土埋腰上了，挖坑需谨慎

看到今天的打卡话题，不由得令我联想到一件真实发生的事例。是这样的，一年一度的满意度匿名调研启动了，员工们在规定时间内提交了电子问卷，结果一星期后，入司2个月的助理L被直属上级约谈，约谈原因是L的满意度评分是部门内最低。

      今日话题打开方式略腹黑，原谅我宫斗戏看多了，艺术创作本来就源于生活高于生活的嘛。凡事看两面，一方面，满意度调查是公司获取员工评价信息的窗口，以改善现状为目标。倘若在这样的大前提下，L坦率提意见，且公司能响应改善，必然值得提倡；但另一方面，满意度结果一出来，靠前的部门还好说，靠后的就不好办了，部门经理想不引起高层的质疑或误会都难...后续剧情发展请自行脑补。

      个案不代表绝对，文化差异决定事态走向是真道理。如题，“为了提高员工的满意度，公司开展了几次员工座谈会”，题主的出发点一定是为公司为员工好的，可一旦提意见的渠道向员工敞开时，员工期望值无形中也被吊高了。员工究竟提哪些意见、尖不尖锐、有没有超出HR解决范围、决策是否要请示领导、有没有令在场领导难堪...等等这些HR都要预判，否则这坑挖了还是得我们自己善后，说不定把自己也给活埋了。

      上述并非意指满意度、座谈会无用处，更不是煽动员工说假话。不同环境下开展工作，先辨别这里的原生文化是否真心鼓励员工说实话。凭良心讲，这地方如果太虚伪，咱大大方方的走，外面大把机会多的是；如果这地方和你三观同步，啥也别想，先留下好好工作。

      来，今天俺就不细讲如何做一场圆满的座谈会了，因为打卡老师们均从专业视角给出了建议。

      要不...咱们从楼主话题的出发点引申，聊个五毛钱的“满意度”咋样？我请！

      抛出一个观点：满意度≠敬业度，满意度高的员工不一定就敬业，也不一定就能保证组织一定会是良性的氛围。企业追求员工高满意度，实际期待员工对企业产生认同感、做到敬业、发挥效能，实现员工与组织双赢。相比之下，Q12敬业阶梯更能巧妙发挥作用。

A.    敬业阶梯简述：

       盖洛普通过广泛的数据调研分析，发现了12个关键问题（反映员工流动率、生产效率、利润率、客户满意度四项指标），如下呈阶梯状分布:

（上图摘自官方：关键词“盖洛普”）

       案例中大家提出的关于福利、作息、劳动分配等尖锐意见，实际上在Q12问卷及访谈里能够获取，因为12个大问题下对每个问题还有细化的面谈提纲，一对一沟通总比现场吐槽驳领导面子好啊，至少HR收到意见后有个整理缓冲期，好歹可以喘口气。

B.    Q12与满意度调查的区别，我这样归纳：

C.    Q12实施关键点有哪些？

       这是我按自己的思路画的简图，大家应该一眼就能看懂，千万不要忽视红色部分，这是关键中的关键，定期验证，循环改进。后面几点（D-G）我就简单蜻蜓点水说下。

D.    分析数据（举几个常用，分析不限于以下）：

       * 大均值：（Q¹均值+Q²均值+…+Q¹²均值）/12

       * 顶级回答率：（打5分问题数量/所有问题数量）*100%

       * 敬业度指数：样本量要求大于100，按敬业、从业、怠业做比例分布。

该指数可以分别从公司整体层面、分公司之间、职能部门之间、对管理层进行比较。

       * 差异分析：找两个极端，分析差距点和原因。

      个人实操建议：实际操作要跟据公司规模对分析项目灵活调整，突出重点，不必过于复杂或学术，呈现的方式要容易让业务部门看得懂，因为他们的精力、专注度也是有限的，在此仅抛个思路供亲们参考。

E.     宣讲研讨

会前，提前把分析报告发给各部门长，建议一对一发送邮件，内容上应有所避讳，比如各部门的现状及问题自己部门知道就行了。

会中，公开的信息例如部门排名，可屏蔽后几名的名称，事后再一对一单独沟通研究，别尴尬了当事人，HR后面的工作才好做。

千言万语汇成八个字：重在自省，而非批判。

F.     行动跟踪表（研讨结果要落实到行动上）

G.    辅导检验，能带来什么：

* 通过测评，对经理进行引导，巩固管理水平；

* 树立最优团队标杆，内部复制；

* 通过Q12推动经理与员工的沟通，持续改进基层工作氛围。

综上，推行Q12的用意不仅限于做一个敬业度调查，实际与人才任用、培训开发、绩效辅导、员工关系等工作联系紧密，形成闭环，在此不做赘述。通过运用Q12，定期对组织进行诊断，对建设敬业组织、塑造企业文化、达成员工与企业的双赢具有非常正面的指导意义。

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