加入三茅三十天及年度总结：怎样成为「强有力」的HR？

笔者特别不善于写长文，但这是加入三茅三十天及年度总结，又是关于人力资源的话题，历史欠账太多、是非问题不少，没这20025个文字真的不知道观点怎么表达？我知道长文一般会贴上“理论、不务实”的标签，并不讨巧，没办法，当作自媒体时代自娱自乐吧！

这篇文章，在我加入三茅的第30天就写好了，原本是关于一年来对业界思考与总结的内容，主题是人力资源管理质疑＞吐槽＞洞见＞方向，准备以三部分进行展开，即：

第一部分：人力资源管理界的十个“关键词”;

第二部分：人力资源管理的应用场景发生的根本变化;（不去适应时代变革的人资管理将走向死胡同）

第三部分：怎样成为强有力的HR。（有所为有所不为，不要在错误的方向上越走越远）

但这篇文章的第一部分在三茅及其它自媒体平台上发布后就戛然而止。写这类型的文章，明显没有写技术性文章那么自信，笔者发现探讨的话题太大难以驾驭，对行业研究的深度与广度又非常有限，担心观点过于偏激误导HR或完全不被接受。我停止了后续内容的发布，随即与我老师黄震先生（「大库三支笔」发起人之一）进行沟通，请求帮助。通过探讨，他给了我三条建议：

1、人力资源行业面临的状况非常复杂，在六个方向上人资管理的发展境遇各不同，对于国企、牛企（如大家熟知的华为、BAT等）来说，是可以继续高枕无忧或自娱自乐；在人力资源服务业上，那更是红火过得“滋润”。他们有各自的玩法，我们与此没有过往交集，就不要道听途说。所以，文章受众范围尽量压缩，身边芸芸众生的中小私营企业，我们最熟悉，就把精力放在这些企业的HR领域上。

2、HR的专业包括“技术”与“艺术”两个层面的技能。“技术”是可以靠祖师爷赏饭吃的，把握好方向善于学习就可以达到目的，甚至还有“投机取巧”的方法；而“艺术”层面多是情商、经验、修为等涉及个人天赋、时间磨练、理论水平的技能，要靠老天爷来赏饭，外人很难帮上忙，因此，我们更多去分析、分享有关HR技能提升的“技术”层面的经验与看法。

3、尊重理论，反对理论“无用论”思想。笔者作为“技术派”的拥护者，一度有这种狭隘、偏见的倾向，文章原来有些观点的确比较偏激。当下业界有股潮流，谈起理论就嗤之以鼻，什么“实干兴邦空谈误国”，把理论与“无法落地、没有价值”等同起来，尽管吐槽、唱反调更能迎合一些人的胃口，但我们必须承认，一个没有深厚理论基础的行业，缺乏足够的底蕴才注定提升不了行业的价值。不能一味去否认HR领域的理论实践与探索。

我对内容及时作了调整，在总体方向上得到了老师的肯定，并鼓励敢于发表自己的观点，人资界“兵荒马乱”的，这个行业畅通的道路并不多了，既然我们「经历过、分析过、提炼过，总结过」，就通过经验分享，为HR提供一个参考的路标，在至少不要在发展道路上走错了方向，期待能给HR带来一些帮助或启发。

文章关键词：技术派（人力资源管理技术化操作）＋民营中小企业＋强有力HR；

逻辑关系是：发现了什么＞是什么原因＞新的机会＞成为强有力的HR之我见。

读到这里，不得不提醒一下读者：

本文很长，可能会浪费你一些时间。因此告知：1、认为是牛企的HR不适合阅读，牛企的人力资源怎么玩，笔者不是很懂，普通企业的玩法你也没兴趣；2、大咖、意见领袖等专家也不适合阅读，我把人力资源遇到困难的主要责任推给了你，文章难免言语偏激或尖酸刻薄，我不想闹不愉快；3、笔者尽管有短暂的HR从业经历，但非专业出身，是以跨界的旁观者分析问题，如果你认为是“胡言乱语”，则当作笔者“无知者无畏”，请求您多包涵！

（备注：「大库三支笔」是大库咨询机构基于自媒体平台的经验分享项目，由我们三位合伙人执笔，以授人以“渔”不如授人以“鱼”为理念，主要分享“企业人资管理、顶层设计等实操项目的方案解析、配套法律文书及合同协议的指引”等干货，欢迎关注）

引  言

四年前，我做过短暂的HR，也短暂加入了三茅的学习。后来回到了专业上来，从事公司治理、股权应用、拟上市、挂牌合规等方面工作，与企业董、监、高接触更多一些，很长时间与人资界失去了联系。但从去年开始，老板们突然狂热般的关注起“合伙人制、股权激励”，我们趁机做了不少这方面的业务，同时也发现一个现象：近两年，“合伙人制、股权激励”这个话题炙手可热，却很难发现HR有大力参与的迹象，HR似乎在回避或观望，老板更多选择与第三方机构、或律师、或公司财务“合作”。

也许是我有HR从业背景的缘故，笔者对这个现象感到好奇——不管合伙人制也好，股权激励也罢，当仔细去研究这股热潮背后产生的原因或动力后会发现：道理很简单，时代背景发生巨变，个体价值在凸显，传统的人资管理遇到了一些困难，企业被迫采用内部组织关系重构的方式来吸引、留住及激励人才。但这些名正言顺属于人资管理的范畴呀？即使不完全由HR来独立承担，至少也该由HR来主导？何况计划的实施需要HR建立的薪酬、绩效、人才培养等支持系统来配套，还需要HR去打造企业的信任文化。也许HR认为这与自己的职责无关，做好招聘、薪酬、绩效或建立各种管理体系等就OK了。

随着合伙人制、股权激励项目的增多，与人资管理的工作越来越密切，如激励对象的劳动关系管理、劳动法基准待遇把控、目标的考核考评、激励方式的确定与调整等等都离不开HR知识。去年开始，我又重操了HR的学习，随着业务的深入，感叹人资领域知识面宽广，前途广阔，因此对此发生了浓厚的兴趣，在此花费的精力甚至超过了本专业的付出。这期间，加入了包括三茅在内的不少HR社群，认识交往了很多HR朋友，对行业也进行了持久、深度的观察，可以毫不夸张的说，凭借对人资界的熟知程度，笔者算得上是圈内人士。

问题的发现

社会各界一致认为，人力资源管理在企业管理中的作用日益突出，并视为是企业核心竞争力的关键要素，其重要性毋容置疑，本文不再赘述。实务中，HR作为人力资源管理主力军，总体上充满朝气、有很强的上进心和很好的职业操守，是职场上素质相对较高的一个群体。

但笔者在关注人资界不久后就发觉一股不正常的氛围——针对HR领域负面、消极的言论比较多，比如人力不被重视、HR有位子没有位置、有的说得更可怕，说人力资源部到了该解散的时候，HR在老板眼里已经消失……等等。加入三茅的几十天后，对HR业界的困惑更是感同身受，结合一年多来的观察与总结，可以看出HR领域基本面上存在以下这些迹象：

1、初级HR迷茫、中高级HR焦虑

初入职场的小白充满憧憬，工作一段时间后发现，除了做一些零零碎碎的事情外，系统性的工作无从开始，特别是对零基础的、半路出家的及“投机者”（以为HR门槛低、职业光鲜轻松而进入的这部分人）来说，原本打算“先上船后买票”，没想到企业不是学校，没人带、没机会学，老板也没有耐心，在“求职、不胜任工作、离职”形成了不良循环，初级HR感到非常迷茫，这种现象在三茅《问答》栏目得到十分体现，几乎10%的提问涉及到这点，我们总结为“迷茫症”流行病。

中高级的HR过得也不顺心，出于对事业的追求，他们不甘心成为企业里“边缘人”的角色，不少人仍选择苦苦坚持，但似乎吃力不讨好，其中“一两年”现象很有代表性。我们发现，主管及以上级别的HR在一家单位多半呆上一两年就离职了，他们其实非常认真负责，如每入职一家单位，就会针对职位体系、岗位设置、绩效体系、文化建设等问题提出自己的一番分析，并极力进行变革，在得到老板的支持后立马行动，遗憾的是一段时间后发现效果不明显（或没效果），老板就开始疏远了，自己也待不下去，干个一两年，发出一声“单位不合适”的感叹后又跳另一家公司继续干。不少HR再怎么努力，但与老板的期望以及企业发展的需求不合拍，周而复始就慢慢消磨掉对职业的热情，与小白的“吐槽、叹苦”不同，中高级HR或干脆选择沉默，在很多HR社交平台就比较难看到中高级HR的身影。

所以，正是因为HR辛苦劳累不一定能得到认可，专业知识难以实际中应用，即使是从事多年的HR也常会面临职业的焦虑，“越老不是越吃香”，工作一段时间就不得不开始职业的重新选择，这种特色的职业“尴尬”是非常不正常的迹象。

2、业内、HR及老板（企业）之间在相互埋怨、明显的彼此不信任

在三茅及其它HR社交平台，描述企业或老板“混乱”、“奇葩”、“黑心”、“抠门”、“素质低”等字眼特别多，有的HR干得不顺心，发表这样言语一般能得到一致的附和与喝彩，当然，不排除的确存在类似的企业或老板让HR失望了，但大量出自HR这一相对特殊群体的口里，我多少觉得比较“刺耳”，侧面说明HR领域出了状况——HR做什么？做好没有？HR一味认为是老板（企业）的不是，不适合自己，但埋怨之余是否考虑，这到底是“企业不适合HR”还是“HR不适合企业”？

HR普遍在责怪“老板不懂人力、企业不重视HR”，而老板也没闲着，他认为是人资管理创造不了价值而失去了信心。笔者前段时间在宁波与一位老总聊天，他公司从事人力资源管理的培训、咨询业务，算得上当地行业内规模最大的公司，他说他公司的业务从不与HR对接，也不与HR发生来往，原因是HR没有话语权，好像HR或人力部不存在，凡事与老板沟通，最后还着重说浙江省几乎都是这样。我当时感到非常不解，但不管是否以偏概全，至少说明业界与老板之间的信任问题出现大问题。

而理论界、培训界又在“火上添油”，问题好像与他们无关似的，想当然的认为，这是因为先进的理论和工具没有被企业落地，或HR的能力没跟上……以上相互埋怨、彼此不信任迹象，概括来说，就是人力资源管理的作用与重要性没有得到体现，也侧面反映行业的发展真的遇到了瓶颈、触碰到了天花板。

当然，不乏利益挖掘者在不负责任的“唱衰”HR，培训界首当其冲，其“恐吓式”的营销更能达到他们的目的，表面上为了HR技能的提升，但制造的这股嘈杂、焦虑的气氛是个非常不好的现象，特别是对年轻的HR职业发展十分不利。

本段小结：企业永远不可或缺人力资源管理，不能没有HR的专业付出，一味吐槽就让他闭嘴。我们既不妄大自尊，也不妄自菲薄，机会还有很多，至于何去何从，则值得我们每个HR去思考，大家不妨来想一想、看一看、找找办法，也许说着说着心头就敞亮了……

什么原因？

与其被动“恐吓”或消极应对，我们不妨花点精力研究一下产生问题背后的原因，在肯定人力资源管理其价值外，也要承认出现了很多问题、遇到了困难，那到底是哪些因素导致的呢？

1、HR领域自身的特点

众所周知，人力资源管理在国内相对而言是比较新的职业，与活生生的人打交道本身是一件很复杂的事情，HR各项最有含金量的领域都充满了模糊和不确定性，没有规范的技术来支持管理的实践，如绩效提升、敬业度、组织效率、战略支持等等，特别是怎样人的能力得到最大程度的释放，实际上没有太多办法，更没有标准。而我们的兄弟行业，如财务或销售工作则不同，财务有财税法规、国家统一的财务准则等为依据，销售更是有很多可以衡量的标准，他们的工作成绩非常直观，并有固定的参考标准。

这点上，HR工作处于下风，从某种意义来说，也是HR难以出成效不大不小的客观原因，正因如此，HR要善于利用有限的条件来确立底线与边界、建立标准与流程，这成了关键。

2、私营中小企业的管理重心

我们形容私营中小企业是“野火烧不尽，春风吹又生”一点也不为过，私营中小企业生命力顽强，为数众多，提供了大量的HR岗位，但当下多数中小私营企业的管理重心是“先生存后发展”，在生存面前，可能连法律的细枝末节都无法顾及，更不用说人力资源管理的顶层设计。更为揪心的是，据说未来的企业是极少数“寡头”与一大帮“小弟”玩的游戏，后面跟着逐渐掉队的“老弱病残”（传统企业），这些“小弟”或“老弱病残”可能对HR不再是刚需，而且基础性的、标准化、流程化的HR服务可以外包或共享，专业的HR岗位只会越来越少。

刚才说的“兵荒马乱”就是这个意思，现在大家都在走一根摇摇晃晃的独木桥，HR出路不多——要不，让自己更专业、更强有力；要不，选择转型或退出。关于这点，我们是站在综合分析上作出的理性判断，毫无“恐吓”之意。

3、HR职能被分解、压缩、蚕食、复合

这也与新的时代背景有关，大公司在做“小”，小公司在做“扁”，无结构、无边界的公司构架成了主流，HR职能在业务化、流程化及事务性工作上相对得到重视。有个现象不难理解，这两年招聘成了人力资源部的主力，有的人力部就只剩招聘一个职能，更有甚者，在群里还听说有企业干脆取消人力部，把招聘人员纳入采购部管理。

因职能被分解，对于擅长对接战略、专业全面的HR来说，无疑是职能被压缩，发展空间更局促。而以互联网为工具的第三方人力资源服务业异军突起，趁火打劫，纷纷蚕食HR在社保、薪酬、招聘、培训等业务。另外，企业对留下的HR又提出新的要求——如初级HR复合行政、后勤等“打杂”工作；中级HR要抓紧与业务对接（这点我认为是业界主动为寻求突破的无奈之举）；高端HR如果能参与企业经营、公司治理、顶层设计、成本优化控制等方面更合老板胃口，但又要求接地气、具有企业家思维。

貌似HR还有一大把机会，但实际上企业、老板对HR提出了更高要求，增加了负担，不少HR因无法胜任，导致上文提到的种种迹象更为普遍。

（以上提到的三个原因，多多少少属于业界难以做好的客观原因，我们HR多数情况只能被动去适应，想去改变是无能为力的）

4、业界吹了太多的牛，说了太多的大话，老板越来越怀疑

人力资源管理行业的模糊和不确定性，为业内的理论、培训、咨询各界吹牛、说大话提供了便利。我们看到太多的自吹自擂，如“薪酬这样设计，员工赶都赶不走”、“掌握了这六点，绩效管理就不是个事”、“参加了这个课程的学习，企业利润提升了300%”……等等，说得有板有眼的。业界有不少利用企业家焦虑症诞生的“大师”，他们善于制造痛点，通过恐吓式的营销哗众取宠，并且语不惊人死不休，以期很快达到经济目的。在深圳，有家机构原来在薪酬绩效领域培训规模搞得很大，宣传非常有气势，似乎参加了他们“三天两夜”的课程就能彻底消除企业家的痛点，大家深信不疑！但从去年开始，相信的人越来越少，他们就调转枪口，把自己包装为股权方面的专家，开始鼓吹合伙人制、股权激励的神奇，这实际上是在自我否定。

我们认为，为了行业的破局，人资界各方在优势领域上的努力是有其积极意义，但吹牛、说大话只能瞒过一时，后续对行业的破坏力非常明显，如老板越来越不信任，即使是基础性的管理也充满怀疑，不利于行业自身的发展。

5、发展方向迷茫，HR领域实际停滞不前

我们都知道有个天鹅拉车的寓言：天鹅、大虾和梭子鱼三位想把拖走一辆车子，于是天鹅伸着脖子往天上飞，大虾弓着腰使劲往后靠，梭子鱼则一心向前面的水里跳……他们拼起命的拉，轻飘飘的车子可纹丝不动。

人资界也在上演现实版的“天鹅拉车”：“战略派”曾经的主角，喜欢站在战略、规划、文化的高度指手画脚；“业务派”主张HR与业务对接，很是讨巧，HRBP被视为未来的趋势；“精英派”其理论实践往往拿华为、BAT等牛企作背书，而中小民企看来如玩太极一般奥妙；“绩效派”属于传统势力，多半“说得好、做不到”，“做不到”还得“说得好”，只是明显力不从心；“时尚派”在懂运营、懂财务方面向HR提出了要求，大家不好意思说他的不是；“小资派”非常多，如OD、AI领跑未来、数字化、大数据、谷歌标准、测评工具控等，都在说自己的重要性；“技术派”不嫌弃日常事务性工作，重视专业功底，喜欢定标准、制流程，低头“哈干”......

“天鹅拉车”中各派其实非常卖力，可惜大家各说各的，都以为找到了主流，但实际都没有抓住内核，这就是现实中人力资源发展方向迷茫、HR领域停滞不前的表现。

6、绩效管理这一核心模块辜负了老板的期待，HR开始不被信任

绩效管理一致公认为人力资源六大模块之首，地位非常之高，往往被提升到事关企业战略执行成效的高度，甚至是决定一个企业命运最重要的因素。HR以精通绩效为奋斗目标，大家都在探索通过绩效管理将一个人和组织的潜能发挥极致，能给公司创造最大利益，这也是老板最希望看到的效果，越来越多的企业将绩效视为企业管理中最核心的环节之一。

多年的理论研究与实践推进，绩效管理理论与工具非常先进，几乎无所不能，但在企业实务却是毁誉参半，效果不断减弱，又因为各界对绩效管理期待太高，大家也没放弃努力。遗憾的是，即使发明的CPI、OKR、MBO、360……等等各种概念满天飞，绩效依然是“年年在吐槽、岁岁在辩驳”，各派彼此相互拆台，从来没有消停过。

可以说，HR对绩效管理自信的不多，纠结的不少，老板当然是明眼人，他看在眼里，急在心头，失去信心后，有时不得不避开HR，想用其它办法来解决这个棘手的问题，可想而知，绩效管理没当好“顶梁柱”角色对业界的打击之大。

7、HR失去了一次赋能的机会，还有一次机会也可能错失

人力资源管理有个“六大模块”的经典理论，据说在2003年就相对明确提出，六大模块中排名最后的是“员工关系”模块，那个时候，人力资源管理往往被学界提升到战略的高度，是“绩效为王”的时代，员工关系及之下的劳动用工管理相对受到“冷落”可以理解。

2008年《劳动合同法》施行后，法制化的劳动关系用工管理上升到了一个前所未有的高度，依法用工成为了人力资源管理的前提与基础，本来这是人力资源界赋能的一次最好机会，可趁机建立起行业管理的底线与边界，可老板被吓了一跳，人资界惊呼一阵子后，时到今日，“六大模块”还是那样“老腔老调”。《劳动合同法》施行一晃十年了，劳动关系法制化用工管理的基础地位不被重视，比如，我在三茅《回答》栏目观察到，至少80%以上的提问仍然是非常基础性的劳动法律问题，这与HR的身份非常不符，以点带面来分析，不难看出，业界实际上已错失一次极好的赋能机会。

以移动互联网为驱动的新经济时代，又有一个机会出现了。当下，个体的价值开始赶超资本的价值，组织关系变得更为灵活、多样和复杂，企业的“赚钱逻辑”也发生了很多变化，基于雇佣关系建立起来的传统人力资源管理基础已经动摇，组织关系重新构建引起了老板们的关注，一些机构、律师及其他业外人士非常敏锐，比如在人力资源管理走下坡路之时，发现了“多元用工、合伙人制或股权激励”领域的新蛋糕，他们改头换面、闻风而动，纷纷布局。据我观察，这应由HR主动承担的责任，也是一次行业自身“赋能”和与老板重新“对话”的机会，但人力圈似乎没转过神来，反映出业界与时俱进意识欠缺，如果这一轮机会错失，业内还自我感觉良好就真的没得救了。

8、人力资源管理的“三大选项”，不少HR在立场上出了问题

人对同一事物的立场、看法不一致甚至相反，本是正常的事，但政治上，意识形态非常重要，尽管现实中非常复杂，为了斗争批判的需要，对人也要加以保守、稳健或冒进、激进的区别，如“左派”、“右派”或“左倾”、“右倾”，讲究所谓的“纲举目张”，什么是纲，什么是目，分得清清楚楚。

人力资源领域的理论与实务，同样也面临诸多“立场”与“站队”问题，由于充满了模糊和不确定性，更是没有标准尺度和规范要求来判断管理行为的对错，我们无法也没必要分出所谓的“左右派”，所以出现了一个弊端：业界对模糊、不确定的概念过于宽容。比如，即使是完全相反的理论，一句“你有你的道理，我有我的理由，没有对错”、或“每个企业情况不一样”，一句话就可以让大家相安无事，所以，现实中HR普遍习惯于莫衷一是，“各说各有理”，或左右逢源，做两边都不站的“折中派”。

还有一种与“折中派”相反的情况，由于HR普遍是接受“精英派”的理论教育成长起来的，但BAT、华为他们玩的一套方法论，到了普通企业这里可能会“水土不服”，甚至起负面作用，民营中小企业的HR，如果不面对现实去关注眼前的企业，往往会选择站错了队。

1）人性的善与恶

一切管理理论起源于对人性的理解，最终又归于人性。笔者加入人力圈后，自认为最大的收获是学会了去正视人性的特点，并理解到人性与管理关系的重要性。

关于人性，几千年的老祖宗，还有我们的教育，给出的答案都是人性的善良，总假设人是好的，人性即使有“恶”也是可以变好的，人资管理理论受其影响最大，业界一般没有去正视人性问题，特别是没有去正视人性的自私，总以为通过管理技术，如文化建设、绩效管理、薪酬激励等就可以解决责任心、自律性、员工能力、敬业度提升等问题，甚至认为人性是善良的，员工本身可以达到较高的要求。

我们认为，人性具有复杂性，但在管理上，则首先要承认人性的特点是自私，并承认“人性可以利用，但很难管理”，利用管理技术或文化的宣导去改变人性的自私可能是浪费、低效、甚至无效的行为，而利用自私的特点，相信人自私又有理性的话，将可能带来双赢的结果。比如，“我只为自己而奋斗”，就是典型的自私表现，解决这个“负能量”的传统做法是通过薪酬、绩效等正向激励，或反向压制去管理，最终效果并不理想，如果能正视人自私的特点，我们不妨设计出“为自己干”的场景，这就有了激发人奋力拼搏的前提。

有了这个前提，正视人性的自私，包括老板、员工以及我们每个HR都是如此，内心就非常坦然，HR可以利用人性与管理的关系，从“对人进行管理”到“促使人的自驱动”而选择不同思路的管理途径，这才是人力资源管理真正的变革、转型、升级之路。

2）制度主义与文化主义

基于人性特点的理解、管理的作用、激励的取向等方面考量，人力资源管理的有两种基本逻辑：一种叫制度主义，这一种叫文化主义，两种主义孰轻孰重在企业身上就呈现不同的特征，带来的实际效果众说纷纭，是人资界一个讨论比较多但从没定论的话题。

基于员工人性“恶”的一面，如自私、偷奸耍滑、如果不严格管理，员工可能要干“坏事”，单位主要考虑反向压制、直面矛盾与冲突，建立制度去约束管理，奉行制度主义。而文化主义与之相反，员工是“好”的，通过正向激励则会更好，相信员工在好的氛围下能充分发挥人的能动性，即使出现矛盾与冲突也可以协商解决，人性化管理是文化主义的特征。

前段时间，我在一个HR微信群经历了一场关于企业文化和规章制度谁是谁非的大讨论，大多数HR直呼：现代企业还用规章制度来管理太Low了！可以这样判断，管理上倾向于文化主义或折中派的HR占主流，特别是接受了“精英派”培训和理论学习的HR，更是文化主义的拥护者，他们一般认为激发员工热情最好的办法是“取悦”员工，让员工在公司生活得很爽、很有优越感，企业文化就带有一股浓浓的“关爱员工”的情结，如时尚的办公间、丰富的员工福利、弹性工作制、还有食堂美食、各类运动会及兴趣俱乐部、甚至建立了员工帮困基金、还把福利延伸到了职工家属……等等，“精英派”的培训与理论就喜欢以华为、BAT，甚至google、亚马逊等这类待遇优越的公司来佐证，这些成功的公司毫无疑问非常有说服力，事实上这些公司也是这么做的，据说证实了是企业与员工达到双赢的效果。

榜样的力量是无穷的，不少“隔壁”企业的HR，羡慕之余也是奉行文化主义，认为制度主义用负面情绪去管理人，容易带来矛盾冲突，还泯灭员工热情，正向激励才是管理的真谛，我们观察到，正是因为HR与老板对这两种文化取向的差异，导致不少HR对企业抱有怨言而分道扬镳。

其实，关于文化主义和制度主义，并没有本质上的优劣，有实际案例证明，两者极端的管理实践都有成功的运用，它们在不同的企业环境里，体现了各自不同的优势。而对于私营中小企业，HR必须要接受一个略显残酷的现实，从企业承受的压力、生存状态、管理水平、员工素质、支付能力等方面来看，我认为更适合制度主义为主的管理逻辑，也更讨老板的“欢心”，何况奉行文化主义的成功企业，我们也只看到了正向激励的一面，他们光鲜背后是有一套非常强势的机制在向员工索取“高额利润”，这往往是普通民营中小企业不具备的能力，一味导入或偏向文化主义，极有可能文化主义氛围越浓，企业越不赚钱的南辕北辙现象。

3）员工与企业双方权益的维护

在员工与企业双方权益的维护上，就很考验HR的取向。

网上流传HR的拼音分别是“好人”、“坏人”的意思，多数HR以岗位特殊性为由选择做个所谓公正的“中立派”角色，既维护企业利益，又要成为员工的主心骨，尽量满足需求，帮助员工解决困难。

HR“中立派”的角色定位貌似公正合理，其实是个天真的想法，在平衡点上游刃有余工作的HR凤毛麟角，多半属于难堪的“夹心饼干”。现阶段，员工的劳动权益与企业的用工自主权并不能达到很好的平衡，《劳动合同法》施行后更是如此，甚至成了一对矛盾，中立是个伪命题。据观察，HR更多充当“好人”的角色，如HR重视满足员工的承诺；认为搞好员工关系，员工开心了，其效率也就高了；善于观察和发现员工的需求并尽力满足他；还有一个特征侧面反映“好人”特征，如HR在处理劳动关系问题上很在意员工的感受，凡事都考虑要协商一致、提前通知、支付“代通知金”、支付补偿……等。

HR为员工提供安全感、服务于员工无可厚非，但专做好人的HR肯定不受老板的待见，帮助过头成了员工的代言人，不设身处地体谅公司难处的HR更受老板的厌恶。我们主张HR对当下民营中小企业要怀有恻隐之心、同情理解老板，更通俗一点就是HR需要明白一个道理，我们是企业雇来的，所谓“各为其主”，就必须从企业利益出发，脱离了这个出发点，HR的工作将毫无意义，要做老板喜欢之事，排老板心头之忧，不能去帮助员工出头，更不能帮助员工和老板做对。

也就是说HR要体现出“坏人”的特性——“以公司利益为重”成为HR职业习惯；服从于老板，严格执行制度甘扮“黑脸”；偶尔还要打打擦边球，帮助企业防控劳动用工法律风险，尽量规避各种补偿或赔偿；不遗余力捍卫企业的劳动用工自主权。

当然，高明的HR是“操坏人的心，干好人的活”，“操坏人的心”意思是他们善于建立和遵守规则，优胜劣汰，企业在用工管理上“高枕无忧”；“干好人的活”则表示HR能促使企业规范用工，员工的劳动法基准保护得到充分的保障，打造了企业的信任文化。这样，最终结果是更好维护了员工的权益，因此，员工与企业权益的“双维护”并不矛盾，可以做到统一。

9、归根结底，问题可能出现在HR专业技能不过关、基本功不扎实上

不可否认HR是个好学上进的群体，人力资源的门槛也不高，专业层面按理不是问题的根源，但笔者观察到，以下三点是值得HR去认真反思的：

1）是真的在学习吗？加了很多“HR交流群”、天天打卡提问、领了很多免费资料、听了很多免费微课、甚至参加HR等级考试就是在认真学习吗？我认为不一定，的确，信息时代给学习（貌似学习）带来了便利，但伴随的问题也来了——“多、乱、杂”的内容经过了辨识、消化、梳理、总结吗？是不是在学习一堆乱七八糟的信息碎片？虚头巴脑、华而不实的东西是否已经过滤？浮躁的学习氛围下，学习实际上是件困难的事情，没有掌握好学习方法，自己建立的人力资源知识体系被形容为“宽度一千米，深度一厘米”一点也不为过。

2）经常听到这样的说法：HR每日奔波于各类事务性工作，进而没有精力去考虑绩效管理、人才发展、薪酬设计和人才激励等与公司发展战略相关联的重要性的工作。业界弥漫一股嫌弃日常事务性工作的氛围，普遍不注重基本功的训练，导致不少HR过早的把自己的工作定位到战略、规划、文化的高度，甚至一些HR新人都认为事务性工作浪费时间，提升不了自己，如果有些老板不明就里，提出了“系统、体系、规范、流程”之类的要求时，HR又不知道从何处着手而陷入非常尴尬的境地，有的还把责任归为企业不重视人力部，老板不懂HR。

3）人力资源管理不应自建高墙自娱自乐，需要跨界交融汇合，这是当代HR基本功的体现。如果思想狭隘、观念保守落后、应对变化不敏锐、不善于反向思考与正向应对，这类HR绝对是不被企业重用的。笔者曾遇到一件事非常典型，深圳有一家自称最专业的HR培训机构，他们在招募讲师时，我推荐了一位股权激励专家，本来涉及股权的人才激励是也是HR一项适用技能，但他们说只需要与人力资源相关的“大咖”，作为HR培训行业的“老大”，观念都如此滞后，培训的人才可想而知。

本段小结：上文提及的“天鹅拉车”寓意，一定程度反映出HR领域发展方向迷茫，2018年即到，大家又在预测来年的行业发展趋势，对于趋势的预判是个好事情，但我更喜欢对过往的总结，洞见症结，与其时刻呼吁“变革、转型、升级”，业界似乎更应探本溯源，人力资源管理的本质并没有变，还没到大惊小怪的时候，否则，本末倒置、言过其实，只会加速业界基因的变异，产生人力资源“空心化”的危险，不利于基层HR的“健康”成长。这篇文章的主题是“怎样成为强有力的HR？”，其中最想表达的理念是HR要“有所为有所不为”，把握内核，读懂趋势寻找突围之路，这其实是个非常难以分享的话题，需要HR脚踏实地的实践，只能说，“速成”的办法不存在，“加速”的途径有不少，罗里吧嗦这么多后，下面开始进入正题。

机会来了

以上对HR领域存在的困惑及导致的原因所作的总结，质疑、吐槽为主，缺乏数据支持，但也不是一味情绪化的主观感觉，所有论点都有实际性的探索和分析。我们认为，质疑、吐槽固然很重要，HR怎样去发现机会、谋求突围则更有现实意义，否则属于无病自扰，弊大于利。

如果对人力资源管理的应用场景（时代背景、公司、个体等因素）进行研究，即会发现诸多因素的巨变已给业界带来了深刻影响，应用场景的变化给HR提出挑战外更带来了机会，甚至HR新人、跨界分子等后来者有弯道超车的路径，只要读懂趋势，人资管理适应时代变革，HR何去何从一目了然，现在，就是最好的时机！

1、人力资源管理的应用场景发生的根本变化

1）新经济时代背景下的时代标签

从来没有那个时代赋予了如此多的标签：移动互联网、AI时代、工业4.0、知识经济、共享经济、创意革命、经验的末日、文化多元化、跨界搅局、过剩时代（伴随“去产能、调结构、转型升级”）……等等，对企业而言，所谓VUCA（易变、不确定性、复杂和模糊）是这个时代最鲜明的特征得到一致的认可——技术更新迭代快速；原有的资源、核心能力、经验不一定靠谱；竞争突破了时空限制，偏隅一方发展也不能保证自保；市场环境日趋复杂，独食独斗难成气候……以移动互联网为动力的新经济时代，公司作为社会最活跃的“物种”将发生变异。

2）当代公司“物种”发生或即将发生的变异

新时代背景下，公司这一组织群体已发生了结构性的变化，整体呈现的是极少数“巨无霸”寡头＋“老弱病残”传统企业＋众多“精品”公司（个体户）。大公司等寡头如神一般存在难以震撼，占领越来越多的资源，垄断的劣性暴露无遗；传统企业除非二次创新、创业或进行变小、变平改造外，将逐步掉队乃至消失；而越来越多的公司追求所谓的“小而美”，比如专注核心技术的互联网、高科技、创意型“精品”小公司，其结构简单，功能单一（如以任务为中心的项目型组织）却能量巨大，还有些由产业链多元整合催生出的平台型“大公司”，表面上很庞大，组织构架其实非常扁平，改变了以往大公司的模样。可怕的是公司这一组织群体的发展不再有迹可循，“物种”变异速度还在加快，这也令老板们倍感焦虑。

3）个体价值崛起后“趁火打劫”

精品公司的发展推动个体价值的崛起；且资金不再匮乏，创业不再是难事，“大众创业、万众创新”催生了庞大的创业队伍；众多平台公司也产生更多的自由职业机会……工作变得更加自由，组织关系变得更为灵活、多样和复杂。对于企业来说，留人、吸引人成立现实的难题，而且市场竞争越来越激烈，人才重要性的凸显，导致“资本”与“人才”对比的天平开始反转，企业最为宝贵的资源从“资本”转为“人才”，人才则“趁火打劫”——人才和组织、人才与股东的关系已经改变，优秀人才不再是成本而是资本，人性自私的特点更彰显，雇佣关系的身份绑定降低了人才的“逼格”，传统的绩效管理、或靠情怀、文化绑定激发人才潜能与热情显得低效，甚至局部无效，而雇佣关系附着合作关系或更高层次的合伙关系似乎更体现人才的价值。

2、人力资源职能改变“迫在眉睫”，HR新任务、新机会“近在眼前”

1）把“移动互联网”与“AI技术”说成“领跑未来HR新趋势”言过其实，但给业界带来了现代化的管理工具。另外，更兴奋的是，这个时代，尽管还没有找到HR技能提升的速成办法，但有了提高“加速度”的可能。信息交流互动互换的便捷，知识经济成为热潮，特别是自媒体的活跃，“知识”正在变成了“常识”，学习成本在降低，知识分子为了吸引客户，原来“压箱底的宝贝”也纷纷无私奉献，知识质量在提高。现在唯一考验的就是HR的挖掘、归纳、总结、消化、吸收能力，用心者，HR技能提升的“加速度”很高，职业发展之路将会更加平坦，而对学习没有敬畏心、不愿花心思努力或浅尝辄止的HR会越来越感到“能量”不足，迟早被行业淘汰出局。

2）公司在“变异”、人才要“打劫”，人力资源战略、规划的引领作用在削弱，传统人资理论开始低效、甚至局部无效，而“技术派”HR则可能更有用武之地，受老板们的青睐（后文有分析）。所以，把握方向是关键，诸多传统的经验和知识，除非“皇帝新衣”的游戏能继续上演，否则会导致HR工作走向僵化而不能适应实际的需要，甚至学得越多越迂腐，所以HR千万不要“一条大路走到底，太把理论当一回事”。我们一再强调“有所为”、“有所不为”就是个方向问题，即HR首先要把握好“确定的”——当下最需要去解决的问题，及解决好问题所要建立的机制、流程、标准和方法，这就是前文所说的HR专业“技术层面”的内容；而“不确定的”是HR专业“艺术层面”的部分，则交给时间、交给个人修为、交给命运！实务中，我们不少HR的迷茫与焦虑实际上就是方向上出了问题，回归技术是HR重焕活力的机会。

3）民营中小企业，缺人是表象，本质上是缺人心。在企业初创阶段、或传统企业的战略转型／二次创业阶段，如何在有限的资源下迅速改变士气低落、人心不稳的被动局面，这即是老板们期待HR去完成的任务，更是推动人力资源管理生生不息的动力。以前，业界尽力了但成绩不理想，个中缘由非常复杂，主要原因是传统理论基础是基于雇佣关系而成立，在人力资本的时代到来后，管理有了新理念、新方法。如，从“控制”转移至“释放”、“弱管理、自驱动”等HR领域的新方向；从“组织关系的变革”去突破，如雇佣关系基础上导入合作关系、或合伙关系，即以市场化的角度、投资的逻辑及正视人性的特点，去设计提升员工赋能、激发潜能、焕发热情的激励机制……这些既是HR的新任务，更是新机会。

4）人力资源的分流和用工形态的多元化，如就业形式多元化、兼职化、组织方式平台化、平台用工、去雇主化等，貌似造成了局部混乱，而聪明的HR则善于通过组织关系的创新实现人才管理的升级，传统人资管理是围绕雇佣关系（劳动关系）在做管理，他们发现，用投资的思维来处理彼此的关系后，交易（契约）也可以代替管理，而且责任替代职责，结果替代过程，这些都是人力资源管理突破瓶颈，焕发生机的重要途径。

本段小结：HR既要意识到业界面临的困境，更要相信未来的机会。人力资源的基础管理不能缺失，企业还需要HR更高智慧、更高技能的付出，而未来外部环境变化很快，组织创新将成为新常态，要适应组织关系的变革而转型，打破传统的、僵化的激发人才的套路。有专家称“管理的最高境界是弱管理乃至不管理”，我们主张的“管理可技术化操作”的观点是实行最高境界的途径之一，可视化的价值呈现能使HR“货真价实”。

怎样成为“强有力”的HR？

这部分是文章的核心，也是我们最想表达的部分。

一、“强有力”的定义

我们认为“强有力”的HR有以下一些特征：

1、技术特征：

认为产品或服务的内核才是企业的核心竞争力，企业管理（包括人力资源管理）要甘当绿叶，不会把理论太当一回事；不会只围着变化的现象而转变，而是想方设法采取有效的行动，相信“现象在变，核心并没变”，不会无病自扰；重视基本功，不嫌弃事务性工作；善抓住主流，如建机制、流程、标准和方法是工作主流，而战略、规划、绩效、文化等是旁系，可顺势而为；主张“可技术化操作”的管理，反对凡事都要使用各种考评工具、测评工具等迂腐管理行为（马云据说就用“闻味道”的方法来识别优秀人才）；对问题的终结欲望很强烈，克服管理模糊和不确定性的短板，善于找到共性和特征，建立一定的标准尺度和规范要求，反对“折中派”；有极强的自我学习能力……等等， 技术特征是“强有力”HR最大的特征，他在职时能影响老板，离职后在单位也能留下印迹。

2、思维特征：

对各种庞杂的概念与理论有识别力，不墨守成规，也不人云亦云；善于使用反向思维、跨界思维去解决问题；对传统的、经典的人力资源教育谨慎对待，对社会上的“精英派”理论更是批判性吸收，或审时度势加以利用；认为人力资源发展方向是多维的……

3、职业特征：

正视人性、尊重人性是现代管理的出发点；自信，做事有主见（不是老板说东就东，老板说西就西），敢于担当，处理问题果敢、犀利；不会一味去责怪老板不懂人力、一味去埋怨公司不重视HR，即使公司做得不规范，首先承认是HR自身出了问题；认可规范管理就是对员工利益的最大保护；对企业怀有恻隐之心，时刻想到能为企业助一臂之力，偏向于维护企业的利益是其职业习惯……

二、成为“强有力”的HR之我见

“强有力”的HR应该有很多模式，成为“强有力”的HR也有很多途径，据我们认真的分析，结合民营企业的特点，HR把握以下“一、二、三“原则将使自己变得更为的“强有力”。

1、建立一条底线和边界

说到这里，我再一次为劳动法“打抱不平”，人力圈的“高人”普遍不屑于劳动法，以前听过一个500强HR总监的讲课，说他解除员工、发生争议从来就是协商解决，屡试不爽，在他眼里，似乎企业的文化与情怀加上HR的情商就几乎无敌，鄙视劳动法思维的HR。到现在，人力资源的教育领域，劳动法没有提升到足够的高度，还是这种状况。

笔者进入HR领域，第一件事就是进行劳动法律的系统学习，而且利用四个多月的时间，系统整理了HR领域的劳动用工管理工具包。最近这段时间，时常混杂在三茅《回答》栏目，HR提出的疑难问题一般能从容应对，这得益于我们进行了专业的训练。结合日常工作劳动法知识的重要性，我认为“强有力”的HR首先是个劳动法高手，这是第一原则。

1）上文提到人力资源管理的应用场景发生了根本变化，有“好事者”大惊小怪的说“劳动关系已死，合伙关系已来”，我们认为只有存在雇佣，在我国法律的语境下，劳动关系不仅不会消失，还将继续维系为主流关系，要受《劳动合同法》等劳动法律法规的约束与调整，劳动关系用工是人力资源的出发点和基本手段，即使在多元化用工模式广泛运用的时代背景下，把握劳动关系与非劳动关系的区别和管理上的差异有非常现实的意义。

2）我们知道，HR开展工作比较难的原因之一缺乏标准、不确定性，其实，劳动法可以帮助我们解决这个问题，相对来说，劳动法律是具有一点的标准和确定性的，至少给HR的工作定下了一条底线，织起了一道边界。比如劳动保护的基准是HR开展人力资源管理不可逾越的红线，否则就要受到处罚；劳动法赋予的企业劳动用工自主权，尽管模糊不清，系统学习了劳动法后自然会“掌握火候”，拿捏得很有分寸，不至于完全被员工“牵到鼻子走”。建立了这条底线和边界后，对用工管理再进行标准流程再造，制定一系列“靠谱”的规章制度做保障，HR开展所有的工作会感到踏实又有依靠，成就感油然而生，反之，你辛辛苦苦建起来的管理体系非常脆弱。

笔者深有体会，有一次参加一家公司的人力资源管理年度规划会，在会议室HR总监正讲解设计方案时，破门而入两个年轻员工，其中一个面向老板问，“为什么开除我们？”，老板望着总监，示意给员工作个解释，总监说“你们连续三个月业绩没达标，是否是事实？难道不可以辞退吗？”，现在的员工可不只停留在“维权意识”强的时代，“维权知识”更是与时俱进，他“教育”了总监，“业绩没达标是事实，但公司要给我进行培训或调岗，我再达不到业绩要求才可以辞我，而且也给我补偿金，现在直接辞退，属于违法解除，要给双倍补偿金，否则，法庭上见”，然后怒气冲冲的甩门而出。办公室外的员工像看热闹一般兴奋，老板和总监面面相觑，场面非常尴尬，公司居然被两个完全不胜任工作的员工“调戏”，问题解决还非常被动，因此，总监构建的人力资源管理体系再怎么漂亮，在老板心中已经崩塌了。

3）劳动法是HR赋能的工具。在管理中，劳动法律几乎是无处不在，忽视不得，而HR普遍缺乏依靠劳动法为自己的职责赋能，导致HR管理风格有这些特点，如看重动之以情晓之以理、擅长正向激励而不愿反向压制（这在绩效管理体现最明显）、喜欢锦上添花、遇到问题协商或妥协、发生争议息事宁人……等等，侧面反映HR在“刚柔并济”方面偏于“柔”的一面，削弱了能力的展现。实务中经常出现这种情况，HR掌握的劳动法知识不够，对一个问题的决定上犹豫不决——激进一点担心违反劳动法，给企业带来风险；保守一点又认为没有管理力度，解决不了问题，如此“前怕狼后怕虎”，不但没有被劳动法赋能，反而被它拖累了。

劳动用工管理板块贯穿HR全领域，很难想象一个不精通劳动法的HR是怎样开展工作的，其实，只要引起了重视，这是最能快速武装自己的一项技能。我们编写的一本内部工具包，就是以劳动关系管理过程必备法律文书为主线，HR了解了这一系列法律文书的作用（意义）、规则规范、制作技巧后，实际上就完全掌握了劳动法的运用，能拿捏好“法定、规定、约定”之间“奥妙”，员工权益维护与企业劳动用工管理权的行使达到平衡，又是建立企业信任文化的最佳实践，能充分展示HR的智慧和综合能力。

2、夯实两个基础

这两年出现了很多从事合伙人制与股权激励的培训、咨询机构，他们鼓吹雇佣关系消失论，认为传统的人资管理走向末日，只有改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系才有出路。

这是又一场新的恐吓营销开始，有些培训机构还没分清股东投资合伙与员工股权激励的区别，或还不清楚劳动关系的本质，就在不负责任的吆喝。对员工进行合伙人制或股权激励不能完全掩盖劳动关系，只不过是借组织关系的创新达到人才管理升级的目的，是HR结合企业战略以及人才结构选择的激励计划之一，这没有什么特别的制度安排，而且，在落地过程中，仍需要HR去建立各个支持系统，比如岗位、薪酬、绩效等子系统；需要做好人才盘点；需要规范的劳动用工管理体系；需要关注计划实施情况并及时作出动态性调整……因此，无论是传统的绩效还是更高层面的股权，基础性的人力资源管理不但不会削弱，反而还要加强，HR部门仍大有可为。

人力资源两大基础管理的核心是价值评价和价值分配，即HR要夯实绩效管理和薪酬管理这两个基础。

做好这两个基础性工作，包括人力资源系统性的管理离不开有一个前提，即岗位职责体系，大家也不要被体系吓到，做好《岗位说明书》也不错，别小看《岗位说明书》，笔者认为这是HR领域最有技术含量的部分，是基础的基础，与招聘、调岗、晋级、薪资、绩效、用工风险等直接关联，建议HR在企业任职的全过程都要对岗位说明认真的揣摩、梳理、完善，一份好的岗位说明是“谢绝”假话、空话、套话，大家都会这么说，可惜只有“技术派”的HR会去细细“把玩”，因篇幅所限，以后安排机会分享，这是我比较感兴趣的话题。

1）绩效管理

对于绩效管理，真是“恨铁不成钢”，为什么合伙人制、股权激励成为热潮，一个重要原因就是业界在这一核心板块没有争气，传统绩效管理达不到效果，老板只好把“老本”使上。这个疑难问题如果还不反向思维去思考，并提出解决办法的话，绩效“说得好、办不到”的尴尬局面会久拖不决，笔者发表了两篇短文《绩效管理、冰热两重天，「大库三支笔」有话要说》和《绩效管理辜负了各界期待，掌握这“八字方针”还有救》，以另外一个视角比较完整的提出了解决办法，有兴趣可以去了解，这里不过多赘述。

2）薪酬管理

薪酬管理事关分钱的问题，在民营中小企业是老板最擅长，也是他说了算的事，老板是最忌讳HR冒然动议修改薪酬的，包括结构设计和薪酬制度，这是企业和员工都非常敏感的问题，涉及到双方的切身利益，薪酬管理需要相对的稳定性和延续性，可操作空间并不大，而且，薪酬项目的排列组合，研究得非常透彻，设计难度也不大。这里我需提醒HR的是这三点：

其一、对员工来说涨薪很正常，对企业来说则降薪也可行，企业可就工资分配方式和工资水平享有一定分配自主权，《劳动法》第47条明确规定，有法律保障，当企业经营特点发生变化，或者经济效益下滑时，降低人力成本是有一定操作可能的，实务中，听到不少老板埋怨，HR只会涨，因客观原因需要跌时则束手无策（当然我们不想这种状况出现）；

其二、现在企业普遍采取固定薪酬+可变薪酬的模式，建议可变薪酬又分为“合同约定”和“制度规定”两部分，好量化、比较明确的归入“合同约定”，绩效工资及技术性操作的工资则纳入“制度规定”的范畴，这样企业更有主动权；

其三、不建议把薪酬设计得层峦叠嶂般的复杂，要精通出勤（包括视同出勤）工资、加班工资、待遇工资（主要是病假工资）的计算规则和方法，说到这里，笔者不得不“严重批评”一下人资界，关于工资的计算居然是一个历史性的难题，以前测试过，至少80%以上的HR（含HRD）没有完全掌握工资的计算方法（或最简单，员工最好懂的方法），在三茅问答也是经常性的提及，非常奇怪。对此，我们进行了专题研究，发现是人资界三个通病在作祟，一是人云亦云；二是问题终结意识不高；三是思想容易受局限。完全是一个简单问题去复杂理解，我提供了一个初中生都秒懂的方法（其实并不独特，只不过我想问题早日终结），还没完全懂的可以参考《学了N年，做了N回，计算工资时我还是错了N次，问题该终结了》这篇短文。

三、把握三个方向

我们与各类企业老板接触较多，「大库三支笔」成员有两位本身也在经营自己的企业，民营企业老板心头所思所想身同感受，总体来说，“技术派”或实用主义的HR更讨老板“欢心”，笔者认为，HR怎样去建立一条底线和边界，夯实两个基础属于技术范畴的内容，没有难度。站在HR自利的角度，我们还可以开始把注意力瞄准以下三个方向，这也是实用性的技术，相当于手上多了几个武器，HR将更为“强有力”。

1）方向一：人力成本优化（含收入分配筹划）

怎样降低企业的人力成本，或降低税负而变相提高员工的实际到手收入是老板最关心的事之一，原来的有些小打小闹或灰色的操作技法，现在随着财税系统技术的日益先进已经失灵，按传统思路，完全合法、合规几乎是没有太多的办法了。现在一般利用差异化的财税政策和税收洼地，用足财税政策，如如岗位补贴、社会保险补贴、稳岗补贴、残保金减税，则“省下来的就是赚的”成为可能；另外，更有效，省钱更明显的是利用人力资源交易商业技术，社会化用工模式转换等手段跳开传统薪酬支付概念，达到直接降低税赋、间接提高员工收入的目的。由于技术的门槛和资源稀缺，一般要借助第三方的力量来合作进行，HR可以关注这方面的问题，几乎没有任何难度，你只需进行对比即可，能创造多少价值一目了然，老板自然也很高兴。

2）方向二：合作关系（含多元用工）

合作关系通俗理解就是通过契约的约束，双方以利益为纽带，但彼此不存在共同投资（或管理与被管理）的关系。我们都知道，员工和企业一般是建立劳动关系，受劳动法的约束与调整，但企业从节约成本、最大效率的产出及用工法律风险防控的角度考量，僵化、单一的劳动关系用工满足不了企业的现实需要，可以在法律框架中选择最符合自己行业性质、特点、规模的用工方式，对劳动关系用工进行优化和补充，主流做法是将劳动关系转化为（或复合）合作关系（经济关系），如业务外包、承揽、内部合作、内部承包等方式。

这样，企业既可以合法规避劳动法的强制义务、减少用工成本、降低劳动纠纷，又可以减少管理成本，让企业更专注于核心资源，而且因为合作关系的双方存在利益纽带，内部员工的工作热情、潜能、主动性都能激发出来，达到了激励的作用。

实务中，HR要清楚各种合作关系的法律关系及法律适用问题，防止非标准劳动关系掩盖劳动关系后，再进行多元化用工设计优化，能达到组织绩效提升的目标，也是解决人力需求的一种方式，毫无疑问这是HR人力资源管理的“一条新路”。

3）方向三：合伙关系（合伙人制、股权激励）

合伙关系与合作关系类似，区别在于双方存在共同投资（如投资入股，不过企业用于激励时，共同投资一般被省去）。现在，合伙人制、股权激励是股热潮，老板特别耳熟能详，因为有卖课程的一直在“警告”老板：合伙人制是企业管理的标配，股权激励是吸引人才、留住人才、激励人才的最好手段，再不学习合伙人制（股权激励）企业就要被淘汰。

我们认为明显言过其实，很多激励是包装为合伙关系，最多是雇佣关系复合了一层合作关系而已，此外，动用“股权”来激励是终极手段，这招失败了就完全无计可施，同时需要企业良好的信任文化和人力资源规范管理的支撑，合伙人制（股权激励）想达到好的效果，肯定是综合条件比较优秀的企业。

但为什么老板如此密切关注合伙人制、股权激励呢？这是一个值得人资界反思的问题，同时是给HR带来机会的问题。形成热潮的本质原因是，当组织关系变得越来越灵活、多样和复杂时，传统绩效管理在激励人才方面力度不够或没有效果，老板不得不动用更有力度的“股权”来激励。所以HR主导了企业内部组织关系的重构之后，实际为人力资源管理重焕了活力。在实务操作中还发现，当雇佣关系导入合作关系，尤其是合伙关系后，人力资源管理的“游戏”变得简单、高效、有趣！难度反而没有传统绩效管理那般复杂。

本段小结：对于多数HR来说，这是一个新课题，也不是所有企业必须施行的制度，但HR至少要去了解基本原理和基本操作方法，至少能深刻体会到组织关系变革的必要性，去推动HR领域真正的转型、升级，去与处于焦虑时期的老板们开始新的对话，HR要当作一次赋能、再次体现自身价值的机会来对待。以上话题很大，无法详细交流，关注我们，即将有专题分享，作为“技术派”的倡导者，在“授人以渔”与“授人以鱼“的理解上，我们与总不同，别来虚头巴脑的，直接“授人以鱼“上干货，学到了真功夫，理论还复杂吗？

最后总结：怎样总结呢？这笔文章罗里吧嗦的，如果HR认真阅读了最后，暂且不论笔者的观点是否正确，是否对你有帮助，凭你这种认真的态度，就是一位或即将成为一位“强有力”的HR，因为我们也是特别的认真，这就当作总结吧！