《有限条件下的无限游戏系列》第五集

有限条件下的无限游戏

——缺钱缺人缺技术的中小企业之生存智慧系列

（第五集）

组织与人员：

3、不迷信人才的重要性，绝大多数行业的中小企业最大的短板并非缺人才；

    易中天先生在《品三国》中曾说，中国古人有三个梦想，第一个梦想是明君梦，就是希望有个好皇帝，如西汉的文景之治、东汉的光武帝刘秀中兴、唐代的贞观之治、北宋的宋仁宗之仁宗盛治、明代的洪武至宣德皇帝年代以及明孝宗的弘治中兴（满清的康乾盛世其实是个天大的谎言），因为有了好皇帝老百姓才会有好日子；第二个梦想是清官梦，如西汉的萧何与曹参、唐代的魏征/长孙无忌/狄仁杰、北宋的范仲淹与包拯、明代的刘伯温/王阳明/张居正/于谦/徐玠等，意思是如果指望不上好皇帝的话，就梦想能遇到清官，因为有了清官的话至少老百姓遇到不公不法，还能有清官可以依靠；第三个梦想是侠客梦，如刺秦的荆轲、隋末的虬髯客、东汉的原涉等，因为如果清官也指望不上，那就梦想有一个侠客去行侠仗义、半夜三更去取贪官与江洋大盗的首级！而如果最后连侠客梦也没能实现，那就只能去指望武侠小说了！

    当前许多行业和企业都都说缺人才、并重金挖人的现象，与中国古人的这三个梦想何其相似——其逻辑就是，如果企业发展不好，一定是企业里缺乏人才，只要招到了人才，一切问题都将不再是问题！可是，真的是这样吗？

    华为之所以成为华为，决定性因素是因为有任正非，如果没有任正非，也不会有闫力大、余承东、郭平、胡厚崑等高层；腾讯之所以成为腾讯，关键是因为有了马化腾，如果没有马化腾，也不会有刘炽平、许晨晔、任宇昕等高层；阿里之所以成为阿里，最重要的是因为有了马云，如果没有马云，也断不会有大家耳熟能详的十八罗汉——韩愈在《马说》里的论述“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也”，就是华为、阿里、腾讯等巨头以及其他优秀企业或头部公司今日之人才现状的最佳注脚。上述这段话也可以翻译成：要想吸引千里马，首先你得是伯乐，但问题在于有许多人自以为是伯乐但其实不是，或者完全没有意识到伯乐与千里马究竟是谁先谁后、谁决定谁。

    所以，对于人才，杨老师是这样理解的：要想吸引、留住、用好人才，首先得有个好老板，如果老板不合格，人才不会来、来了也留不住、留住了也用不好。所以，对于所有面临经营问题、管理问题或转型升级问题的企业而言，当下最最重要的是老板们（也包括创始团队及股东、高层）转变观念、与时俱进。至少，先从做一个合格的老板开始，而不是人云亦云、随波逐流的去引进人才。

    对于缺钱缺人才缺技术的中小企业而言，当前最重要也是最紧急的任务，可以用二十个字来概括，即“转变观念，调整战略、完善组织、夯实管理、筑巢引凤”。

    转变观念很好理解，概括起来就是摒弃投机思维和急功近利的念头，踏踏实实做好技术、做好产品、做好服务，合法合规经营、不偷税漏税。

    调整战略是指调整公司定位和战略，要么在过往行业中通过技术创新与升级将产品往高技术和高附加值路线上发展，要么通过模式创新与整合，往产业链上下游延伸；而对于大热门的互联网行业，则需要认真校验其商业模式，并尝试着往线下化或实体化进行调整。

    完善组织是指根据公司所在行业、结合业务范围，去培育和完善最基本的组织体系，让公司的各项经营管理活动变成规范的组织行为，淡化“人治”并强化“制度治”以提高组织能力。但这并不意味着所有职能都需要自行完成，就算有许多职能和岗位通过外包的方式实现，也并不妨碍组织建设与组织能力提升，万不可混为一谈。

    夯实管理是指包括核心业务、关键流程、关键制度这几个方面都需要把基础夯实，确保没有明显的短板或重大隐患，包括研发、生产、质控、财务、人力、法务、安全等方面。

    筑巢引凤则放在最后。框架搭好了、基本条件具备了，引进人才的难度和成本自然也会降低许多。不过，也会有许多企业将这最后一步调整为第一步：将其他的十六字任务交由人才来解决。这种方法不是不行，但难度太大——归根结底不外乎两个原因，首先是上述任务都属于顶层设计，如果没有老板的深度参与、指望外部引进的人才来完成，几乎不可能获得成功；其次，人才通常都喜欢去相对更成熟的企业任职，而不会将初创期、成长期的中小企业作为首选，因为这一阶段的企业或中小企业，无论是企业声誉、薪酬福利、工作氛围都与成熟企业和大企业有较大差距。所以，将这些原本应该由老板去完成的任务交由外部引进的人才去完成，想法很好但现实中很难实现，甚至包括当前大热门的合伙人制，也基本无解（详见《合伙人制的能与不能》）。

    杨老师在《后危机时代的用人策略》文章中曾谈及，企业最重要的经营问题和管理问题，基本不可能通过招人来解决。企业的最重要经营管理问题，还是需要由老板来亲自解决，而不是或者不完全是通过招人来解决；锦上添花的事情可以交给别人，但雪中送炭的事情还得自己来做。老板们不能指望招到一两个牛人来替你解决只能由你来亲自解决的问题，就像父母可以帮我们很多，但唯独不能取代我们去做我们自己一样。

    对于绝大多数中小企业而言，最大的短板不外乎缺钱、缺人才或缺技术这三者之中的其一或全部，但我认为决定性的还是观念——改革开放40周年，中国已经形成了一大批训练有素的职业经理人和各类人才，但训练有素的、合格的、与时俱进的企业家却仍旧稀缺，不缺的只是生意人而已。

    要想被拯救，首先得学会自救。这个重任只能由老板自己去完成，别人无法替代！中小企业的老板们，请不要迷信人才的重要性，还是先从克服自身缺陷、弥补短板，完成上述二十字任务的前四项开始吧。

4、以自己培育和开发人才为主，外部引进为辅；

    其实完全不必去讨论人才究竟是以自己培育和开发为主，还是以外部引进为主，因为根子不是人才的来源，而是企业所处的阶段、高层的成熟度、配套条件成熟度与人才来源的适配性——初创企业或中小企业，其硬件条件与软件条件通常都无法跟大企业或成熟企业相比，所以，在此阶段就应当以自己培育和开发为主，虽然很难；而当初创企业或小企业开始进入健康成长期，业务开始步入正规、实力和条件基本具备之后，则可以逐步扩大外部引进人才的力度和范围。因为遵循这样的原则去选人和用人，首先是企业能够承受相应的代价，其次是人才到岗之后也不会有“下嫁”、“屈就”的心理落差，但更重要的是，在企业的硬件条件与软件条件基本具备之后，无论是从外部引进还是内部培养，都会更加的得心应手，很少会出现难以胜任或降维用人的情况。

    但是从现状看，无论是财富五百强企业还是内资的头部公司，在其从创立到发展壮大的整个生命周期内，其选人、用人、育人的原则基本上都是以自己培养和开发人才为主，外部引进人才为辅。至于空降兵，虽说也有许多成功的案例，但都是在这些企业做大做强、面临转型或重大战略调整之时，而非在初创阶段。例如众所周知的明星CEO杰克·韦尔奇，他1960年加入GE、1981年成为GE的CEO；微软的现任CEO萨提亚·纳德拉，他1992年加入微软、2014年成为微软的CEO。而AT里的阿里，其十八罗汉是马云在创立之初就已经搭建好了这个团队；腾讯的五大创始人，也是在创立之初就搭建好了这个团队，虽然之后有刘炽平加盟，但在他2005年加盟腾讯之时，腾讯帝国已经基本建成。

    具体到自行培养和开发人才，其实并不难、投入也很小，总结起来就是那么十四个字：平等、尊重、信任、授权、支持、慷慨、助长。可惜的是，能做到这十四个字的老板还是太少，否则应该会有更多的任正非们、马云们、马化腾们出现在我们的视野。

5、如果核心创业团队不是互补型的，或者都是一类人，那么宁可不要创业；

    核心创业团队的组建，在某种程度上与一段婚恋关系一个家庭的搭建有着相当多的共同之处，如共同的价值观、相近的习惯、相近的审美、相近的社会阶层...但在相同与相近的东西之外，还应该有所不同、有所差异，例如做事风格、专业背景、擅长领域、专业分工等。

    只有资本没有技术没有营销，全靠烧钱是做不起一家企业的；只有技术没有资本没有营销，也会活得很艰难；只有营销没有资本没有技术，可能会快速崛起但绝对走不远走不好。任何行业、任何企业（央企国企与垄断行业是另一个生态，不在讨论范围内），要想做大、做强、做久，其前提条件必然少不了资本、技术、营销这真正意义上的“三支柱”（人才可纳入资本的范畴）。

    对初创企业的创始人团队而言，最理想的创始人团队结构是既有人擅长资本，也有人擅长技术，还有人擅长营销，因为这样的组合最容易获得成功。但是，在资本、技术、营销这“三支柱”之外，还有一个至关重要的软性要素容易被忽略，而这个软性要素如果一开始就没有解决好，通常都会给创始团队的决裂、公司的分家埋下伏笔，这个软性要素就是创始人团队或高管团队的互补性！

    共同的价值观、相近的习惯的确更容易成为好友，但创办公司做事业不是交朋友；每个人有着不同的家庭出身、信仰、习惯、风格、偏好、审美、社会关系，在面对同一件事情同一个情境时会有不同的判断，如果创始人团队都是相同的、相近的类似的人，你的长处我也有、你的短板我也有，对于私谊而言这并无不妥，但如果对于一个公司而言，高层团队长得太像却意味着危险！因为老高层很少会听到不同的声音，特别容易达成一致，决策效率固然高了，但决策风险也相应的提高，而这对于一个公司的高层而言从来就不是什么好事。

    生态与物种越是多样，意味着越健康、抵御环境变化风险与系统内风险的能力也就越高；而生态与物种越是单一，也意味着越是危险、抵御环境变化风险与系统内风险的能力也就越低。在自然界如此，在国家治理、公司治理层面亦是如此。所以，对于一个初创企业而言，创始人团队如果长得太像，那么宁可不一起创业；而对于一个已经创建的企业而言，如果高管团队也长得太像，那么就要及早考虑引进不一样的成员进入高管团队，并且通过优化董事会或股东会成员结构，让董事会和股东会里多一些不同的声音，从而降低决策风险与隐患。

    子曰：君子和而不同，小人同而不和。君子说的不是现代意义上的正人君子，而是指品性贤良、正直、有担当的人；而小人的本意也不是品格卑劣的无耻之徒，而是身份地位不高的人（如仆从、侍从等，与“女子与小人难养也”里所述的小人相同）。创始人团队与高管团队的和而不同，意味着在保持团结与和谐的同时还能有独立思考与独立见解；创始人团队与高管团队的同而不和或“高度一致”，通常意味着表面和气而私底下有不同想法甚至是没有想法，而后者无论是哪一种情况，对公司而言都是危险的也是应该竭力避免的。

    创业是否能够成功，创办的公司是否能够做强做大，往往是从注册成立之时（甚至更早）就已经注定，而非或不完全是依靠后天的努力与奋斗。这么说或许有些宿命论的色彩，但如果读者朋友们、老板们去研究下失败企业的原因，你就会发现有规律也有迹可循。学习优秀企业的成功经验固然重要，但学习和借鉴失败企业的教训甚至更重要，因为只要你比对手和同行少犯错、少走弯路，你的企业也能更顺利的发展壮大、你的成功率也会越高！

后记：

     自从公众号改版之后，我的文章类型开始有所调整，不再只写HR的技术、工具、方法与策略，这并非写无可写更非才尽，而是在当下中国经济处于转型升级、整个社会处在大变革的时代，HR与组织领域的变革只是功能型战略/战术层面的变革，而且仅凭HR与组织层面的变革与创新，并不能让中国企业尤其是中小企业们真正实现转型升级。学术一些的说法是转型升级需要从战略转型开始，通俗一些的说法其实转型升级不外乎是观念与认知、定位与战略的变革，其次才是战术层面的变革——盈利模式变了、环境变了、游戏规则变了、人员变了，如果还是沿用老观念老办法，怎么可能获得成功？而转型升级远非只有互联网+或互联网化这一种，更不是只有贴上AI、大数据、AR/VR或数字化转型这些高大上的词汇才是转型升级；对于中国数以千万计的、并不高大上也并不高科技的中小企业而言，转型升级是必由之路，但方法与路径却有很多种，只要思想不滑坡、只要与时俱进，困难总会克服、明天一定更加美好！