017年1月1日起待岗，待岗期间工资待遇参照《公司职工工资管理办法》等规定发放。之后，公司不再安排郝某工作，郝某每天前往人事部指定的空白桌椅处出勤。

2017年3月17日，郝某向公司发出《解除劳动关系通知书》，声明公司无理由停止其工作，未提供正常劳动条件，要求解除劳动关系。

3月29日，郝某向劳动仲裁委员会提起劳动仲裁，要求支付经济补偿。仲裁委员会决定终结审理后，郝某向法院提起诉讼。

法院判决

一审法院判决公司支付郝某经济补偿，二审维持原判。

【分 析】

一、本案分析

用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的，劳动者可以解除劳动合同。

本案中，公司与郝某签订的劳动合同中约定的岗位为技术岗位高级工程师，公司将郝某调整至人事部门空白桌椅处无限期待岗、降低工资待遇、不安排任何工作的行为，使得郝某的专业技能受损，人格尊严也受到贬低，公司安排郝某待岗的行为系滥用管理权。

郝某以公司未提供劳动条件为由解除劳动合同，并要求公司支付经济补偿金，具有事实与法律依据。

二、法律规定

《劳动合同法》第三十八条规定：“用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；”

该条规定的是用人单位存在违法行为，劳动者提出解除劳动合同的情形，其中第一项就是未按照劳动合同约定提供劳动条件。因为是用人单位违法在先，劳动者有权提出解除劳动合同。

同时，《劳动合同法》第四十六条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；”

该条规定的是用人单位应当支付经济补偿的情形，其中第一项就是劳动者依据第三十八条规定提出解除劳动合同。

三、什么是劳动条件

关于什么是劳动条件，法律并未给出确切的概念，这对司法实务造成了很多困扰。

劳动条件包括生产过程、生产环境和劳动过程三个方面，是用人单位为劳动者提供的从事劳动有关的物质和精神条件。总体上来说，工作场所、工作岗位、工作时间、工作环境、工作强度等与完成工作密切相关的条件，即是劳动条件。

为劳动者提供良好的劳动条件，是用人单位为劳动者履行劳动合同的必备因素。用人单位不提供劳动条件，劳动者将无法履行劳动合同。

四、情形分析

1、调整工作岗位

工作岗位是对工作内容的约定，工作内容是劳动合同的必备内容，是劳动合同的主要组成部分。在某特定情形下是可以对工作岗位进行调整，比如不能胜任工作后进行调岗。调整工作岗位关键看是否具有合理性，是否在用人单位的用工自主权之内行使。如果不具体有合理性，超越了用工自主权，甚至滥用用工自主权，就可以认为是不提供劳动条件。

2、调整工作地点

履行劳动合同需要确定工作地点，工作地点是劳动合同的必备内容，是劳动合同的主要组成部分。没有合法适当的理由，不可以随意调整工作地点。一般情况下，在一个城市区域内因为经营需要可以进行工作地点的调整（并非绝对，有些城市的区域很大），同时对于劳动者的生活没有造成太大影响，并为生活提供了必要的方便，可以认定为合理调整，否则会被认定为不提供劳动条件。

3、长时间回家待岗

如果是因为用人单位效益的原因，没有相应的工作内容，安排回家待岗是合理的；如果用人单位没有任何理由的不安排工作，属于拒绝劳动者提供劳动，可以认定为不提供劳动条件。

4、不允许上班

不允许上班其实与回家待岗是同样性质的问题，是比回家待岗更为恶劣的行为。因为回家待岗可能还有通知或理由，不允许上班就是非常明确的不为劳动者履行劳动合同提供必要的基础条件，属于不提供劳动条件的情形。

5、用人单位要求上班，但不安排任何工作

如本案中公司不再安排郝某工作，郝某每天前往人事部指定的空白桌椅处出勤。有些单位不仅不安排工作，还要求不允许看手机、电脑，不能串岗，不能乱跑等，如果违反了还要按以严重违纪予以处罚。这种情形应当属于不提供劳动条件。

6、降低职位

这与第一点调整工作岗位相类似，调整工作岗位，可能是同类岗位的调整，也可能是不同类岗位的调整。降低职位是由较高的职位调整至较低的职位，如何认定同第一点。

当然，用人单位可能还有各种各样的方法逼迫员工辞职，判断的标准就是看是否为劳动者履行劳动合同提供了必要的条件，如果是出于故意不提供，就应当认定为不提供劳动条件。

五、劳动合同约定与实际履行不一致

工作岗位、工作地点等与劳动条件密切相关的内容，在劳动合同履行过程中经常发生变化。比如，签订劳动合同时约定的工作岗位为行政，之后调整为人事，并且实际履行很长时间，之后再毫无理由的调整为行政，这时可否以“未按照劳动合同约定提供劳动条件”为由提出解除劳动合同？因为劳动合同约定的内容就是行政，表面上看是按照劳动合同约定提供了劳动条件。

按照《劳动合同法》的规定劳动合同内容的变更需要以书面形式变更，事实中以书面形式变更的很少，大多以实际行动予以变更。这时，以实际行动变更后的内容就是劳动合同约定的内容。

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