新任管理要从能力与支持的展现来通过考察期

新任管理要从能力与支持的展现来通过考察期

——从业务专员到层级管理，相匹配的我们应该做些什么？

几乎所有人都是从一个出校门的职场小白，才能逐步的成为各种层级大大小小的管理者。而在成为一个合格管理者之前，都必须要有一个自我的调整与转变期。

在此期间，有的企业会给予一定的管理考查期（不应该是考核期）。一个从业务执行到管理业务者身份的转变，带来的不只是权限、业务范围的增加，还应有从思想到行为的整体转变。

在由业务专员到管理层级的转变中，我们需要注意、提升自己，并落实到工作中的事情究竟有哪些呢？

明白了这些，自然就能知道在拟任干部考察期所应该完善的几个方面。

一、要明白自己身份转变，会导致自己在工作行为中应有哪些转变？

我们常说，做什么事情之前，一定要多问几个为什么？而在自己的身份由一个业务执行者转变为一个业务的管理者时，自己将在工作应该拥有什么样的改变？

否则，什么都不变，那还是管理者吗？

抑或领导给你一个管理的名头，其实只是为了提升工资，而你还是只管你自己一个人。这在不小的小微企业中是经常存在的。

从事务专员到了管理者，需要明白一个身份转换的道理：

一个只管做事的员工只需要对自己所负的岗位工作负责，对自己的领导负责就可以了，而成为一个具有下属及多重业务需要负责的管理者。所负责的对象除了其上级以外，还需要对自己的下属负责。

而在这个过程中需要搞清楚身份转换，带给自己的应有转变。

一是心态及职责的转变。

需要从以前的个人意识为主，往团队意识上进行转变。在团队中更要具有主人翁意识，要从公司及团队利益出发，要从自己的管理中去关心、培养、要求下属，并以此逐步树立自己的管理权威。

同时在工作不仅只能负责自己个人的工作，还要关注团队的工作情况，为自己团队的KPI负责。在不断提升自己的同时，带动团队成员的不断成长，打造强力的工作团队。

而在以前的习惯服从的心态，必须要及时的进入带领、指挥团队的心态。

二是思维且行为的转变。

每个从基层提升的管理者，大多都是基于岗位工作表现的优异才得以提升。基本都是从专家到管理的转换。这种转换不一定是提升。但给本人带来的一定不只是工作技能的奖励，还要有思维的转变，即从专家到管理者。

然而不是每个人都能有效的意识到这样的转换，甚至有的员工根本就是故意忽略这样的管理转变。

因此，要做一个合格的管理者，还必须要有工作行为上的转变。

即，不能只是埋头苦干，而忽略自己团队带头人的身份，忽略自己团队负责人的责任。要为自己的团队成员树立榜样。要求别人的，首先从要求自己做起，才能更好的受到下属的信服。

三是关注点及能力提升方向的转变。

当自己作为一个执行个人的时候，往往需求的是将自己负责的工作尽快尽好的完成，那就是一个工作的圆满，这是从自己工作的效率上进行的突破。

而在成为管理者后，必须要从个人技能的突破到通过团队机制的施行促使团队效能的突破，才能实现由个人自我管理到团队管理的转变。

从而带来对自己能力提升方向上的转变，作为一个管理者，将从专门的业务技能方向，往团队管理技能方向上进行转变。要明白团队的聚合力量才是一个团队强大的基础。

二、明白方向后所应该时刻关注并及时做的几件事。

作为一个身边同样的专员成长起来的领导者、管理者，往往带给自己原有平级同事的感受更多的是一种不平衡。有的会产生妒意，有的会立即疏远，甚至有的会故意捣乱。

因而不少初为管理者会感叹：一从专员变管理，前朝同仁变仇人。

这其实是沟通及管理技能不足导致的问题。为此，必须要着重做好两件事。

一是上下左右沟通。

而作为一个基层管理者的所应具有的沟通能力，主要包含向上与向下沟通。而关于沟通的技能与能力养成，在去两年的分享中有过提及。在此不多说，有意者请点击进入。

向下沟通：我在沟通之——如何与下级沟通——尊重与爱才能沟通到位的分享中曾说到过几种形式的领导形成，对下属的应注意不同的沟通方式才会有好的效果。而在沟通中必须要端正心态，要实现相互间的尊重才能做到与下属的有效沟通。

向上沟通：我在如何与上级沟通——沟通在于尊重与心诚的分享中，对向上沟通中要多从领导的角度出发去思考，才能更好的将工作任务理解、执行得更透彻。这也一个基层管理者，能快速进入工作状态，做出工作成绩的保证。

协调沟通：在部门间的协调沟通内容中，我亦在再学高效部门的沟通与协调分享中对实现平级或有关协调的沟通中如何做到一沟而通，对沟通的道理、沟通的语言、肢体辅助等进行了分享。

而作为基层管理者，如果将沟通做好了，基本就成功了一大半。

二是做好能力提升。

作为从业务专家型往管理基础型的身份转换。有人认为管理毫无专业可言。不就是将任务分派到自己团队成员中去做就好了吗？

然，真的管理就是这样简单？

我在培训系列的培训之四中——如何从身份认知到管理技能提升——从业务专家到管理能手的分享文中，对如何教会从业务能手中选拔形成的领导，如何做好管理工作中有过分享。一个初成管理者，必须从角色，管理能力，再到业务及自我管理进行提升。

有愿意学习者，请点击进入学习。

而具体的能力在该分享文我借用古人所言：“度大足以容人，散财足以聚人，身先足以率人，律己足以服人，知不足以育人。”进行了归纳，一个管理者应具有的基本能力包括：

角色认知、目标管理、时间管理、压力管理、沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人、创新能力、学习能力、协作能力、执行力、团队管理、绩效管理等等能力。

三、在工作应注意的几个方面。

作为刚入管理者一般都会有那么些憧憬实现的激动，与迫切想要实现抱负的冲动。因此会有新官上任三把火的常态表现。

而这是一种新人管理者的应有表现。但如果将这种体现成绩的工作，变成在下属面前的权威的树立，往往会适得其反，引起本就平衡的下属的反弹与抵制。

1、要多思考，凡事多做三个追问。

不在其位，不谋其政，不是管理者时，自己有很多管理的想法想要实现。当自己真正的接手管理时，才发现有些事情想容易落实难。

为此要搞清楚问题的根源，并要从企业的组织目标、制度机制、自己的优长等方面去着力解决。才能快速实现绩效的展现

借用几个问题来思考：

公司对你的目标要求是什么？

公司管理的原则、制度和主要方法有那些？

公司近期要求的工作重点是什么？

你自己的优点是什么？你有那些不足？

你对团队成员是否都了解？

和上司是否有清晰通畅的沟通？

2、要出成绩还得从基础工作做起。

一直以来在我们国家的管理中，为何在大多数的老百姓心中，往往市长、省长等更贴近民心，那就是他们做的更多的是民生的工作。在部队管理中为什么明明方针是党管枪，但在管理实际中，军事长官往往比党政长官更权威，也是由于当兵更多关注在军事训练与行动。

因而，作为一名初入管理者更要从落实公司的基本工作，贴近自己部门的员工普适工作去打开成绩通道更能获得支持。

一要保证自己的工作方向正确；

二要尽快熟悉自己及所属岗位的基本职责要求；

三要通过任务的落实过程发现存在的问题和潜力；

四要在日常管理中展现你很了解你的员工伙伴；

五要注重细节，勇于检查和评价所属；同时要胸怀宽广，客观面对别人对自己的评价；

六是要正确树立业绩观念，要明白团队成效与业绩共享的重要性。

3、体现能力——让自己的管理工作更有序。

大部分时候，企业内都会在考察期内原谅一个初入管理岗位的工作者。因此考察期中如果个人或团队的工作没有多大成效，都能获得一定的谅解。并给其台阶：某某才接管某部门，还不够了解，身份转换也需要时间等。

这或许是事实，因为客观的不了解、新任领导及下属的看笑神不配合，而做不出成绩。但这却不是管理能力不能体现的理由。

要体现自己的管理能力，就算没有好的工作成绩，其也是可以体现的：

那就是让自己的工作、团队的工作都安排得有理有序，

一是要掌握好自己的工作开展。

要从团队层面去分解工作、并把握好自己的工作节奏。有意识的组织团队做好工作推进计划。将团队工作做到心中有数。

随时明白自己本周的任务、下周的工作；今天的必须与明天的即将。

搞清楚自己及团队的的工作成果如何，有何问题和困难。

能找到解决问题的措施和方法，并在紧急时，能有外援进行帮助。

二是通过分享获得所属的支持与技能权威。

作为管理者最怕的就是自己成为一个光杆司令。没有人给你管，你还是领导者吗？也许还能管业务，却不称为当官的了。

因此，要象当兵的服从强者一样，要用自己的优长处来获得员工的支持（如果能予以折服将获得心悦诚服）。所以，在工作中要不吝啬自己的优秀技能，教给他们，让他们与你一样成为一个优秀的业务专员。而你也将获得你在专业上的权威属性。

同时还要及时分享可以分享的，自己作为一个管理者才能能获得的其他信息。只有当下属也将你作为自己人时，你才能获得他们的支持。

三是通过激励与政策获得自己的管理权威。

时常看到有一种管理的说法：说管理的本质其实就是激励。

不知道对错，却觉得有一定的道理。

作为一个新任管理者，要想获得下属的支持，凝聚整个团队形成合力。不在团队内部形成一种激励的机制与合适的管理制度是根本不可能的。

所以要在企业政策内多为自己的团队成员争取利益，将他们看作自己不可分割的一部分，等同于为自己争取利益一样。以此激励他们与自己形成一个真正的团体。

而在内部的激励政策中，必须做到一碗水端平，做到公正、奖罚有度，才能实现有效的发力动源。起到机制在后方推动，利益在前方引诱的发力路线。

通过这些举措，即使团队成绩不显，也能显得团队融洽，工作有序。自然能能领导看到你的管理能力展现。通过考察期应该没有问题。

小结，作为一个执行岗位的员工，如果只是做什么想什么，那么就永远只是一个执行的专员员工；如果在执行中能从岗位开始延伸并思考管理，则能逐步实现从劳力到劳心的转换。即实现从一个执行专员到管理层级的转变。