白睿：从全面认知绩效管理开始

作者白睿ODTD 2019-08-01 20:32 46016

内容来自 2019-08-07 打卡话题

【抢热评，得大礼：只要在评论区发表你的观点，就可以获得课程等精美礼包！】我是一家中小企业的HR。初入公司时我的主要工作任务是搭建团队，那时帮各业务部门招聘人才，和各部门人员关系都挺好。可是最近公司开始做绩效，我主要负责数据统计与核算，由于在复核这块比较严格，大家开始明里暗里的排挤我。面对这种情况，我怎样从哪些方面寻找原因，并改善这一情况呢？

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绩效统计工作只是日常工作，首先解决绩效认知问题，先从绩效管理的概念和内涵开始，只有员工对绩效的认知提升了，才会对绩效执行者改变看法。

绩效管理在人力资源管理模块可谓举足轻重，绩效管理一般性定义是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的定义也并没有完全解释说明其真正含义，但是绩效管理是一个连续闭合的良性管理系统这个观点已经达成共识。对于绩效管理实务层面的认知，还是有一些不同的绩效观点，导致绩效管理实施方向也有所区别。但是只要是系统性目的性整体绩效提升的结果出现，绩效管理的各个方向都是条条大路通罗马。以下是几点对绩效的认知：

1.绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。

2.绩效目标是行为。比如很多企业在乎高出勤率。

3.个体特征可以反映绩效水平。有些企业认定员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。

4.绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程— —在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。

5.还有一些人力资源管理者概括说期望得到什么，什么就是绩效。管理期望的过程就是绩效管理。

无论处在哪种认知条件，绩效管理对于提升企业的竞争力有着巨大的促进作用，进行绩效管理是非常必要，而且尤其是现实竞争跨界整合的今天，没有一个有效的绩效管理，组织和个人都得不到持续提升。很多企业都投入了较多精力进行绩效管理，对于上述的认知并非是一种错误，但是认为绩效考核就是叫管理、绩效考核就是扣工资、为薪酬提供依据是比较片面的。绩效管理一般包括以下几个内容：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。绩效计划制定是绩效管理的基础；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节；绩效考核评价是绩效管理的核心环节；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，根据绩效考核评价的结果进行对员工的激励和约束是十分关键的一个步骤，这也是绩效管理的最终目的。这四个部分是循序渐进的，只有每个过程有有效的进行，绩效管理才会出现良性循环。

以上四个环节的内容也主要是从西方文献中得到的，但是有考虑中国可能存在的文化和组织的差异，一般也将绩效管理分为以下四个部分，岗位分层分类、任务指标落实与下达、过程检查与监督、结果反馈与落实。分别对应绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用。

企业的绩效管理作为企业管理的重要的一部分，需要遵循以下的几点根本原则。

1. 绩效管理需要设立清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。

2. 绩效管理需要确定量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3. 绩效管理需要员工保持良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

4. 绩效管理和考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待，才能促动全体员工的积极性。

5. 绩效管理要具有掌控性和可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

其次，在实施绩效考核的过程中，还要注意“三重一轻”的实施原则。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力。

三重是指重积累，平时的点点滴滴，正是考核的基础；重成果，成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；重时效，指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情，因此绩效考核的时候需要即时考，即时思；一轻是指便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。

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