绩效考核结果强制分布是否合理？

    存在就是合理的，任何一种方法的出现都有他的道理，但不是所有的事情都适用一种方法，没有哪种方法是万能的，关键是怎么用，如何用，哪种情况应该用哪种方法。每一种方法都有它的优缺点，搞清楚他的优缺点就会知道如何运用，强制分布法也是一样，在绩效考核中经常用到，下面我们就先看看他有哪些优缺点，再看如何去运用。

    一、优缺点

    优点

    1、引入内部竞争机制。强制分布法强制将现有人员划分成优、良、中、差，人都有荣誉感，都想当优秀的，人要脸、树要皮，不差哪点绩效工资，但面子得要！这样就会有比较，就会产生竞争，促进业绩的提升。

    2、避免吃大锅饭现象。尤其是有些公司，绩效考核没有实质的内容，流于形式，考核很随意，有些老好人的领导为了谁都不得罪，平均分配，吃大锅饭，所有人的奖励都一样，强制分布对这种人领导最有效，必须得得罪一些人。

    3、淘汰员工的依据。我们也常遇到员工不胜任岗位，但因公司岗位职责不明确、岗位说明书不完善，胜任因因素不清晰，你没有理由辞退他，你就可以用强制分布法进行末位淘汰，连续几个月排名末位，或者年度排名末位的，给予辞退处罚。

    4、简单，易于执行。这种方法最简单，不管什么层次的管理人员，都会操作执行。

    缺点

    1、不利于部门内团结。强制分布法是在内部进行强制分布，不管内部人员是什么状态，即使同样优秀，业绩非常接近的也要分出层次。当员工都为自己往最高层次努力时，难免忘记互相帮助。

    2、容易有轮流坐庄的情况。长时间使用强制分布法，容易产生轮流坐庄的情况，这个月你们几个是优秀，下个月换另几个员工，几个月轮完一圈再进行下一轮。

    3、人数少的部门难以划分。人数多的部门还好，按要求划分就好，人数少的部门，尤其有些小部门只有一个人，无法确定划到哪个层次。

    4、难以兼顾部门。有的公司有很多相同的部门，比如销售一部、销售二部等等，做的工作是一样，但创造的业绩是不同的，但强制分布在部内进行，业绩第一的部门和业绩最差部门的第一名，业绩会差很多，但都在第一层次里，享受同样的奖励，与绩效多劳多得的宗旨不附。

    二、如何运用

    其实了解优缺点以后，我们就知道该如何去应用了。扬长避短！结合公司所处的行业，公司所在的时期，管理的状况，找到最有利公司的方法。

    1、适合

    没有哪种方法绝对适合哪个公司，你可以去学其它公司的绩效考核方法，但一定不要照搬！在别的公司用的再好的方法，不一定适合你的公司。强制分布法根据它的优点，有它适合的公司。

    公司已经成立一段时间，正处在发展期，但管理体系还没有成型，还要区分业绩不同的员工，奖励优秀的员工，这个时期可以用。刚成立的公司不适合，刚成立的公司需要员工抱团取暧，而强制分布法不利于内部的团结。同理还能推断出适合大中型企业，不适合小型公司。

    2、适用

    部门人数多的时候，员工水平接近，领导不好分配的时候，适用强制分布法，公司刚刚开始执行绩效考核，考核指标不完善，不明确的时候适用；被考核员工的工作不容易量化、不好度量的时候适用；同岗位的员工工作竞争性较低的适用；反之的情况，都不适用！

    3、适配

    每个人的脾气、性格不一样，配的方法也不一样。同样，每个公司的文化也不一样，也要配相应的方法。

    公司的考核人是个菜鸟级的HR，不知道如何运用各种绩效考核方法，那你就用强制分布法。考核人是个十分亲和的人，用其它方法与各部门沟通无效，就可以用强制分布法。

    公司的企业文化氛围端正，正能量满满的，员工综合素质高，都有职业素养，包括中层管理人员，能真实的反映员工工作情况，可以使用强制分布法，如果公司的人际关系复杂，我劝你还是不要用了。

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       强制分布只是绩效考评环境当中一种手段，不同企业不同状况，不同的绩效文化，决定了是否采用。但无论采用与否，最终的目标都须是以绩效的改进和提升为目的。

      强制分布法实施的前提是公司规模足够，机制健全，绩效考核体系完善、考核方法合理，考核环境公正公平，所有参与考评人员都经过专业的培训，具有绩效意识，懂得运用考核工具打分，并使用目标管理对下属进行辅导。

      这样的公司有没有？有，但很少。大部分公司是难以达到这样的高度，特别是比较小的公司，尤为明显。于是强制分布便成了一种扭曲的办法。

      公司的小王每天一早上班就去给领导泡茶，收拾桌子，逢年过节给领导送特产，还经常带领导的小孩出去玩，俨然一个贴身小秘书的角色，领导逢人就夸小王聪明伶俐懂事，小王的绩效考核每次都是A等：优秀。

      小李是个闷头眼镜男，每天上班就趴在电脑前加班加点的工作，兢兢业业，三个月过去了，领导在电梯间里碰见小李，看了他一眼问小王：这是修电梯的师傅？年末总结时候领导给了小李一个B等：合格。

      小刘性格比较乖张，领导交代下来的工作，总喜欢尝试新的方法来完成，有时候成效不错，有时候就几乎挑战了领导的极限。对于这样的熊孩子，有年龄沟壑的领导时不时就给他一个绩差的成绩，C等：不及格。

      到了年终总结的时候，小王连续12个月A等，拿了1.3倍的奖金，小李连续10个月的B等，拿了1倍的奖金，小刘6个月都拿了C等，就只拿到0.7倍的奖金。小刘心中十分不悦，来年就跳了槽。

      由此可见，强制分布在某些公司当中会遭受领导个人喜恶的左右，把绩效只当做一种形式上的打分任务，没有科学公正的考评机制，不进行绩效辅导，抑制员工的创造性等等，员工工作热情丧失，中规中矩，按部就班，整体绩效很难有较为显著的提升。

      那么，强制分布真的就不可取了么？也不尽然。

      可以在绩效制度比较健全的基础上，多使用量化指标对全员进行评分，然后根据考核分数降序排列，再按照既定比例，将个人划入相应等级。个别人员因某些关键事件，可以调整等级，审批权在最高级领导手中。

      当然，绩效强制排名的奖惩制度也要随之配套实施，因为对于一些整体绩优的团队，强制排名可能不会起到激励作用，有时候影响团队的团结，适得其反。所以在配套的奖惩制度里，可以将团队整体的绩效的分数作为是否采取强制排名奖惩的前提条件。

      强制分布优点：1、可以避免绩效趋中，区分绩优和绩差员工。

      2、在部门绩效奖金分配方面保持可控性，例如：20%的1.3倍奖金，60%的1倍奖金，20%的0.7倍奖金，总金额是基本持平。当然，这中间如果经过多次加权，会有所出入，但总体差异比不实行强制分布更佳稳定。

      3、在绩效体制比较成熟的企业当中，强制分布可以做一种工作导向，通过后续的绩效辅导，让绩差员工了解自身的不足和未来工作的目标和方向，通过积极的绩效改进，达到整体绩效提升的效果。

      综上所述，绩效结果的是否实行强制分布，不能一概而论，只要以提升全员绩效为目的的方式都是可取的，反之，慎用。

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    这次打卡前先放一个图片，大家发现有什么特别吗？答案取后揭晓：）

    下面是打卡内容（这是20分钟的音频，你可以现在听，也可以下载下来在上下班路上听）：

    这次的打卡决定用一个音频。一来正切题。年初我在绩效管理系统课上的答疑环节，针对有朋友提出的考核结果应用时采用强制排名的问题，录制了一个近20分钟的音频，其实就是一节微课。真正是和了今天的主题，直接拿来用是没问题的。二来我的风格是那种由点及面，啰嗦不止的。所以有些朋友听起来难抓住重点，所以每次我发音频的时候也会做个思维导图给大家。这样朋友们听着音频，对着大纲，就不会听乱。对我来说做张图总是比写一篇稿子要轻松容易一些。所以这次音频打卡也是一种尝试。我也来看看味道如何？如果效果好，能收赞收红包就继续，否则，还是接着爬格子吧。

    音频内容大纲如下,这下地球人都可以看明白：

    其实大纲很清楚了，但我仍需要说明几点，其实就是重点：

    一、强制分布包含两个知识点.

    一是强制比例，就是员工考核结果不论是多少分，都会强行按比例进行排序；二是正态分布，这是强制比例可以实施的基础。这两个点合到一起才叫强制分布。

    强制比例和正态分布是什么关系。我们先了解正态分布，也叫高斯分布，就是一组随机数据的变化会呈现出“钟”形状态。这一数学(严格说是统计学)结论被用于管理学。即管理者假定一些结果如果队伍这种两边小中间大的钟形就是合理的。故两者的关系是强制比例如何强制，由正态分布保障。书面语叫正态分布是强制比例的必要条件。反着理解，就是正态分布如果出现问题，强制比例就值得怀疑了。

    二、解惑而不是答题。

    这也是我的一贯风格，由点及面，将一个问题说透，而不是给出个标准答案或评个分数。这是授人以渔的方法，有些人不喜欢，认为不是干货。哎，萝卜青菜各有所爱吧。能助人我就很快乐了，从来没有奢望能帮助所有人。那是上帝的工作。

    回到这次打卡的问题：“针对绩效考核结强制分布果是否合理，你是怎么认为的呢？”这个问题其实有很多种问法：

    第一种是判断题（二选一）：“请判断绩效考核强制分布结果是否合理？”答案有两个，是和不是。或者再简单一些“绩效考核强制分布结果是合理的”答案有两个“×”和“√”。

    第二种是选择题（四选一）：“绩效考核强制分布结果是否合理？”备选答案有四个“一定合理”、“一定不合理”、“当企业强调员工个人作用时可以使用”、“当企业强调员工团队合作时可以使用”

    第三种是填空题（有一点发挥的余地）：“当企业处于             情况时采用绩效考核强制分布结果可以起到促进作用”

    第四种是问答题（工作中最为常见）：“请简述绩效考核强制分布结果的优缺点？”

    第五种也是最牛的是论述题（知其然，还要知其所以然）：“请结合论述绩效考核强制分布结果的适用特点”

    每种方法当然各有利弊。我的风格就是最后一种方法，解决最难的环节。由此说来，打个卡写一千字，再讲20分钟的微课，其实还是远远不够的。我也很喜欢更多的朋友与我直接交流这些专业问题。

    好吧，废话说尽，年底推出重磅作品。是年度收关之作，希望朋友们明年继续关注我，也是祝福。祝各位朋友圣诞快乐，同祝朋友们新年新气象！家人平安，岁月静好，天真依旧！

    喜欢的朋友赶紧下载音频，听过觉得好要记得回来点赞呀！

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    对了，还要揭晓答案。很多朋友应该看到了右边那一串1吧，没错，周一我的访问量达到了1111112.其实我一直想把1111111截下来的，不过慢了一步。哈哈，已经很知足啦。百万访问呀，投我一票，不会错的。

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      如题，真的像其中说的那样，一个是年底了，各单位都在考核绩效，另一个，好多同行的朋友都在说，合理或者不合理。是否据理力争先不论，分享一下个人的想法，大家一起来探讨。

一、自上而下，自下而上

这个概念大家并不陌生，各模块的设计中都有这个概念。

从成本的角度上，自上而下的强制分布，成本可控；

自下而上的，只要合格就放行嘉奖，有助于鼓舞势气，不过成本过高；

所以好多企业倾向于自上而下，势气的问题会设置其它奖项，达到激励的效果。

二、分布

实操中，很多企业技术部门、营销部门，无论怎么样，年底都会评为A级，S级；

因为这是主要输出部门，相对来说，职能部门每次评分都是中游分段。

一方面，这体现了企业对输出部门重视；

另一方面，很多老员工的心态也是，职能的战场不在这里，不争年底，争日常。

绩效考核，SS级部门，本来就是这类开发、营销部门的，像是一种默认的潜规则。

那么，退一步来讲，如果样本足够大，企业有1000多人，是不是一定是他们。

当然不是了，造成这一原因，一部分跟企业文化有关，另一部分就跟绩效的考核有关。

如果，绩效不仅仅是年终才考，而是贯穿全年每一天的血液，那么它一定趋于正态。

而这个正态的分段，可以是80-100分。却不一定是0-100分。

因为如果是0-100，那低于60分的人，有多少得调岗，有多少得离职？

所以，强直分布，如果凭主观，那么是不合理的；

如果严谨落实考核，紧跟工作细结，正太分布也是一种必然，强制分布也是一种顺势。

三、考核办法

企业管理一直讲究先明后不争。

说的就是一定要先有绩效考核办法，其次是对其诠释、操作、实施有系统明确的说明。

这样，一个部门知道全年计划如何开展，如何把任务分解到个人。

个人也知道，自己怎么样才能取得好的成绩，部门如何协作才能水道渠成。

所以，好的绩效，是不是应该是一张画布，年底时，将你一年画出的东西拍个照，放上台就可以了。而不该是，拿起画笔，回忆这365天的风景，提笔见拙。

马上临近1月，12月也中旬过半，这时候应该是17年度的绩效推行，贯彻的要时。

按理筹事，按部就班，才能有条不紊、争争日上。

那么，大家来分享一下：

1、在你的企业是什么样的情况？

2、如果给你一个机会，你希望怎么样来实施？

3、跳出现状，你最希望的考核办法是什么？

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每年底做绩效评估对大部分企业都是非常痛苦的事情，问题特别多，今天聊聊这个话题。

绩效结果是否强制分布要看企业和部门情况。先探讨下不应该强制分布的情况：

1、部门人数少于10-15人。应该参照公司确定的强制分布比例，尤其是绩效低的比例不一定要强制执行。而绩效高的比例要严格执行。主要原因是部门人数少，且很可能岗位不同，强制打差会给员工带来很大的负面压力，起不到绩效评估推动管理改善的作用。尤其是与奖金强挂勾的公司，员工平时表现相关不大，而奖金不同，会给员工极大的不公平感，很容易导致轮流坐庄或给新人、病人、离职员工等。

2、新员工，新员工往往是态度、意愿非常好，能力也不差，往往因为工作环境还不熟悉，在职时间短，和同事们的关系，尤其是和领导的关系还没到位等原因，在绝大数绩效结果分布中被强制差。这对员工是非常大的打击，不管是对公司、部门的认同感还是奋斗精神。所以对于新员工不能参与强制分布，也不做为部门强制分布的基数。

3、正常请假员工，这里可能涉及最多的是三期女员工，这是法律给予的权力，是应该体现公司人文关怀和社会责任的，而且对女员工的负面压力和影响也很差，得不偿失，所以建议把正常假期员工也不能放在强制分布的基数中。

4、离职员工，尤其是正常主动辞职的员工，在考核周期内给被动辞职的打差有合理性，但一定要把差落在主动离职员工身上是不妥的，失去了强制分布的意义（前提是强制分布是有利于公司业务和绩效的）。我就经常见到有些部门年度内有离职的，到了年底经理和员工们倍感轻松，一定程度上而言，离职不是什么好事，却在绩效结果的应用上起到极其负面的作用。

5、绩效非常突出的部门。有个别部门对公司年部绩效贡献非常突出，超额完成部门目标，对于这类部门的员工不一定强制打差，而应该提高绩优的比例。以前在公司推动绩效结果强制分布，这里业绩好的部门意见会非常大，后来也是吸取了业内先进经验，把员工个人绩效等级与部门绩效等级挂勾，才解决了这个问题，同时也极大的提高了员工的绩效导向意识。

6、公司规模不大。绩效管理的核心目标是推动员工、部门、公司的绩效改善，强制分布只是手段之一。对于公司规模不大的情况，每个人的表现大家都一清二楚，就不一定要用强制分布。实在有绩效差的，沟通改善或是解除即可。小公司中有很重的团队文化，员工关系的正常是非常重要的，不能因为绩效分布导致员工内部分裂、争斗。

7、薪酬水平不高的公司，强制分布也要慎重。本来招人就非常困难，还要因为强制分布导致本来还可以胜任工作的员工愤而辞职是得不偿失的。因为整体而言，即使说的再好听，员工也是非常排斥绩效结果被打差的，影响绩效奖金不说，最主要的是不被组织的认同感，打差如无特别情况，加上薪酬水平低，一般都会选择离职。其实让不适合企业的员工离开有很多种方法，可以非常友好的协商，不一定要在绩效结果上打主意。

我们再来探讨下绩效结果应该强制分布的情况。

1、绩效结果不直接影响奖金。从绩效管理本质上看是推动员工和公司绩效改善，不是分奖金的工具，但很多公司用错了。我本人也是主张给绩效结果松绑，不要什么事情都与绩效结果直接相关，当绩效管理背负太重的负担时，其本质往往已不是初衷。

2、部门类似岗位人数超过20人。具体多少人我也没有精准测算过，总体而言，当部门最高管理者已不能清晰了解下属所有人员的工作表现时建议可以适当有比例分布。而分布的比例是受部门整体绩效表现影响的。比如，绩效为优的部门，个人优秀的比例也要高，待提高改善的比例也要降低，甚至没有。相反亦然。

3、在行业内有一定影响和薪酬水平具备竞争性。在现代企业中最知名的是GE的末位淘汰（国内法律是不允许的），国内很多知名的互联网公司也是如此，潜规则每年末位解除，以激发企业内部的活力。但这些的前提都是公司具备一定知名度和薪酬竞争性，市场上有充分的人才供给。

4、管理水平不高，业绩持续下滑的公司。企业管理的核心就是绩效管理，当整体经营绩效不佳，如果不是市场因素，则要从内部管理上下功夫，可以强制推动绩效管理，避免内部人情而强制推动绩效结果按比例分布，当然也要结果本次讨论中的其他观点而行，激发员工奋斗精神和绩效意识。

【作者简介】

三茅人力资源网专栏作家。香港浸会大学商学硕士，澳门科技大学在读商学博士。国际注册管理咨询师（CMC）。广东省职工经济技术创新能手。珠海市青年优秀人才。多所大学客座教授。上市公司高管。著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》。

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    绩效考核本身就是一把双刃剑，舞得好的话，调动员工积极性，激发员工发挥出更大的潜力，舞的不好则容易伤到自己。强制分布法本身也只是绩效考核结果确认的一种工具，笔者认为无所谓合理不合理，用得好是一种简单易行、高效的工具，用的不好当然处处是坑。今天就跟卡卡们一起来说说这强制分布法吧。

一、强制分布法是个什么鬼？

    强制分布法全称正态强制分布法，是指根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

    其实我们大多数人都是强制分布法的受害者。举个栗子，清华大学在北京市、上海市、西部省份、中部身份，东部沿海省份招生的比例是完全不一样的，在北京市招生的比例远远大于在其他省市招生的比例，这样就造成了北京市籍考生考入清华大学的几率将是安徽籍考生考入清华大学几率的数十倍甚至上百倍。（话外音：一声叹息，秋刀鱼生不逢地啊，不然会不会也是清华的高材生？想多了，哈哈）

二、强制分布法的优缺点。

（一）先说说优点呗

1、操作简便，省时省力。

    强制分布法在绩效考核工具中操作起来相对简单，只要将各等级比例划分清楚，赋予不同的等级不同的含义，依据各岗位员工的考核标准按百分制评出考评分数，在按对应的比例进行等级划分即可。相对于其他工具，这种方法显然更加省时省力。

2、结果清晰，激励性强。

    按强制分布法将员工的绩效考评分进行排列后，得出的绩效等级必然是清晰的。可以直接与员工的奖金、绩效工资进行挂钩，激励性也非常强。

3、强制分布，便于控制。

    由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，便于对绩效目标的总体控制。

（二）吐槽来了，这才是重点。

1.灵活性不足。

    上文已经说过，强制分布法是按照一定的比例对一定单位内的员工绩效等级强制进行分配，这就容易出现一个最大问题，那就是如果部门人数较少就无法进行强制分布了。例如某公司财务部共计4个人，按强制分布A、B、C、D、E的比例分别为2:2:3:2:1，那么就无法按强制分布法进行绩效结果的确认了。

2.率效相对较低。

    可能有人会说既然操作简单，为什么们又会是效率低下了？在大多公司，可以说绩效考核指标、考核标准并不是清晰有效的。笔者曾经服务一家公司，绩效考核也是采取强制分布法，当然考核指标和标准也比较随意，加之各部门对绩效考核并不感冒。所以，经常出现绩效考核结果催促多遍都收不上来的局面，各部门甚至都一致认为，我们部门的员工表现都很好，能不能全部评A级？所以说，强制分布法必须建立在比较成熟的绩效考核体系中，否则极容易出现业务部门为了应对强制分布法，实行“轮流坐庄”，这样不仅不能体现强制分布法的真正用意，而且极大的影响了绩效考核的效率。

3.公平、公正性难以保证，可能会引起员工不满。

    主要体现在两方面：第一，如果员工考评分数差距较小，按比例强制分配到不同等级时，容易引发员工不满。例如，某部门张三绩效考核分位87.5，李四绩效考核分为86.2，根据绩效等级比例恰好把张三评定为A级，李四评定为B级，虽然此时两个员工等级不一样，但差距并不明显，此时，这种公平性就有待商榷。第二，部门之间横向比较存在差异。例如业务一部整体素质较高，小李在业务一部考核成绩靠后，被评为D级，但拿到业务二部，居然能排在第三名，应该评为A级，事实上，小李最终等级却是D级。

三、如何用好强制分布法？

   说实话，笔者并不十分推崇使用强制分布法，因为大多数企业绩效考核体系是并不成熟的，操作过程中难免存在很多问题。如需使用强制分布法，建议注意以下方面：

1.必须要有成熟的绩效考核体系。上文已经说过，如果各岗位绩效考核指标、标准不清晰，考核流于形式，仍然运用强制分布法，极易引起员工不满，反而破坏团队氛围，使考核带来负面影响。

2.操作过程中必须灵活运用，适当结合其他考核工具配合使用。由于强制分布法并不是一个十分灵活的考核工具，实际操作中必然会遇到各种问题，这时就需要HR灵活运用这项工具。此外，很多企业使用绩效考核工具并不是单一的，可以多种考核工具配合使用，这样考核过程和结果才更加客观、科学。

3.关注绩效反馈，及时做好员工心理疏导。考核并不是最终目的，绩效改善与提升才是绩效考核的终极目标，HR需及时关注考核过程中员工的绩效短板，做好绩效反馈工作，同时做好员工心理疏导，发挥绩效考核的作用才是王道。

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 对于这个话题，有种似曾相识的感觉，应该是之前三茅打卡里就出现的话题，但是如今旧话新提也会别有一番视角，因为虽然问题还是曾经的问题，但是大家可能都已经不是当年的那个自己了，所以看问题的角度、思维都会有所变化。

 在回答强制分布绩效考核结果是否合理这个打卡问题之前，我先带大家看几个例子：

1.你的小孩数学考了99分，数学成绩是好是坏？

好多有孩子的家长就会按捺不住的踊跃回答：当然是好啦。

问题来了：但事实真的是考了99分就代表优秀吗？

你们认为这成绩好的大部分心里已经奠定了个基本条件：满分100分。

关键提示：我刚提问的这题目里有说满分是一百分吗？

     看到这个提示是不是很多人幡然醒悟：对啊，高考数学是150分，这99分也就刚刚及格而已。

阐述道理：评判好坏得先了解它的基数。

2.吗啡是好东西还是坏东西？

百度百科告诉我们：吗啡（Morphine，MOP）是鸦片类毒品的重要组成部分，在鸦片中的含量为4%-21%，平均10%左右。1806年德国化学家泽尔蒂纳首次将其从鸦片中分离出来，并使用希腊梦神Morpheus的名字将其命名为吗啡。

看到这不少人又要按捺不住的踊跃回答：当然是坏东西。

但是这还没完，后面还有：其衍生物盐酸吗啡是临床上常用的麻醉剂，有极强的镇痛作用，多用于创伤、手术、烧伤等引起的剧痛，也用于心肌梗死引起的心绞痛，还可作为镇痛、镇咳和止泻剂。

所以在医生手里，它是麻醉剂，镇定剂，是救死扶伤的良药，在毒贩手里，它是制作毒品的重要成分，是害人不浅的杀人工具。

阐述道理：评判好坏得先了解它的用途。

现在言归正传，对于强制分布绩效考核结果是否合理这个问题的答案，我的回答相信大家已经猜到了。

绩效考核结果强制分布合不合理，这本就是个公说公有理婆说婆有理的事情，在此，我只想告诉大家：我们人力资源使用的一些工具

并不存在好与不好的区别，只有合适与不合适的区别，大公司一些工作的工具五花八门，看起来都是些高大上的玩意，但是并不一定适用中小型企业，我们人力资源从业者在工作中要为企业“量体裁衣”，毕竟工具是死的，人是活的。这也是为什么现在很多人喜欢“私人定制”，只有适合自己尺寸的衣服穿起来才会舒服，只有适合自己风格的装修住起来才会温馨，只有合适自己性格的对象过起来才会开心。

其实我个人并不建议企业使用绩效结果强制分布，因为绩效结果强制分布，要基于一个假设，即所有部门中都有优秀、一般、较差表现的员工分布。但这个假设本来就是理想状态，现实中某个部门中的员工也许全都是优秀的，操作绩效结果强制分布会导致失去民心，又或许某个部门中的员工也许全都是很差劲的员工，操作绩效结果强制分布导致逃过一劫的滥竽充数者内心反而沾沾自喜。

 我不支持企业使用绩效结果强制分布，还有一个原因：因为我觉得考核中有一个关键问题：成绩和谁比很重要。强制分布就是要拿员工的绩效和另外的员工的绩效比，非得比个你死我活，我认为这样对团队建设十分不利。

 员工的绩效应该是与合理的工作目标比较，根据工作目标的完成情况来评定一个人是优秀还是一般或者是差劲。因此可以出现大家都很优秀的情况，皆大欢喜；也可以出现大家都很差劲，该换血的换血，该提升的提升。

 但是并不是说绩效结果强制分布这种方法就没有生存空间了，先人创造出来的东西肯定有它的历史背景，有一定的适用范围，我认为要做好绩效结果强制分布要做好以下几点：

一、部门不可一概而论

    不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效卓越的部门中，卓越的员工占得比例要比绩效一般的部门的高。而且也不是所有部门都适合强制分布。

   二、部门人数达到一定数量

    一些部门就2.3个人你弄个强制分布就没多大意思了，虽说一些知识里提到部门至少有10个人以上才可适合，但我觉得要真想实施，尤其是一些职能性部门，超过10个的很少，有个5个人以上可以相互比较一下。

   三、建立绩效管理委员会

    人力资源的大部分都是需要借助管理层的力量才能优质的完成，委员会成员可以由高层和人力资源部负责人组成，加强绩效结果强制分布过程监管，申诉的处理。

   四、绩效结果强制分布用途要谨慎

    如果老板说：今年年底我们采用绩效结果强制分布吧！这句话的潜台词是：今年年底我们进行末位淘汰吧！用来淘汰人员？得小心操作才行，不然惹官司，你能怪老板吗？只有老板怪你的份。绩效结果强制分布更应该用于分配部门奖金的依据，或者通过对比，让员工知道自己与优秀员工的不足之处，进行改进。

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    绩效考核结果强制分布，这和上班打卡有何区别？

    虽然白岩松说：任何一个单位，只要到了强调考勤、打卡，一定是它走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。

    前几天更是看到《打卡制度是最垃圾的管理》的文，好吧，我承认我是冲着标题点开的。“严格打卡、迟到扣钱、刷脸”成为一种现象……作者最后总结，只抓考勤这种细枝末节，而对业务和绩效如何提高却缺乏切实指导，这是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰！

    好吧，听上去都挺有道理的。我只是想了解，你会用什么方式替代打卡？取得了什么样的效果？

    绩效结果强制分配遭到排斥，不外乎以下几个原因：

1、团队合作问题

    强制分布其实是对绩效考核结果的再次调整，假设部门内的绩效考核都是公平合理的，那么强制分布的意义在哪里？

    从这一点上讲，强制分布有点当年考高的标准分（它看重的不是分数，而是你所处的位置）。只是强制分布在员工绩效结果相当的情况下，强行分出等级，很容易人为制造内部矛盾，导致员工互相拆台而不是协作。 

2、管理成本问题

     虽然绩效末位淘汰不一定合理，但强制分布的结果，很容易造成考核结果不如意的人消极怠工，甚至主动离职。

     另外一种情况，强制分布很容易出现矮子里挑将军的情况，一群不胜任的员工里面，也必须挑出最优者，显然，这样谈不上什么激励了。

     在管理不到位的情况下，如果没有强制分布，很可能出现这样一种情况：所有人的绩效都是满分，财务部就经常这样干。相比较而言，绩效强制分布的成本更可控。

3、公平性问题

    绩效考核是衡量员工结果与计划的差距，假设员工都超额完成了任务，理所当然应该得到好的绩效结果。

    然而，强制分布无情抹杀了一大部分超额贡献员工，甚至个别超额贡献员工被列为差等生。这样的评选标准，如何将优秀与胜任划等号？

4、让人资站到所有人的对立面

    绩效考核的接受度本来就不高，强制分布则雪上加霜，让原本的部门内部矛盾转化为人资与部门、人资与员工的矛盾。

    很多时候，在难以取舍的情况下，部门负责人总会拿人资做挡箭牌：没办法，人资要求必须强制分布，虽然你也比较优秀，但按规定，我还是不得不把你划到差等。这样持续下去，人资部如何立足？

    既然强制分布有这么多的弊端，为什么很多企业依然趋之若鹜？因为强制分布等级清晰，操作简单；如果将优秀的受众面适度扩大，更容易激励人。

    那么，强制分布到底是用还是不用？不能一概而论，关键是如何将其负面影响降到最小，如何根据企业实际，合理的使用。

     可以说，在绩效推行初期，往往容易出现计划与实际的偏差，部分负责人充当和事佬，很多定性指标不好把控，这时候如果再不采取措施，绩效管理更容易流于形式。

     一般公司的绩效考核，都是从流于形式到强制分布，然后逐渐步入正轨，我也不例外。

    我是如何弱化直至完全取代强制分布的？

一、改变绩效分配模式

    以职能部门为例，以前的绩效是核算到个人。为了避免出现群体性高分，一般企业采取强制分布的方式来控制。但这样依然会出现轮流坐庄的现象，导致绩效考核流于形式。

     为了避免这种状况，我的思路是不再按人头核算绩效，而是按部门来确定绩效总值。这个总值可以由工作量、满意度、预算等各种方式取得。

    有了这个总值，我们就可以按照工作量和分数进行二次分配了。这样的做法，有效地将人资与部门和员工之间的矛盾转化为部门内部的矛盾。并且不会导致成本增加，更有利于协作。

    以导医为例，以前的绩效考核走得是关键绩效指标考核法，然后按照考核结果联系固定的绩效工资（假设为2000元），确定最终绩效。

    这样的模式，即使做到极致，也依然是单打独斗，所以我对导医岗位的绩效由原来的KPI，改为现在的“工作量+满意度”。

    按照工作难易程度、耗时长短等性质，给不同的工作内容制定相应单价，加上客户满意度金额，最终核算出部门应分配的绩效额；然后按照个人绩效考核的分数和客户满意度调查表，进行二次分配。

    这样的模式，强制分配还真没用武之地。更关键的是，控制了部门编制，因为蛋糕就这么大，分的人越多，分到手的就越少。

二、做好日常管理

    强制分布其实是掩盖管理不善的幌子。为什么要强制分布，因为不想员工纠结于具体分数，所以采用等级制。

     如果你或员工很反感强制分布，那么就做日常管理吧。其实绩效也就是做好日常管理。以前我们开会是这样的：日常工作，过；日常工作，过；日常工作……要不就是提一堆其他部门的问题，虽然也有跟踪有落实，但这样开会真的好吗？

     后来，我们会是这样开的。

    这样开会效率高了很多，不再是单向的提问题，而是带着方案来。刚开始大家可能会有一些排斥，但坚持一段时间，效果就出来了。

     同样，员工的日常工作，通过工作日志、质询会等形式，也逐渐从无序状态到目标量化阶段。有了数据来源，又有标准可衡量，绩效考核也没什么难的，是吧？

     三、配合积分制，逐渐给岗位分等

     这点我不再详谈，做好以上两点，其实就可以摆脱强制分布了。如果有兴趣的话，我会抽时间专门写一篇。

    说实话，对于绩效管理我还不是很专业，但我不局限于一些专业工具，如平衡积分卡、OGSM、BEM中不能自拔。我更喜欢跳出绩效看绩效，将绩效与财务、运营等结合，有时候还真能解决点实际问题。

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    提到强制分布，不得不提起“活力曲线”，也不得不和优胜劣汰联想在一起，做不做绩效考核、做不做强制分布，向来都充满争议。GE公司的成功案例引得国内很多公司争相效仿强制分布，结果玩好的不多，玩坏了的一大片。

    为便于理解，我首先给大家普及一项家乡很受欢迎的全民脑力运动，它和这些年被“玩坏”的强制分布竟然有点儿像呢。

    这个叫“转转麻将”，和普通麻将的玩法不大一样，凡是听过的朋友们，失散多年的乡亲们，请给俺的牛人评选投上神圣而关键的一票 俺硬着头皮打个广告，特附链接在此，https://www.hrloo.com/rz/14043428.html 来来来，开个小差投个票，在此先谢过各位乡亲父老兄弟姐妹们

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  言归正题，回顾一下杰克.韦尔奇的“活力曲线”： 

    活力曲线是GE公司前CEO杰克.韦尔奇提出的，它将员工绩效按优良差分为20%、70%、10%三等。这一优胜劣汰的举措的确激发了员工的极限，成为业内知名的绩效管理典范。

   （一）我们先要搞清楚，GE做强制分布的初衷和满足的条件是什么呢： 

    1.GE公司表示愿意将大部分年度利润与这20%的员工分享；

   （翻译：咱公司有钱，工作有成绩，你就可以拿高薪拿年金，鼓励优秀。）

    2.同时，GE认为绩效不合格的员工留在公司，长此以往会丧失社会竞争力。以此为出发点，保持每年10%的内部淘汰率，以便这10%人员能在社会上寻找到适合其真正进步的环境。

   （翻译：公司发展到成熟阶段压根儿不怕裁员，离职了迅速有梯队人员补位，公司不适合你。） 

    正因为GE的成功实践，引发一系列国内企业“复制热”，“走偏”是意料中事，形成的鲜明对比举例如下：

   （二）几点反思：说实在的，满足以上“初衷”的绩效管理方法有多种，不一定非要用强制分布。 

    A．不否定强制分布怎么不好，只是在使用前，请先判断公司是否具备条件。譬如：

    1、公司有没有像GE这样强大的雇主品牌；

    2、公司文化及用人理念与GE的定位是否趋同；

    3、公司的发展阶段是否适合，例如考虑一下高速上升期人员紧缺之际淘汰合不合适；

    4、公司的规模，例如考虑一下在团队规模小的公司用强制分布有没有必要；

    5、公司有没有充裕的人才梯队储备。

    …… 

    B．找到符合逻辑的做法。

    绩效评估，为形成强制分布而做强制分布，这个逻辑似乎颠倒了，符合逻辑的做法是，评估结果应直观地、非刻意地呈现出组织内员工的成绩高低，有这样的效果，强制分布法就根本没有必要出场了。

    防止“被玩坏”，提出“两个要两个不要”：

    1.不要盲目跟风。

    摸索适合公司本土的绩效管理方案。不见得名企用什么、时下流行什么，我们就非要跟着效仿。哪怕是自创的方法，只要适合，就是好方法。毕竟，管理史上的各种工具理论也是人在实践中研究出来的，不是吗？

    2.要因地制宜。

    走进各部门，集中探讨团队绩效目标、计划分解、考核指标、权重设定，规范考评标准。没有哪一种方法是制定以后就立马执行得顺风顺水的，只有不断磨合、建议、调整，才能沉淀出合适的绩效管理方法。

    3．不要忽视过程管理。

    过分关注绩效结果，忽略过程管理，缺乏绩效沟通和辅导，是有悖于绩效管理初衷的。

    4．要多关注绩效辅导。

    考核只是绩效管理的一部分，不是全部。当员工绩效低时，第一反应不该是“被辞退”，而是应该意识到这个阶段我的表现和其他人存在差距，下个周期该怎样努力去超越别人。管理者要加强对员工心理状态上、工作行为上的引导，企业的关注点应放在如何提升员工未来的绩效上。 

    C．承认争议存在。

    强制分布法没有一个明确的标准来界定它究竟能发挥多大效用，毕竟早在管理史上彼得.德鲁克就对韦尔奇的观点提出过不同意见。当西方的管理理念用在中国国情下的企业环境，人情在所难免，效果有所偏差不足为奇。不是企业所有的发展阶段和条件都适合进行绩效管理，实不实行考核本就有争议，再实行强制分布就更有争议了。不管如何，找一个行得通的方法用在所处的环境，当我们能合理分辨使用的前提条件，在运用中发扬它的正面效果时，才有价值。

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