多年行政经验，如何胜任企业人事管理岗位呢？

    我们在管理思维落后时，只能毫无选择地迷信专业。很多时候，我们将管理与专业划等号，认为只有足够专业才能做好管理，真是这样吗？

   试问，HR的领导有几个人资科班出身的；天底下有几个老板是全能选手？而现实情况是，很多人因跨界而成就了另一个自己。

    从司机到高管岗位，从销售到总经理，甚至从门卫到银行行长……我想，每个人的身边都会有几个类似的典型。他们的成功，是依赖于专业知识，还是沟通管理能力？

一、找到正确的方向

    从办公室主任到行政人资部负责人，你显然缺乏自信！

    在你看来，虽然积累了多年的行政工作经验，却对人力资源的专业知识知之甚少，因此，在一些专业技能和未来发展上，你有些迷茫。

    其实，你之所以迷茫，表面上看是专业知识的缺乏，本质上是管理能力弱化的体现。

    我们都听过南辕北辙的寓言故事。但很多时候，我们依然会犯方向性的错误。从行政到人资，如果从基层做起，专业无疑是首选；如果你是中层，有更多的管理职能，业只有当管理陷入瓶颈时，专业才会成为最后的催化剂。

    由于企业并购调整，部门由原综合办公室改为行政人力资源部。这个时候，首要是凝聚人心，让上级看到人员的稳定状态，让内部人员产生归属感，这应该是办公室主任的看家本领。

    人心凝聚后，则需确保各项工作的正常开展。因为并非初创企业，各种工作流程都相对固化，并不需要修订。这时候重在执行，工作只要不出大的纰漏就是成功。

    大部分情况下，一个公司的行政管理模式与人资并没有太大差异。如工作计划、目标分解、360考核，甚至考核指标还是延续以前的。这时候，专业知识的作用并不明显，反而能将原有的制度流程以及人员发挥出作用才是关键。

二、清醒的认识自我

    作为办公室主任，你完全不必妄自菲薄。行政与人资，其实也有很多交叉点，找出这些交叉点，合理的利用，你完全可以驾驭人资。

    沟通协调能力，指妥善处理各种人际关系的能力。办公室主任可谓内外兼修，更善于大场面。

    我们单位曾有一位办公室主任，除了会开车，几乎一无是处，但他有超强的沟通能力。再高冷的人，在他面前，不到十分钟，就可以勾肩搭背；任何场合，只要有他存在，必然是氛围融洽，皆大欢喜。

    人资的沟通相对更偏一对一，从心理状态、工作性质等方面入手，消除或淡化员工的不满情绪，或营造良好的工作氛围，让员工友好相处，互相配合，协调一致，最终影响到工作效率和绩效表现。

    我们可以看到，无论行政还是人资，都是沟通高手，营造氛围的能手，都善于处理各种复杂的人际关系。

    文字表达能力是行政与人资的另一个交叉点。传统的办公室主任，几乎都有过硬的文字功底，单位的通讯宣传、汇报材料，他是绝对的主力，办公室主任的文字能力，体现在大局观、结构、感染力。人资的文字能力更多的体现在各种政策、制度上，讲究的是严谨、严密。

    其他的如综合分析能力、情绪控制能力等，也会有很明显的交叉。

    从上面的分析我们看到，同样的能力，行政与人资有交叉，又各有特色。想将两者完美融合，首先是对自我的优劣有清醒的认知。

三、把握不同阶段的重点

    成功永远不会只有一种模式，不同阶段，不同重点。

    企业并购，架构调整，人员整合。这个阶段，作为行政人资部的负责人，你考虑的竟然是专业技能与未来发展，我不得不佩服你的深谋远虑。或换种表达方式，直接一点，你想多了！

    我们都知道，并购最大的隐患是企业文化冲突问题。因为并购，企业可能会导致在经营管理、领导方式、管理制度、工作方法、员工精神面貌等方面存在差异。

这个阶段，考虑的应该是融合。如果融合不理想，专业还能有用武之地？

    因此，你完全不用担心专业知识储备问题，即使你有这个想法，短期内专业知识也无法提升到解决问题的程度。

    你只需要把握住融合这个重点，利用自己的工作经验、沟通管理能力，影响力，弱化并购后的文化冲突，避免可能出现的各种动荡或风险。

    很多时候，方向对了，信心有了，重点到位，你就成功了。

四、不同方式体现自我价值

    很多人都喜欢通过专业体现自我价值，这不能说是个误区，但真正让我们与别人区别开的，绝对不是专业。

    最受欢迎的司机，他的车技绝对无可质疑，但不是车技过关的司机都受欢迎。是不是那些态度好的、服务意识强的，更受大家认可？

    记得我们有个司机，车内永远一尘不染，总是提前打开空调，领导接待客户，都会特意点他的车，因为他的服务更能体现公司的品质，让人感觉更舒服。顺便剧透下，这个司机现在是某个分局的副局长，他依然不专业，但他做事依然像开车一样让人舒服。

    前几天对招聘人资专员，因为场地原因，无法一对一面谈，干脆来个群面。让人尴尬的是，除了招聘，大家对其他模块的熟悉程度都非常非常有限，甚至对薪酬绩效一无所知。他们不熟悉能力模型、不设计员工生涯、不做培训体系搭建，但并不妨碍他们在人资领域发展。

    在很多企业，在企业的很多阶段，我们对人资的专业要求其实非常少，甚至少到可以忽略不计。

    我并不是让你忽视专业，我只是想告诉你，体现价值不一定通过专业，你可以多挖掘自身的潜能。如果你有丰富的管理经验，方法和工具，何必舍本逐末？

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     俗话说“行政人事不分家”，尽管行政工作和人事工作的侧重点不同，但是两者之间也有很多相同点和关联。题主从原来只做行政工作的办公室主任任命为行政人力资源部的负责人，面对陌生的人力资源领域，有迷茫是正常的。考虑到人事和行政工作的关联性，题主只要充分利用现有的资源和能力，虚心学习和请教，还是可以把人事工作顺利兼顾下来的。我给题主的建议是“承上启下，扬长避短，抓大放小，稳定发展”，也就是十六字方针。

一，承上

     从公司层面来看，承上要了解公司的发展战略，近期的目标，公司分解给部门的目标。比如公司未来哪些业务要重点发展，哪些业务限制发展，哪些业务要逐步淘汰；未来公司的发展目标是什么，每年的销售增长和市场占有率增长是多少，需要开多少子分公司，人员需求情况怎样；公司刚并购完，组织架构怎么调整，重要管理人员怎么调整，需不需要裁员或者人员优化；公司赋予部门的目标有哪些，这些目标的轻重缓急怎样，部门考核指标有哪些等。

     从直接上级层面来看，承上就是要了解直接上级对部门和自己的要求和期望。比如上级对整个部门提出了哪些希望和要求，对部门组织和人员调整的想法和建议，对题主本人有哪些要求和建议等。理解了上级的指示和要求，题主就能按照公司或者上级要求的方向开展工作，避免走弯路。

二，启下

     从部门目标的层面来看，启下就是要把公司和上级赋予部门的目标宣导下去，让每个部门成员都能充分理解这些目标，并理解自己应该承担哪些责任，实现哪些目标。

     从人员的配置角度来看，启下要根据公司和部门的目标，对部门人员进行盘点，合理配置人员，适时进行调整和优化，保证人人有事做，事事有人管，人尽其才，才尽其用。

     从关系维护来看，题主要和部门成员建立良好的信任关系，让他们支持你的工作。

三，扬长

     扬长就是在新的岗位上要充分利用你的长处和优势，尽快做出成绩和树立威信。题主是从公司内部提拔的，不同于“空降兵”，优势也是很明显的，主要有：

1，领导的信任。领导能提拔你作为新部门的负责人，你的能力、忠诚和态度肯定是得到了领导的肯定。为了证明领导不会用错人，领导也会支持你的新工作。有了领导的信任，你可以放心开展工作，而不需要担心饭碗短期内保不住。

2，高层的关系。办公室主任这个岗位要求对政治的敏感度高，上层路线要走得非常好，所以题主和上层管理层的关系应该不会很差，否则也坐不稳办公室主任这个位置。和高层的良好关系是你后续开展工作的重要支撑基础，能极大程度地降低工作阻力。

3，群众基础。办公室主任负责整个公司的行政和后勤服务工作，平时和员工的接触也是比较多的。行政工作不同于人事工作，行政工作都要面对人和物，但是以物为主，人事关系也是面对人和物，但是以人为主。有人的地方就有利益冲突，人事工作的推进会影响一部分员工的利益，所以很多工作是不受员工理解的，甚至被认为代表老板而受到员工的抵制；而行政工作更多的是一些服务工作，不会和员工产生严重的利益冲突，所以员工对你应该是比较信任的，至少不会对你有偏见，这是你开展人事工作的群众基础。

4，对公司情况的了解。题主对公司的情况比较熟悉，对业务情况也比较了解，对人员也熟悉，开展公司就能就重避轻，事半功倍，不会到处碰壁。

5，管理技能。行政和人事有很多共同点，比如都是服务全体员工，都需要有较高的战略理解能力和执行能力，要有较强的沟通和协调能力，较强的表达能力和写作能力，较强的制度制定和推动能力，优秀的成本控制能力和组织策划能力，突发事件的处理能力和对外交往能力等，这些能力完全可以用在新的岗位上。

四，避短

     避短就是要借力打力，在自己不擅长的地方借助外脑去完成。外行领导内行是职场上常见的事，你不需要对人力资源的专业知识非常懂，只要能判断其合理性即可。

     题主对人力资源的专业知识不了解，不代表题主对一些人力资源理念性的东西完全不懂，毕竟办公室主任也是一个部门主管，在平时工作中也需要对员工进行管理，比如也要参加行政人员的招聘和面试，也要对员工进行培训和绩效考核，也需要对员工进行面谈和辞退管理等。

    所以专业的事就让专业的人去做，比如招聘和培训你可以让专业的人去做，薪酬和绩效内也可以让专业的人去做，制度建设和员工关系管理、企业文化等专业性程度稍微低一些，你可以自己负责去做。

五，抓大

     “科学管理”之父泰勒认为：“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权利由部下分享。”题主的工作时间是有限的，除了处理一些例外的和非常规性的事件外，剩下的时间不会很多，这就需要题主能抓大放小，处理一些棘手的、突出性和非常规性的事情，把工作重心放在部门的发展和目标达成上，放在人员的管理和培养上，放在激励和协调上。

     对于题主来说，在人力资源专业知识上缺乏，如果过分注重一些细节方面的工作，恐怕会事倍功半，也会引起下属的反感。聪明的做法是把工作安排给下属，让下属去做事，自己提供帮助和支持，只要结果是好的就行了，不必事事躬行。

六，放小

     所谓放小就是适当地授权给下属，发挥下属的积极主动性，给下属一定的灵活处理事情的权利。这些小事就是指一些下属权限范围内并且下属有能力处理的事情。领导者和下属之间绝不是你赢我输的零和博弈，而是实现双赢的合作关系。因为一个人的能力有限，精力有限，只有领导者放手让下属做事成长，大家各尽其责，集思广益，才能完成企业目标，企业才能壮大，领导者也才能成就一番事业。让下属成才，让自己成事。

     当然，给下属授权并不是一句“你办事我放心就可以了”，还需要对过程进行监管，防止“小事”变成“坏事”。英国教育家洛克说：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们即心有紧迫感，又满怀热情的投入到工作当中去。

七、稳定

     回到题主面临的困境上来。新官上任三把火，这三把火烧的前提是要先稳定下来。

     首先是公司面临着并购后的重组，人心不稳，需要尽快稳住人心，让他们安心工作。

     其次是部门工作需要有序推进。不能因为部门重组了，你是人力资源新人，部门的工作就不正常推进了。所以当务之急是要稳定部门人员。下属也会在想，外行领导内行，这个新领导行不行？部门是不是要进行人员调整，会轮到我吗？我都两年没加薪了，不知这个新领导会不会给我加薪？这些都是一些不稳定因素，只有把这些问题解决了，下属才会安心工作。如果没有几把刷子，下属不太认同和看好你，这时你就要利用你的优势和资源，先做出一些业绩，再解决下属一些实际性行不行的困难，证明你有能力领导整个部门，并且能给大家带来安全感。

     稳定压倒一切，在你掌管新的部门时，千万不能让部门失控，否则领导也保不住你了。

八，发展

     发展也就是题主提出的对未来的发展比较迷茫问题。其实在国内很多企业，人事和行政就是一个部门，你中有我，我中有你，单懂人事或者单懂行政都不会有很好的发展空间，所以题主不必纠结于未来的职业规划和发展，人事和行政都负责是一个不错的选择。

     要想在这条路上走得远，光吃老本也不行，必须活到老学到老，题主还是要加强人力资源理论方面的学习，并且要勤于实践。比如可以去进修人力资源相关的课程，根据自己的起点，选不同的课程。也可以报考人力资源管理师证书，利用一些碎片时间学习一些人力资源工具和实操方法，三茅网就是一个很好的学习平台。

     路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，祝愿题主在人力资源管理这条路上远走越远，远走越顺，因你我同行！

                                                                         END

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看到这个话题，想起了我初入行时的“惨状”。

我工作之前，专业是“金融学”。校招进了企业之后，误打误撞入了HR这个行当。

让我用一个过来人的身份，来好好跟你盘一盘，HR入行那些事儿。

有人说，入一行，就要先从“专业知识”导入。毕竟，无专业不成功吗！然而对于一个“外行”来说，进入HR这个岗位时，选择从最专业的途径起步，其实难度巨大成功率不高。

我刚入职HR的时候，涉足的模块就是专业性较强的“薪酬福利”和“绩效激励”的设计实施。这个起步可以说是非常之高了。同时带领我实施这个步骤的，还是当时国内排名前三的专业咨询管理机构。

在有“名师”指导，且专业性极高的模块历练中，按照普遍规律，我应该迅速“飞黄腾达”的。然而事情的结果却同我的预期“大相径庭”。我非但没有因为这个“专业”的氛围迅速入行，反而因为在操作过程中的“不接地气”受到了连续不断的打击。扑面而来应接不暇的状况让我差一点跟HR这个岗位“say goodbye”。

在多年以后我回忆那一段的时光时，才分析出造成这个结果的原因是什么。

第一：理论知识的获取方式太单一，造成专业知识面宽度太窄，灵活应用理论的能力不足

第二：单一指向绩效和薪酬的理论学习，没有其他模块的专业知识补入，对专业的理解缺乏全局理论指导。

第三：入门“师傅”来自第三方，本身的“落地”能力就不足，政策执行过程中“水土不服”现象严重。

第四：不理解人力资源岗位的设定目的，不清楚需要解决问题的本质，对岗位认知不充分。

第五：不了解企业经营状况和组织机构及岗位细节，一群外行“拍脑袋”决定内行的考核，本末倒置。

其他原因还有很多很多，现在想起来都是一头冷汗。

在经过这次并不成功的“入行”经历之后，我慎重思考了一下自己未来的职业定位。并在坚定不移走HR岗位这条道路上，第一次给出了自己的主动选择方向——招聘模块。并且真正从这个模块，开始了我的职业生涯道路。

为什么选择这个模块，我们来好好分析一下：

第一：招聘模块的入门门槛不高。

别曲解我要表达的意思，我从来没有认为招聘模块是因为专业度不够才造成入门门槛低的。这个模块在人力资源所有模块中，类似于业务岗位。因此同业务岗位一样，也存在较大的职等职级差距。刚入行的小白可以做，几十年经验积淀的“老司机”一样可以做。但是不同的经验积累，所从事的岗位和所涉及的招聘管理内容，可谓是千差万别。

但是作为初入行的朋友，从事这个模块，仅仅需要做简单的培训就可以上手。无外乎是电话邀约话术和面试问题设计的操作细节而已。

第二：招聘模块的工作量和压力较大，容易以外部刺激的方式提升你对岗位的快速认知。

比别人更快的了解一个领域，最好的办法是增加重复频率，就像背书一样。别人同一个时间段内背2遍，你能在等同的时间内背3遍，你一定记得比别人快一些。工作也是一样。重复频率越高，熟练度也就越高，对岗位的认知深度也就越快。

人力资源很多模块的工作是有周期性和规律性的，没到相应周期的时候，很难得到练手的机会。

而招聘不一样。它是每天都会发生，随时都需要跟进的一个模块。

有了高密度的工作强度和高压力的工作状况，连自律性不强的人，也能因为这种外部刺激不停进步。

这样，不就让你更快的理解人力资源岗位的工作核心了吗？

第三：招聘模块发展广度较宽

随着社会分工的细致化，很多人力资源岗位也开始在市场上细分。而人力资源模块中的细分市场，最受欢迎的依然是招聘模块岗位人员。因为他们能最直观体现人力资源的数据化业绩，也是很多企业人力资源最看重的模块。

同时，前面我们也讲到过，这个模块的职业寿命很长，它并不受年龄和职位的限制，在很长的发展期内，这个模块的重要性是放诸四海而皆准的。

我们可以从招聘助理到招聘专员，从招聘主管道招聘经理，从招聘总监到首席招聘官。甚至可以涉足业务类综合管理。

大部分从人力资源管理岗位转向综合管理岗位的朋友，多数都是从招聘模块起步的。

第四：招聘模块的实施过程覆盖人力资源全模块

招聘流程设计要顾及到企业组织架构；招聘需求对接要理解企业业务和岗位胜任素质模型；招聘面试环节可以启动行业市场调研和薪酬调研；招聘谈薪环节涉及到薪酬和绩效管理体系；招聘入职沟通环节设计跨部门协调和沟通；招聘录用环节涉及企业文化和员工关系管理；试用期管理和离职环节涉及员工异动……

如果说人力资源六大模块息息相关，那么能完全串起人力资源六大模块的，非招聘莫数。

想要迅速入行，迅速从核心需求方向来了解人力资源的全模块，必须从招聘入手。

第五：招聘模块的反馈较直观

人力资源和行政管理一样，是一个业绩数据较难体现，反馈时效较长的岗位。而反馈和评估恰恰是对所有岗位任职能力测试的最有力环节。

在人力资源的六大模块中，招聘模块的反馈时长和数据化体现最为标准，有了这样的及时反馈，能够让你迅速找到短板，深入设计和规划下一步的重点学习方向。因此，是最为迅速入行的法门。

综上所诉，招聘模块对于人力资源岗位的“小白”们说，是最好的切入点。

不知道我的回答是否对你有所帮助。

以上。

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这位同学的问题很明确，主要包括二个问题，第一如何补缺专业技能？第二未来如何发展？我把问题往深处抠了一下，发现这二个问题其实是每个人都需要面对的问题。

相对于自己心目中的牛人，谁都觉得自己的专业技能不够。在现实的世界里，对自己完全满意的人不太多，每个人都希望有更好的发展，即使有些人已处在在他人看来已不错的位置上。

但具体怎么做呢？以我的经验，这里有二个特别要注意的点。因为稍不注意，你会给自己挖一个坑。有同学对我说，侯老师，我是越学习越迷茫，越来越来自己没有信心。我说，不要急，你之所以有这种感觉，是因为没有掌握正确的学习方法。

学习千万不能太泛。如果对现实不满意，一定要对当下要做的关键任务进行分析，确认自己所需要的关键技能，再去进行针对性的学习。比如，领导说你的PPT做得太烂，你只需要学习如何制作 PPT的技术，不需要去听一大堆鸡汤，又读几本美学的书似乎也没有太多的用处。总之一句话，任务要具体，方向要明确。

未来怎么发展？这个放在后面再讲。总之，要结合自己原有的经验、自己的兴趣以及组织的发展需求，确实未来进行什么岗位。说起来也是一定要具体，不要太泛。

十年前，我就观察到一个现象。几乎在每一家单位，都有一些看上去特别博学的人，他们在饭桌上能和你谈天说地，似乎上知天文下知地理，但实际上这些人在单位不受待见。这是为什么呢？我听到这些人的上司对我们说，这个人就是喜欢吹水，能说说已，但真正做起事来，常常都浮于表面。

为什么会这样？这里的原因很多，一是这些人本来做事都不够扎实，不让领导放心，这是态度问题；二是因为当事人不懂得如何学习，什么都去学，但却并无真正的特长，是典型的技能不足。

比如有些没有经验的HR菜鸟，听说人力资源包括六大模块，然后六大模块的课都去听，看了一堆书，却发现基本都用不上，比如学了一堆招聘的话术，却发现现实的经理主管几乎都不是按套路走，自己连做个EXCEL格式的人事报表都做不好。领导对这种人的评价就三个字，不务实。

但当事人常常就会抱怨，就会生气，就不再想学习了。因为当他学了一堆东西后，发现并不能迅速带来实际效益时，他一定对自己是失望的。学习之路长漫漫，若无奖赏心必伤。

所以，千万不要去盲目学习，一定要对自己的工作任务认真分析，一定要保证学有所用。

比如未来如果领导希望你把单位的培训抓起来，你就可以在了解领导需求的基础上，先去买些培训的书来看，同时搜集一下同行业的标杆企业的培训做法，必要时可以来听听侯老师的课，因为侯老师熟悉企业的培训体系建设、也精通课程开发及内训队伍的培养。但如果你说单位下一步的重点是劳动合同的规范，这个就不要找我了。因为我离开企业已8年，有关劳动法律法规我已不太记得了，本身这也不是我的兴趣。前二天，有位女同学还特意加了我的微信，问我单位如何处理台湾同事的合同问题，我说这个我现在真不懂，你找别人吧。所以，我这里特别说明，在人力资源模块中，我只精通培训与招聘。

现在是注重专业的时代，我觉得一般人即使努力，也只能成为某个细分领域的专家。所以，在我们精力有限的情况下，一定要明白自己需要干什么，需要干到什么程度，再去针对性的学习。一个人一定是在把当下工作做好的前提下，才去进行更宽更广的学习。

以我为例。我的桌子上摆了很多书，有王阳明的心学，有德鲁克的专著，也有不少有关课程开发、授课技巧的专著。那平时我是怎么做的呢？我一定是先想想当下有什么工作任务，必要时先查阅一些专业的书籍，看看这些任务应该怎么做才比较完美，再去翻阅有利于未来思维的管理书籍。

回到这位同学的问题。他在的这家央企一定有企业的固有特点，他从综合部转过来，一定是有很多工作要做的。所以我的建议是，要和上司沟通，了解清楚自己未来几个月的关键任务，看看自己会不会做，然后确定去学哪个模块的知识。

千万不要在HR的六大模块均匀发力。我去过几百家企业讲过课，和企业HR的负责人甚至老板聊过天，我发现不同企业的关注点有所不同。有些制造企业人员流失大，重点放在员工招聘；有些央企及外企特别稳定，一年走不了几个人，招聘量小，重点放在人才培养及员工关系；有些企业在推行绩效管理系统，重点则放在绩效模块了。有些企业竞争压力大，最近效益不好，老板在准备裁员，HR则要多和律师要交道，并且要准备应对员工的诉讼了。

不同类型的企业、不同阶段的企业、不同价值主张的企业对于HR的理解不同。有些企业真的是把“人”当资源了，有些企业即使发展多年，依然停留在人事的层面上。大多数企业的HR，都不过是在战略支持的层面上，根本不能影响公司的战略，HR也只能见招拆招，先自保，再图谋发展。

发展什么？是技能么？当然不是。一定要以职位为导向，技能是为职位服务的。比如，你可以把成为本单位的HR经理作为你的下一步职业发展目标，也可以把去另外一家大企业担任培训主管作为职业发展目标。

以我自己为例。当我决定离开企业去追求职业自由时，我就瞄上了职业培训师这个职业。然后我近距离地了解这个职业，我发现演讲技巧（演）、课程设计（导）、课程开发（编）是这个职业的基本技能，我就马上花时间提升这方面的能力，而不再关注HR规划、劳动法了。因为我的定位是成为一名管理培训师，所以后来花了相当的时间去整理之前的企业案例以及学习德鲁克、史蒂芬柯维的专著了。

这位同学也一样。我觉得他先可以和领导谈谈，看看组织对他这个主任有什么样的安排，然后再根据自己的兴趣及经验进行一个定位。定位是关键。先想想自己要成为谁，再想想当下的平台是否能让自己达到这个目标。

有名女同学对我说，她一直很苦恼。她告诉我，自己在单位工作了8年，名片上一直是HR经理，但8年来下属只有二人，一是公司的前台兼文员，另一人负责公司80多人的考勤及社保，她觉得不能再这样下去，但又不知道怎么做。

我对她说，这个道理你已经听过一万遍了。你要先确定你是要去北京还是罗马，如果你要去北京，你就去买北京的机票。如果你确定要去罗马，你要去准备你的护照了。

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案例中的朋友以前一直从事行政工作，积累了多年的行政工作经验，却对人力资源的专业知识了解不多，所以应对突如其来的转型可以从以下方面进行思考和行动。

首先善于总结，学习中成长。

虽然以前从事的工作和人力资源工作没有太多关系，但是在行政工作中也是经常和人打交道的，懂得人性，有较好的服务意识、同理心。所以通过以往的工作经验，在软性知识方面依然准备充足，不用担心。只是在人力资源的相关专业知识上可以进行适当的补充学习，在工作中边实践边学习是个不错的方式。在学习的过程中，可以先了解人力资源工作的整体框架，然后再分系统和类别进行一步步的补充。

其次转换思维，奔跑中实践。

因为以前有很多行政工作方面的经验，所以通过发掘行政工作和人力资源工作之间的关联性，可以找到新工作开始的起跳点。但要留意的是，以前的工作更偏重行政服务性，而人力资源工作更需要有业务协同和前瞻性。所以从事人力资源工作一定需要有业务思维，可以结合公司的战略目标和方向调整自己的工作导向。既不可以随波逐流，也不可以一意孤行。需要不断的探索和调整才可以找到最佳实践方式。所以在从事人力资源工作过程中，需要转变思维方式，多沉下心来了解业务，不断学习。

最后共通语言，拥抱中并肩。

既然是跨行从事人力资源管理工作，必然会听到不少议论例如外行领导内行之类的话。所以需要做好思想准备。

曾经遇到过一个真实的故事。

小王所在的公司是一家大型科技型企业，一直从事财务管理方面的岗位，在财务管理的领域一直做的游刃有余。因为跨界概念的流行，公司高层结合各部门领导的情况，决定让各部门的经理进行大轮岗，小王就轮岗到人力资源部做经理了。但是似乎悲剧就从此开始了，以前人力资源部的人员稳定性还是不错的，工作压力虽然不小，但一年也流失不了一两个员工。自从小王上任之后，人力资源原本平静的湖水就彻底被打破了。不到两个月就已经连续离职了4个员工。小王自己心里也慌了，不知道自己哪里出了问题，似乎每天都会阿弥陀佛保佑员工一定别再走。

但真是没办法， 墨菲定理就是这么神奇，越害怕发生的事情越会发生，前两天又一个同事提出离职，关键是这个同事已经确定要升职的员工。跨行从事人力资源工作，本来领导的期望是希望小王可以给现有的人力资源工作注入新鲜的血液，带来新的气息。但小王却因担心自己不懂人力资源的专业知识，所以刚开始一直把自己封闭起来，始终让自己沉浸在以前的财务管理工作的状态中，也不敢去了解人力资源的语言，也不敢真正去了解人力资源工作的流程、工作方式、工作方法，反而让自己在工作中越来越被动。当下属需要协助的时候，小王也束手无策。时间久了，下属觉得无望只好选择离职。

其实呢，跨行的时候更需要主动了解。多看是看周围的员工每天做什么，怎么做，流程是如何、每个员工的特性有哪些。在看的过程中再去思考是否有可以优化的空间。而多听是从员工日常说话、与人打交道的过程中了解员工有遇到什么困难，有什么方面可以给员工提供帮助。不一定刚开始就可以在专业方面给予指导意见，但有时候只是耐心的倾听对员工来说就是关心和帮助。多聊天是主动和员工进行沟通，在正式场合或非正式场合进行。通过聊天的方式了解员工需要什么，最关注的是什么，在聊天的过程中慢慢传输自己的理念、思路和方法，让员工在聊天的过程中受到启发。

人力资源这个职业越来越多的受到职场人的关注和追捧。所以案例中的这位朋友其实很幸运，很多人都想转型做HR，但不一定可以遇到机遇。善于总结，努力学习是顺利转型的关键。人力资源这个职业虽然入门的门槛并不高，但涉及和涵盖的知识面很广。所以日常持续不断的坚持学习很重要。平时多关注人力资源的专业网站，实时了解相关的职业动态。既然是转型的，可以尝试跳出人力资源专业的条条框框，换一种思维方式，通过不断深入了解公司的业务流程、产品特点和行业特点之后再结合人力资源的专业知识进行人力资源的合理配置和优化真正实现人力资源价值。通过各种业务场景进行人力资源工作的实践、磨练，而在这个过程中进行不断的琢磨。最重要的是如何将之前的从业经验和人力资源工作做到更好的链接，同时如何将其他职业的处理方式和人力资源专业进行融会贯通。

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  不管行政、业务，还是人事、研发，其管理都有相通之处，以往在其他部门或岗位积累的经验，到新部门或岗位后，可以变通使用，当然，不明白之处还得加紧学习。

  如果说离开单位去别的单位，从事与原来类似或不相近的工作，这算“跳槽”的话，那么，不离开单位，而是接受或赋予更多的工作任务，或兼管其他自己不熟悉的职责，包括升职、转岗、调岗在内，就可以算“非典型性跳槽”，楼主的情况就属于此列。

  为更好胜任新岗位的要求，楼主可以做以下几个动作：

1、主动请教上级

  企业并购，楼主由原来只管行政，变为行政、人事一把抓，这是为了节约成本，往楼主身上加担子，变相的也算“调岗”，按照通常的做法，楼主上任新岗位前，人资部要做一次调岗培训的，但由于楼主自己管人资，谁来培训。

  一般来讲，其直接上级应当承担这样的职责，可以不正式的培训，但一次深谈交流是应该的，但如果领导忙于工作，没有及时找楼主交流，这就需要楼主主动送上门了。

  在主动找领导前，楼主需要做一定的功课，即领导时间有限，那就找下班后，或者提前联系下领导，做一个预约，说有事请示或汇报，但需要占用一定时间，大约20-30分钟左右。

  交流的内容方面，楼主可以有：新部门人员编制、职责、各模块工作目标，新公司组织架构，人资工作有哪些具体和特别要求，对做好人资工作有什么指导思想和意见，日常工作有哪些注意事项。可以在笔记本上写几条，见领导时带上笔和本，逐条交流，边说边记，有其他内容时，及时记录下来。

  通过这样的粗线条交流，楼主就会更清楚自己的职责和努力方向，同时，拉近了与领导的关系，对后面的交流、请示、汇报与默契配合打下基础。

2、扬长

  人资各模块工作，都需要与领导和各部门充分交流沟通后，执行才更有效，但为了维护公司的利益，就需要做许多解释说服工作，这与行政工作中的对外接待、对内组织各项文体活动等的交流沟通非常近似，都需要很好的耐心和站稳立场。

  另外，人资在招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等方面，都有许多硬性的条件和要求，不能因某人特殊而有所放松，比如：某人推荐人员来入职，如果达不到学历、专业等方面的条件，楼主就不能同意。这其实与行政方面的用车、用章、安保查证件、宿舍卫生评比一样，必须讲原则，该坚持的一定不让步，否则，就是损害公司的利益。

  最后，人资工作也需要讲灵活，不能抱着条件、要求、原则等死不放手，环境、时间变了，这些东西也许也要跟着调整，如果自己拿不准，可以听听大家的意见，或者请示一下领导，把事情、工作低成本的及时办成，这才是目的，而不是办砸，或引起大家产生非常不满的意见。这与行政工作需要对内、对外都圆滑圆满解决一样。

  比如：公司某驾驶员开车撞死了人，为把负面影响降到最低，是不是需要与媒体、当事人、家属、医院、交警等部门深度沟通，该礼貌的礼貌，礼打点的打点，争取做到“无任何负面报道，低支出妥善解决”；同样，如果公司并购减少岗位，一些员工就需要离开公司，对那些不愿意离开公司而且业绩不好的员工，是不是要法、情、理并用，动之以情，晓之以厉害，还可以借力打力，发挥三人成虎的作用，力争“低补偿，与员工协商解除劳动合同”，让出现纠纷、恶性事件的可能降到零，悄无声息的把事情办成。

  另外，行政工作的认真细致、建章立制、服务意识等都可以在人资工作中发挥作用，管理是相通的，只要不惧怕，有决心去做好，就一定可以让人资工作更上一层楼。

3、避短

  人资知识、理论、工具那么多，不是短期内可以学完学透的，即使理论上学完了，由于实践经验少，在实际工作中，处理具体的人资事件，难免难以得心应手。

  怎么办？

  短期内，就充分信任对人资工作有更多经验的同事、下属，大胆让他们展开工作，楼主就关注结果、费用等。只要有这样2个以上的人，你使用好他们，他们就会无形的竞争起来，都想在你面前好好表现，你也可以给他们“画几个饼”，让他们去努力，这样，你完全可以从他们的言语、动作、方案、建议中轻松辨别谁优谁劣。

  这样，你也可以让人资与行政的工作齐头并进，谁也不拉下。

4、补短

  对人资工作一直不了解、不熟悉是不行的，没有自己独到的见解更不可以，一是下属们会逐渐对你的管理不服气，二是上级领导对你的学习力不感冒。

  所以，楼主有必要给自己制订一个人资的学习计划，我认为从两方面来学习：理论上，以学习大学本科人资专业的《人力资源管理》这本书，一个月内可以过一遍，初步掌握各模块知识、工具等，今后就可以跟着三茅网的学习节奏来进行，逐渐丰富自己的人资理论；实操上，可以翻看三茅历年的打卡分享话题和内容，如果要书面的，就可以关注我的那本书，对各提高各模块的动手能力非常有帮助。

  当然，如果觉得这些还不够系统和全面，就勇敢前去打人力资源师证书吧，先从三级开始，各省市每年都可以报名，也有不少考前辅导班，不过需要擦亮眼睛选择。

  在学习过程中，楼主完全可能将学到的内容，想办法在实际工作中创造条件来运用，哪怕是模拟演练也可以，这相当于“动手实操”，各模块都操作过一些重要工作后，就知道工作的要求、条件、流程、技巧、费用等，就不怕下属不老实工作了，也有了管理、指挥他们的底气。比如：校招工作，亲身全程搞几次，就自然明白其中的道道了。

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恭喜你兼任人力资源任务，在职场，更多任务说明你有更多利用价值，在生活中，如更多任务，说明你受家人、朋友爱戴，反正都是好事。

一、能力可迁徙，转型勿捉急

有一种能力，叫做可迁徙的能力，是从一份工作中转移、运用到另一份工作中的、可以用来完成许多类型工作的能力，是不是很炫酷？如何才能拥有？

其实，勿需羡慕，我们每个人身上都有。

主要的可迁移性技能有：1、交流表达技能；2、团队工作能力；3、组织管理；4、思维能力；5、动作技能；6、智慧技能；7、认知策略；8、计划能力；9、创造能力；10、社会能力。

我们对应看看行政工作，就拿一次搬家举例，是不是需要以上10种能力？你要不要制定周密的计划，要不要协调各方资源，遇到工人临时加价，需不需要智慧和谈判？要不要提前规划好新办公场所的宽带、电话，并确保这些难缠的祖宗爹们按工期给你办妥？搬家中，不可控的因素太多，你要不要提前预测，并有B计划？所以，我特别喜欢招聘搬过家的HR，能搬好家，能力绝对不差。

有了可迁徙能力，我们就有底气转岗了，下面讲讲我自己快速适应新岗位的故事。

二、3个问题，快速适应新岗位

我是从出纳做到经理助理，再做经理，再转人事行政，再转人资，其中跨过好多不同行业，我都非常自信能快速适用。为什么有这个底气？我能找到相通的地方，记住上面的话，能力可迁徙。你也可以和我一样，去打开毛孔，少说多看，全面吸收周围的一切，但不轻易下判断，把和过去相同和不同的地方都记下来，问自己3个问题：

1、过去的好的经验能沿用吗？通常是可以的，我们的优势能在另一个领域持续发挥并加强。比如我去年上电台专访，这个活我真没做过，我就想，是不是和培训差不多呢，是不是也就是传递自己的观点呢？还真是。而你遇到需要组织培训，也可以问自己，是不是和组织经营大会、公司活动差不多呢？还真的类似。

2、现在的问题能用旧方法解决吗？通常也是可以的，我们的武器库并不是用一次就失效。就好像你要核算薪资，但觉得自己什么都不会，再想想，不对啊，你算过多少办公用品、固定资产的帐，无非是把物变成人，物有台账，人也可以有。

3、如果以上都不行，专注问题，招人？这个领域真没涉及过，但招聘类似行政找供应商，套路是一样的，无非候选人画像（定义你要的产品画像）、渠道、面试题、谈判、议价、合同等等，知道了套路，就某个具体画像、具体渠道深入思考、询问有经验的人、大胆尝试，也就能解决问题。

三、两横几竖，让你出众

新职位怎么出众？记得四个字：两横几竖，我在《一个HRD的真实一年》书中也讲过。

第一横，每个月必须做的基础工作，常规性工作，如招聘、工资、社保、考勤、试用期考核、劳动合同续签、档案管理等等。如果这些基础工作之前都没有，你也不清楚要做哪些，没关系，在三茅站内搜索“人力资源工作流程”、”人力资源年度计划”这类关键词，参考别人家公司都做哪些事，选择并分阶段的去实施。

鉴于题主公司性质，做到这一横，就是满分，真的，国企的人资自主权并不多，大型点的项目会有第三方进入带着你做，请你放心。

看打卡的人，并不是都是国企，非国企、事业单位的HR ,请往下拉。

如果你只做到上面这一横，老板给你80分，但你和其他人并没有区别，很容易被取代。我们还要做第二横：每个月或季度的重点工作，比如3月任职资格要更新了，4月校园招聘要准备了，5月年度薪酬调查要开始了，6月半年度调薪要实施了，11月公司会开始要求做各部门预算，12月目标责任状要签订了，年度绩效考核要开展了，1月干部考核和调整要准备了。

做到第二横，老板会给你85-90分，你已经不错了，是个专业人才，有一定竞争力。

几竖，就是你区别其他的人的厉害的地方，并非单一模块性的工作，更考量你的整合能力，更致力于辅助公司运营，和内外部环境结合得更密切。

你埋头做横向的工作，没有给老板惊喜，埋头做竖的工作呢，基础往往又不牢固，一个失误就害死你，所以这两者要结合起来做，横是一定要做的，竖看公司情况和个人精力，选择性的做。

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我哧溜一声回来了，补充一点，不论什么性质的公司，不论是新人，还是新任务，都要多和上级沟通，不要自己关起门想。你想得再多，参考大咖们的方法再多，也不如你上级给予的信息量多。你要挖掘他想要实现什么，再思考如何实现。

等他出了题，解题还难吗？有题解题真不难，有我们这一堆人可以商量呢。没题最难，题都没有，哪里有答案……

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庄子说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于垒土，千里之行，始于足下”。这句话是我最喜欢的名句之一。

 它的意思两臂围拢合抱的大树，也是从细小的幼苗开始生长的；九层的高台，筑于每一堆泥土；千里的远足踏行，是从脚下第一步开始的。归纳总体意思，那就就是万事积于忽微，量变引起质变。无论你在做任何事情，有目标，坚持执着朝向行，最终会品偿到成功的棉花糖的香甜味。

在职场，很多人面对不熟悉的工作领域，心底难免会“发虚“，担心不会胜任，这是自信心不足的一种表现。本案例主人公具多年办公室主任工作经验，因公司并购调整，除了熟悉的本职工作外，还要兼任人力资源任务，心底有些迷茫，这是属于正常的心理现象。那么，具行政人事工作经验，如何向人力资源管理跨步并快速上手呢？

1、“冬日铺上厚棉絮，和煦暖阳照心底“---加强人力资源专业知识学习，夯实理论基础。 

“外行看热闹，内行看门道“，很多非人力资源人士认为，从事HR工作门槛低，没有技术含量，人人可做。殊不知，能够把HR工作做好、做到位却非简单易事，因为人力资源管理工作还是具体一定的技术含量的。能够把招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、人资规划这几个模块做好，那么你已经跻身至资深HR行列当中，否则永远徘徊在其边缘。

2、参加正规的人力资源学习培训班，见效快。

空有理论，在实操中寸步难行；空会实操，仅停留表面不得要领导。理论与实操相结合，如同人的左右手相互协作，事半功倍。人力资源管理工作涉及方方面面，如果没有理论的支撑，HR在工作中就像一只无头的苍蝇，乱飞乱撞，工作遇到问题无从解决，问号一个连一个印在脑海里无从解决。当你参加了系统性的人力资源培训班，通过老师的讲授，在一定程度上，它能够全面提升你对人力资源管理认识与了解。比方说，招聘管理这个模块，它涉及很多个知识点，招聘工作规划、招聘的工作流程、招聘渠道开发与选择、如何筛选简历、入职离职管理知识，足够让新手HR好好学习很长一段时间，另外还有其他模块的知识等着你学习。

3、人的成长，不可一日无书，吃透人资书。 

新手HR，如果没有认真阅读、完全吸收3-5本有关人力资源管理书籍，对涉及人资的法律法规不熟悉，那么你的工作很可能举步维艰。学习，它不是一蹴而就事，要靠日积月累，慢慢消化，最终将书面知识化为已有，那么你在人资管理工作中方有建树。

4、制定切实可行的学习计划，勿要“贪心不足蛇吞象”。

对于人资书籍学习，“一口吃不成胖子”。很多HR对于学习从来都是“买书如山倒，读书如抽丝”，心想一个月内学习所有的模块知识，从表面上看似在学习，实则囫囵吞枣，水过鸭背无用功。所以，相应制定切实可行的计划，如本周/本月学习招聘模块，搜寻相关试题进行自查，看看自己究竟吸收了多少知识？有没有真正掌握此模块的内容？学习专业知识，来不得半点马虎，欲速则不达。

5、不要做不懂法的HR。

作为一名合格的HR，这些法规，你不能不知，否则你在处理员工关系事务时，拿什么作为依据？比如《劳动法》《劳动合同法》、《劳动保障监察条例》、《社会保险法》、《工伤保险条例》、《住房公积金管理条例》、《女职工劳动保护特别规定》、《中华人民共和国职业病防治法》、《就业服务与就业管理规定》……

6、“心急吃不了热豆腐“，实践过程就是一个温习和再学习的过程。

新手HR不要误认为，只有报学习培训班，学习了理念知识就大功告成，非也！学习理论知识，仅表示对你对人力资源管理工作的思路、大致方向有所了解。在工作实际中，还会遇到各种各样的突发问题，这时候光靠理论知识是不能解决的，还需”善变“，善于处理应急问题。

7、经常参加学习交流群、各大学习网站。

如果你有机会参加HR沙龙，那么请带着问题前往，向前辈请教在工作实践中，遇到不同的问题的解决办法；向同行学习处理事务的办法与技巧；在工作善于工作总结，学会工作思考，举一反三，才能切开工作的疑难杂症，找出突破口。

8、做好“重头再来”的心理准备。

不管你之前的级别或岗位是什么，但是若想学做HR工作，那么就必须从最基本的事务性开始，做好、做实、做牢。如果抹不开面子从事HR基础工作，挑三捡四，那么你永远胜任不了这份工作。

万事积于忽微，“量”变引起“质”变祝你成功！

-end-

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文|任康磊

不论是原来从事别的工作，最近才转型成为HR的朋友，还是刚成为HR不久的伙伴。大家常常搞不清楚企业里HR都需要具备什么样的能力。于是他们很可能会走错了方向。今天我们来简单总结一下，要成为一名合格的HRM或者HRD，你需要具备哪些能力。

1专业基础知识

无论做哪一个行业都应该知道并深入理解该行业的专业知识，并且能够将其应用到实践当中，为实际工作做充分的指导。

如果要在企业中做人力资源管理者，首先要全面掌握人力资源各模块的专业知识、基本概念和操作流程。能考人力资源管理师的最好考个证出来，考证的过程是学习的过程，也能够在人力资源管理工作中体现你的专业性。

知识不仅仅来源于书本，更重要的是来源于实践，是从大量的实践中总结出的成功的做人、做事的经验，利用所学会的专业知识做事，能达到事半功倍的效果。

2.沟通能力

人力资源部门必须和其他部门的人员处理好关系，在业务上充分实现合作，实现业务上的通畅，这就要求企业中的人力资源从业者必须要有很强的沟通能力。比如作为薪酬管理者，在做工资时，要与其他部门沟通协调好，把绩效工资及时的反馈回来，最后还要把工作方案与财务处做好对接，以保证工资及时发放。

3.表达能力

表达能力分两个部分，一个是语言表达能力，一个是文字表达能力。语言表达能力是任何一位人力资源管理者必须具备的基本能力。比如在招聘面试过程中，面试官良好的语言表达是应聘者承认公司的第一步，能不能提升公司对应聘者的吸引力，吸引应聘者进入该公司也可以通过言语上的沟通来实现。

在绩效考核中，将考核内容以及意义表达清楚，赢得被考核人员的认可，是做好绩效考核的第一步。在绩效反馈中能不能将员工的真实绩效结果通过言语反馈出来，对于绩效差的员工又不伤害其积极性，是做好绩效管理的关键。

文字表达能力对于任何管理岗位都很重要。对于人力资源管理岗位来说，他的写作能力主要体现在人力资源各模块工作总结和制度方案设计上。

能不能写出让领导满意的人力资源实施方案，能不能将自己的管理思想充分的表达出来赢得领导的认可，能不能将自己的实践经验形成理论文字供他人参考是做好人力资源管理者综合素质的体现。这些很大部分依赖的，其实是写作能力。

4.团队意识

人力资源管理工作全公司上下相互联系、不可分割的统一体。比如对于招聘工作来说，他和人力资源部内部的培训、薪酬、绩效都有关系。他和人力资源部外部的其他各部门之间也都有关系。

大型的公司在人力资源管理方面的分工相对比较细致，每个人可能只能负责一个模块，也可能一个模块有好几个人一起负责。如果想把自己的工作做好，团队之间的协作能力必不可少。正所谓互帮互助、共同产出，合理分配、提升收入。对于整个公司的运营发展来说，人力资源部门只是其中之一，公司的良好运营和发展，是其他所有部门之间共同努力实现的。

5.服务意识

人力资源管理是一种服务性特别强的工作，虽然良好的人力资源管理能为企业在招人、用人、留人、开发人方面降低成本。但是因为人力资源管理者不生产产品，不产生利润，即使是人力资源管理咨询，从表面上看也只是增加成本。所以，作为人力资源管理者应该有着强烈的服务意识，要认识到自己只是辅助公司的其他盈利性的部门提供人力资源服务，保障员工能够及时到位，做好员工管理工作。

6.承接意识

承接意识，是承接公司的文化，承接公司的战略，承接公司的想法。把公司想做的事情落地。这其中最难做到的，是领会上级领导的意图和思想。我们做的职位越高，越需要我们知道领导真正想表达的是什么意思，需要我们知道领导对这件事情的态度到底是什么。这需要我们要能够足够的了解领导。

7.思考总结

善于思考和总结，才是一个人成长速度最快的方法。思考能使我们加深对事物的了解，思考能使你积累丰富的经验，思考也能使你触类旁通。通过思考做出的总结是珍贵的知识沉淀，更是从实践走向理论的桥梁。人力资源管理工作的思考总结能不断地优化工作流程，能提升管理工作质量，更能快速提升自己的管理水平。

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行政人事可以说本来就是一家，人力资源工作的开展离不开行政后勤的支持，如果企业将行政和人事合并在一块，再由同一个人领导，更有助于工作的推进与效率的提升，而且这两块的工作都有一个共通性“为企业服务”。在现实中也有不少的HRM都是从行政转行过来的，因为行政日常工作与人力资源接触地比较多，当企业进行工作优化时，行政及人事合并精减管理人员也是很常见。

很多人都认为从事人力资源工作门槛很低，替代性很强，其实并非如此，有真材实料的HR负责人，他们在企业中的地位也是非常高的。当然，也这他们付出不亚于任何人的努力有关，从事人力资源工作者除了要学习专业知识外，还需要学习如何处理和应付工作中突发的事件，专业知识容易学，实践问题更具挑战。真正要将人力资源工作做好、做细、做精，并非读几本人力资源方面的书籍就能做到。

人力资源书籍需要学习，但不能死读，实践需要的是理解后的运用。书本上都讲的都是理论，在实践中可以起到一个引导的作用。学习人力资源专业的同学一毕业就能将人力资源工作发挥得很好，这是很少见的。个人认为更重要的还是我们要有系统的思维处理的实践的问题，把重点放在具体的行动上。在处理任何问题、开展任何管理工作都需要系统思考，站在企业老总的角度看待人力资源管理的工作，你就知道该怎么做了，所以不要纠结专业和过去做过什么，把心思花在实际工作上，做了那么多年的行政管理工作，解决问题的能力还是有的。当然专业知识也是需要补充，比如人力资源六大模块的学习是不可少的，专业+实践+努力=专家。至于技能嘛是我们从日常的工作中积累的，随着日积月累的工作，技能自然会增长。

1、人力资源六大模块专业知识的系统性学习是基础；人力资源六大模块是人力资源的基础知识，作为HR从业者，是非常有必要对六大模块进行系统性学习的，也可以通过学习顺便考个人力资源管理师的资格证，一举两得哈。也可以买一套教材（一级、二级、三级）回来对照性的学习，了解每一层级的知识点及其内容，使自己更加清晰知晓人力资源的专业知识和各模块的操作要求。作为半路出家的人力资源管理者，从高级往低级学习更为合适，先知道人力资源是做什么的，然后再看这工作该怎么做。那一级的知识点就告诉我们战略，三级教材告诉我们该怎么做。从考证的层面，教科书都是要求我们从低级逐步往高级学习（四级知识面太初步，作为管理者就没必要花时间在太基础的知道学习上了）。

虽然几本书看起来是比较厚，里面的内容值得我们阅读。除了人力资源专业的书本外，还可以加入一些专业网站或是平台，听听同行专业人士在HR方面的案例分享，如果要想快速提升解决问题的能力，必须多学习HR方面的案例，每一个案例都有代表性，都有可参考的价值。

2、逻辑性思维的的决策方法；逻辑性思维包括整体思维、线性思维、关联思维、发散性思维。发散性思维在管理中尤为重要，遇到问题不要急于下决定和行动，至少要有两个或以上的解决方案，择其一方可行动，养成一生二，二生三的习惯，未来的思维会变得越来越活。在公司人力资源方面也是需要考虑一生二，二生三的思维模式，相信你在人力资源领域的发展会更加卓越。

由于行政部的工作大多以事务性为主，只要把行政后勤各项工作做好，减少公司员工的投诉，避免事故或问题的发生，后勤工作就算是做得顺风顺水了。但人力资源方面工作需要考虑更多，人才梯队建设、员工发展、薪酬福利等等，就拿现阶段来说吧，招聘是我们做HR碰到最具挑战的一个模块，公司需要的人才在哪儿可以找到？用什么方式将公司需要的人才吸引到公司来等问题，都不是从书本上能学来的，需要靠我们根据企业的实际情况思考后决定，不断的调整方向配合实际情况，以达到成目标。所以人力资源管理不仅要站在企业的角度分析，还要站在员工的角度分析，接近企业与员工之间有差距，方能留住关键人才，互补、利他、共赢才能永久。

3、企业发展战略的了解；很少做行政管理的会考虑到企业战略层的发展，或是成为企业发展战略伙伴，但人力资源是可以的。比如人力资源管理师一级主要就是战略性的知识，人力资源战略是在企业发展战略基础上进行的，制订企业的人力资源战略规划离不开企业发展的战略。在行政管理工作中，通常是考虑行政事务工作的优化、提高行政服务质量等，这些都是事务性工作内容，谈不上战略。

4、与同行朋友的沟通交流；有时间和机会，不妨多参加HR方面的座谈会、沙龙等活动，多认识同行朋友，三人行必有我师。

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    企业合并了作为一名勤勤恳恳的办公室主任升迁。同时管理多职能部门团队，无论从工作的形态、人员的管理幅度，还是未来的可变程度上都形成了自己的新优势，总之还是先恭喜升职。这必须是恭喜的，千万不要觉得升职不重要，要知道销售员们拼了命的给自己添岗位称呼，什么销售总监、销售经理，总之自我感觉良好是非常重要的。

一、作为一名领导不专业怎么办？

以前的文章多次提到这个问题，包括专业与非专业问题。总的来讲还是一种思考方式——以结果为核心导向。公司只关心事情做的专业不专业，而不在乎部门领导是否足够专业，如果领导专业肯定是一件好事情，但是如果不专业也强求自己不得，赶紧招聘一些专业的人手帮助自己才是正经事。

作为一名非常资深的外行如何做内行的事情除了补充下属还应该做那些事情？我想这个问题也一定是题主所关注的问题。其实不必特别焦虑，当我们第一次从小专员晋升为主管或者经理的时候，当时也未必都是符合的。所以现在更加不必惊慌，因为至少我们还有一技外行之长。

但是对于工作岗位更多的应该做好下面三个件事。

首先，保持谦虚。对于专业学习要做一个谦虚的学生。询问团队专业人士并不可耻，同样的优秀领导的品质之一就是会听取多方专业人士给出的建议并做出自己的判断，且能为自己做的判断负责。如果在岗位上原来有相应的较为得心应手的员工都可以询问。没有人会在前期三个月内向一个外行任命领导轻易发难，所以曾时间恶补专业了解岗位就是最好的专研。

其次，了解自己的核心价值。如果有必要的话可以向高管或者决策层了解自己的工作范围，并且最好明确自己为什么能接替这个岗位。使用不专业的人进入专业的岗位一定有其高层决策的因素。没有弄明白自己存在意义就是作死，是简单的作为一名平衡部门的老员工，还是成为一名改革的重要发动机，也可能是成为部门过度时期的一个“千斤顶”如果这点弄不明白最终，最终依然暗淡出局。

最后，不作不死。古语有云新官上任三把火，而作为一名资深外行，除了适当的敲打团队下属和完成企业高管要求完成的任务以外，剩下的更多应该是“休养生息”还没有明白就过分的展现自己的存在感，最终就是自己给自己下不了台面，安安稳稳的做一个美男子，至少前面三个月了解整个部门的运行，了解团队的价值个人的性格，加上专业的内容已经够自己喝一壶了，所以最后奉劝一句千万不要“作”。

二、像一个职业选手一样做事

以前的武侠小说里面写道，高手对决前一定要检查决斗的场地，了解决斗的场地，了解当天的天气情况例如阳光朝向，了解周围环境的情况树木的分布，等等。为什么人家专业，是因为人家需要获取的信息是系统的并且下的工夫也比业余选手多很多。但是在这里我不会让任何一个外行通过短暂的几个月甚至可笑的通过一篇卡文就变得专业起来。因为工夫就是时间，花的时间越多并且时间花都对的情况下才有可能成为一名专业选手，所以今天的题目是让大家“做一个伪职业选手”。

我们无论怎么训练都不能控制在职业生涯中每一次遇见的内容都非常的熟悉，但是我们能控制自己能控制的那部分内容，保持自信的笑容，谈吐优雅不急不躁，遇见哪些专业的自己不了解的内容，表示自己感兴趣并且侧身倾听，了解足够的信息后可以稍稍延迟给自己思索几个小时甚至几天，让自己沉浸在解决问题的情况里面。哪怕完全不知道也可以做的非常职业化，这就是今天我想说的。

当第一次站上舞台，哪怕就全然没有准备，也要保证自己说出的每一句话都让自己相信我说出来的就是专业答案，这不是厚脸皮这是人生的一种态度。

我是乾元，喜欢我的朋友欢迎订阅！！

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背景材料分析：

企业并购调整在当下企业运行环境下并不少见，既然我们楼主还可以继续留任，至少说明工作能力上很不错，是得到企业认可的。楼主要适应岗位工作内容的变化，首先要快速了解企业现状（好处是楼主并非新入职，对公司人员业务有相当了解）建议从以下五个方面结合企业实际开展人力资源方面的工作。

（一） 对内：需要了解人资现状

1）  企业并购后直接体现的就是人员与部门的调整变动，人力资源部需要做的是及时调整组织结构，具体分析要素举例：调整后的各部门工作职责，部门岗位设置，人员设置是否有变动？基于岗位分析或基于组织目标的工作说明书是否完备？完善所有在职员工的员工档案，花名册，通讯录等不在赘述。还需要进行人才盘点，现有员工结构分析，员工福利现状调查，员工满意度调查，之前员工培训计划如何？六大模块的工作逐一推进开展。盘点好人力资源现状后挖掘出当下的招聘需求。已经离职的员工要做好留档，正常规定留档两年，每个被离的员工都是潜力股，有可能给您后续招聘带来意想不到的惊喜。我的单位经常有员工问我某某部门还招人吗？我们实行推荐奖励200元，虽然钱不多，但是效果达到了，会有不同部门的人有意识的推荐候选人，适当做些人才储备免得自己变成救火队员。

2）刚性制度建设：重新规划人力资源管理制度体系。建议先盘点现有的人事相关制度。制度的修订不是一蹴而就的，可能最快1到3个月，期间不但要得到领导的支持，必要时还要请律师帮忙。

3）柔性文化建设：提到制度不得不说的就是企业文化，什么是企业文化？度娘说：企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。我理解的企业文化是所有员工的一种气质体现，企业用文化的力量感召你，吸引你，凝聚你，然后用文化的力量激励你创造更好的业绩。不是流行这样一句话，小企业人管人,中企业制度管人,大企业文化管人，来举个栗子，感受下大企业加班文化是怎么做到的？来自BAT之一鹅厂。

    深圳有一家奇葩网络公司，五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是为了能体面地坐着一人一座的大巴回家，大家愿意主动加班一小时；六点半准备坐班车时，就会想起另一条制度：8点钟有东来顺的工作餐：样多，管饱，有水果。想想坐班车回家还得自己做饭，那就再主动加班一小时，吃了工作餐再回家呗；8点钟吃完工作餐准备回家，又想起一条公司制度：10点钟以后打车报销。一天干了十几个小时，谁还有力气挤公交？那就再主动加班两个小时呗。这个公司特人性，从不逼着员工加班。干到晚上十点，打车回家。也算是员工有情，公司有意吧。

（二）对外：需要了解导致此次并购的原因是什么？背景要有所了解。企业在所处的行业低位？企业上下游业务链。其次，对于重组后新的企业的经营目标，发展方向，经营战略是否都了然如胸，是否能明确的解释说明让面试者听到您的解释能清楚知道企业是做什么的？从心里认定您的企业是有前途的。另外，需要了解所处地区所在行业薪酬整体水平。

（三）对上：公司并购调整后，公司高层与股东、业务是否有变动？是否从新修订企业的战略与发展规划，对此不单要对业务非常了解，还需要结合企业的目标与实际制定人力资源工作的计划。在了解人力资源现状后，想必公司领导也希望您上任后能提出有建设性意见的工作计划书。

（四）对下：部门内部调整后人员是否有增加或减少?如何进行工作的安排与调整，是否掌握部门内部所有员工的日常工作，分工。对他们的工作产出，您心中是否知道衡量标准，有必要还需要适当学习心理学和领导管理类知识。

（五）对自己：关于楼主提到的如何进行专业技能方面的提升？我认为更不是什么难事，当今时代，只要你想学，随时可以找到你想要了解的知识点，工作之余也可以看某一模块的书籍，或者考取个资格证书，系统学习下六大模块，经验的积累和书本知识的储备两条腿走路会进步更快。

至于您提到的未来发展上有些迷茫？楼主没有提及您的年龄与职业规划，在很多公司人事行政可能都是一个部门，甚至都是一个人做，当然随着公司规模扩大，人事岗位会分的很细。我恰恰觉得分的越细可能积累会很慢，像您目前的情况人事行政一手抓，您需要评估您的岗位工作内容，人事占比多少，每个模块占比多少，行政每天需要占用几个小时，部门内部工作要怎么分配，您希望未来从事哪个方面，可以适当侧重。如果您不知道每天时间如何度过的，可以做工作日志呀，做一个月做个统计，就会很清楚，也可以对优化您的时间分配，改进您的日常工作有所帮助。

总结：看到桌面的杀毒软件，联想到自己的工作，有时候感觉人力资源的作用特别像杀毒软件，不会像word，excel直接输出工作价值，但是您能不用吗？少了它整个系统运转就有问题，偶尔用来修复补丁，找出管理的漏洞，把危险及时找到并排除在外。人力资源工作既成系统各模块互相关联，又需要仔细做到点上，同时兼顾灵活性，点线面都要兼顾。所以有与行政工作相似的地方，行政工作能做的好，心思细腻少不了，人力资源工作也一定可以做好。趁年华正好，加油吧。

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       之前在某机构课程上，专门分享过行政助理如何成功转型成为HR，因为行政门槛不高，应届生初入职场，对于所学专业的就业方向要么不明确、要么不喜欢，总之就业无方向时，便会先就业再择业。

       由于经验和阅历的不同，有时我会更加佩服从事行政工作的同事。之前，曾面试过一个女孩，10年的行政管理经验，最近换工作的原因是老板让她做人事工作，主要还要负责招聘，让她很是困惑，不知如何开展工作。但说起行政管理，就在我提问的一瞬间，她马上列举出面试会议室里的一些不足，说真得，每天都会出现在这个办公室的我，却从未发现过。再讲到如何节省费用、如何搞定办公室装修、如何管理车辆和司机，娓娓道来，听得我越来越深感自身对于行政工作的不足。

可见，行政工作大体要求更加细致入微，基本处于颗粒化的工作，而从人力资源工作讲，个人建议可从以下几方面入手：

一、自己目前的行政工作可达到哪个层级

       对于优秀行政的九个阶段，相信大家已不再陌生。个人认为，工作的优秀与否，并非依靠年限一个指标，更应该看到工作经验的积累与工作结果的改善与提高，所以对照此表，可以确定自己所处的位置以及亟待提升的工作部分。

二、对于人力资源工作的自我剖析和定位

       对于人力资源工作，并非如外行人所讲的，人人都懂人人都可轻易上手操作，那么从行政转向人力资源，六大模块的内容是否清晰，每个模块中通用的知识和技能有哪些，基础知识的完善仍需要个人努力学习，在此，个人建议多使用“思维导图”来总结所学和掌握的知识与内容，只有实现“遇到问题知道如何通过人力资源的哪些工具来解决”才算是学有所用。

       另外，对于现实工作的实践，也可通过他人的经验分享所得，我常建议大家在工作中要多动脑，多从别人的工作中总结思路和方法，并非所有的事情都要亲力亲为，但总结的结果也是自己成长和进步的一部分，而如何掌握和运用好“总结”，就需要根据每个人的理解、总结能力与努力程度。

       对于学习，我还需要多强调一下，不少同学都会羡慕三茅的打卡牛人，有时对于某些案例的分享，感觉自己也能写得出，甚至可能比打卡牛人们更有独到的见解，但愿意每天花费1个多小时的时间，认真分析总结自己经历并分享给大家的人，做到的实在不多。所以，先给自己定个目标，每个阶段到底要学好哪个模块的内容、掌握哪些工具，根据实际情况，按周或月度来反馈，自己检查，对自己狠一点儿，你就会发现比别人跑得更快一点儿。

三、人力资源操作方法与流程

       上面阶段，通过几个月的学习，已经可以把HR模块的内容熟练掌握，下一步就是如何将内容更好的落实或深耕细化，举例说明：招募与选拔，可与哪些模块贯穿、分析，进而更好的指导工作呢。如下图。

       我常常表达这样的观点，人力资源是一个大的系统，任何一个小的动作，都会产生巨大的“蝴蝶效应”。那么，在HR工作中，牵一发而动全身，则要求从业者更有远见，招聘就是招来人简单了事，似乎完成当下的任务，孰不知后续员工关系、薪酬绩效、胜任素质、劳动法规等等一系列问题逐渐暴露。

结束语

       著名的管理大师德鲁克讲过“对人对尊严和发展的关切，对任务和结果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协”。我将此语作为结束语，送给每一位从事人力资源工作的伙伴，也希望大家能以此来诫勉。无论当初选择了哪个职业，如果选择从事人力资源工作，就要从“人”的角度出发，所谓管理的最高境界正是“无为而治”！

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