浅谈咨询方的扭转乾坤

        三茅的小伙伴们，你们猜对了吗？我就是那个伪装是做咨询出身的。

      近期帮一个企业做入门级的培训体系搭建，到企业进行评估考察后，才发现偌大的一个企业，除BOSS每年会拿出部分预算请外部讲师团队进行内训，内部没有任何培训系统。看他每次花的钱就这么悄悄的付之东流了，作为我们很心痛。

       培训没有目的，没有目标，也没有效果评估，总感觉哪里都需要培训，中层管理人员什么都缺，每次BOSS外部学习归来，看什么讲师都觉得是好的，不停的拿着钱开始试水。不过有一点是可以肯定的，这家公司的老板理念还是可以的，舍得花钱让员工来学习。

       其实，接触咨询这么多年，咨询方和企业方的话题是绕不开的，不管有些咨询市场做得多么的不好，也不管有些咨询公司越做越大，其实大家都在不停的改革，企业是咨询方的客户，为了更好的服务于客户，咨询方确实费了不少脑筋。

       你以为咨询师精英贺涵几百万年薪的是天上掉下来的啊！虽说，贺涵年薪几百万有待讨论，但是咨询界确实有这样的大牛人。

（一）咨询前期

       一、前期调研摸底：

        组织架构，人员结构，各部门中层管理员工胜任能力摸底，和BOSS深度访谈企业目前最重要的问题点在哪里。

        其实做过咨询的都知道，但凡是制造业，没问题是不可能的，做咨询就像医生一样，总归多少能发现点问题出来，车间走一圈，就能看出几十个问题，这还只是表面问题，深度访谈就会得出这些问题的来源。把脉后，不会先说太多，你做个全身体检吧，拿出报告在进行详细说明。而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。

       但是你提的任何问题，其实BOSS心里都有数，不用你说，他要的永远是落地计划，他最恨咨询公司忽悠他，我包治百病，你只要选择贵的套餐，但是作为有责任心的咨询公司，你要想做好品牌，不是官方介绍，你辅导了多少家企业的咨询项目，而是切实帮这家企业盈利了多少，改观了多少，这些都可以形成一些数据备查的。

         二、慎重选择

       很多时候，咨询公司进驻企业，首先是在人力资源岗位要下功夫，再好的咨询公司，如果没有强有力的执行落地的推动部门，什么项目都会前功尽弃，因为总有一天咨询公司要撤场，撤出后，很多咨询项目就不了了之了，3个月能见效，6个月能见效，那都是治标不治本。    

      真正好的落地项目，不仅仅从要上而下进行疏通，从帮企业开始规划战略目标逐层进行下放，这个时候企业会非常 的痛，老板会感觉，为啥那么麻烦，以前都是我在会议上点点头而已，绕那么远的路程，太费事了。

      如果真遇到你能不能1个月让我企业怎么样怎么样，这样的老板真心的要考虑要不要合作，因为一旦达不成双方约定的效果，你这个咨询口碑会在此跌倒。

      企业发展5年都解决不了的问题，让咨询公司1个月内解决，这是西医的治疗方式，火苗或许能盖住，但是春风吹又来。

       因此在企业初期，我们一定要考察BOSS的理念，理念匹配，团队执行力够强再考虑这个项目到底要不要接。

      三.调研管理诊断报告

      对事：这个报告相对来说比较简单，会把前期调研的一些数据进行简单分析，列出企业重点的问题点，哪些事情目前是可以推动的，哪些事情是目前企业最大的问题点。

      对人：这个报告，从侧面也会对某些部门的管理胜任力做一些简单评估，必须哪个部门的管理人员在哪方面是优秀的，哪些地方是弱项。这个对人的评价必须是客观的评价，毕竟咨询方对企业还没有深入，有时候第三方的描述会对咨询方的员工造成一定的职业影响。

（二）咨询中期

      一．项目启动会

       培训启动会由咨询公司发起，前期准备适合企业推动的方向规划。

      指出为什么要做这个项目？

      这个项目的目标方向是什么？

      明确各部门在这个项目中的职责是什么？

      企业未来的愿景是什么？

      企业未来的战略目标是什么？

       也有必要讲出一些规则，项目过程中会遇到各种困难，那么推行不下去的原因大致可以分为几类，推行落地是关键，必须是团队的力量，不能仅仅靠咨询公司一个方向。

       培训启动会上，还要分组，企业的战略推动小组，这点很重要。有些企业是按照管理层分类的，或者增加新的培养人参与项目的推动。但是务必要确认几个事情，这些小组成员要有足够的学习能力，要有足够的执行能力。

       二．   盘点、罗列

       企业的深度访谈结束，咨询公司基本会给企业出个方案，这个方案会有不同的版本，明确企业想要达到的目标值，明确相关部门的改善规划方向，明确咨询方能给企业带来哪些方面的提升。

      当然BOSS更加关注的是效果产出，前期咨询公司你讲的正确你就给我推，这个时候BOSS要让咨询公司做下去，只能保持一个姿势：支持，绝对支持，百分百支持。

       咨询方会针对企业目前存在的状态和问题点，逐步盘点罗列，可能会根据企业目前各部门的胜任力能力，会重点提出几个关键点，选人的问题。

      比如，一个300人的企业，人力资源部就配置了一个专员，仅仅做做考勤，仅仅做做统计工作，那么这个部门就要往上推，谁分管这个部门，他有没有推动这个项目的能力，如果是上面就是分管制造的总经理，那我相信这个总经理要累到吐血。

      因此，前期咨询公司会根据各部门负责人的胜任能力，做一个招聘规划，哪些核心部门是必须有人去落实推行项目的，不然没有执行力的人到头来依然没有效果。

       事是人做出来的，事还要是能有胜任能力的人做出来的，事还要是有团队协作能力的人做出来的，满足以上几点基本跑不太偏。

       所谓的管理体系是串联得来的，就像是人的毛细血管，走到哪里都是通的，任何管理规定制度法规都是遵循这个法则。

       平时企业所遇到的困难基本是头痛医头脚痛医脚，治标不治本，那么咨询项目体系就是从各个维度来疏通这些环节，形成一个可以循环的闭环。

      三．确定分阶段推行计划方案

      这个推行方案有可能要修改几稿，根据企业需求以及所遇到的问题，方案不可能是万能的，都是咨询方和企业方共创出来的，因此作为咨询方，我们有必要必须抽出一定的时间进行沟通，落实，及时发现问题，调整一些策略。

       当然，计划推行过程中，咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报，使企业的高层及时掌握咨询项目的进展，企业BOSS是第一执行推动人，这个无需置疑的。

        我也遇到过很多时候，你跟BOSS沟通，他说自己很忙，你找下面的副总吧，如果副总给力还行，不给力或者不果断，也遇到过副总级对咨询本身排斥，这种情况多少都会严重影响项目的推动进度。

       咨询项目的实质是企业变革，若没有企业一把手的亲自参与和支持，咨询项目是不可能完美的。改革的主体是企业，我上文也说了，要改革，必须从上而下进行。

       在整个方案推行过程中，咨询方要非常严谨的关注各个阶段的执行情况，进行不定期的数据分析，定向汇报至BOSS，让整个咨询项目不至于走偏，要及时扭转一些客观因素。

（三）咨询后期

       世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。

      咨询项目是否能够成功，取决于：

      1.  方案是不是足够适合

       我相信好的咨询项目，光光COPY的文本是没有任何作用的，文本制作的再精美，也是纸上的，这个文案需要接地气，首先要考虑企业目前是发展状态，你不可能把一年级水平的起步企业规划成阿里华为的发展进度。

       因此归根结底，发现问题解决问题，把问题具体化，体系化，程序化，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

       2.   企业方的中高管是否积极响应和参与

       重要的事情说三遍：BOSS一定要参与，BOSS一定要参与，BOSS一定要参与，针对中小型企业他是决策人，不找他，谁认可你，谁付钱啊！

       原则上第三方适时的导入，在某些层面上是比空降的高管要容易一点，因为还是有些爱学习的管理员工也喜欢接触一些其他单位的成功案例，咨询公司因为企业客户比较多，可能分享的一些案例比较真实。

       因此，咨询方要抓住一些爱学习的人，搭建小型的培训团队，通过企业方金字塔模式逐步向下进行传导，咨询方提供必要的支持和辅导。

       3.双方是否会持续的推动这个管理项目

       咨询方也做过失败的案例，只是不放进宣传手册罢了，当然失败的原因有很多种，一个巴掌拍不响。很多时候，企业方太过于依赖咨询方。也有些情况，是因为企业方后续的推动受阻，企业方部分执行推动人的大批量的离职。很多客观因素都会导致一个项目的终止推动。

       终止项目推动，对两方都会造成不必要的损失，因此，在项目推动前，咨询方一定要把所有会遇到的困难列举出来，让企业方做好充足的准备，那么也要杜绝我们在项目推动过程中，会因为众多客观因素导致推动不下去。

      4.咨询方对自己的定位是否准确

       咨询方是培养企业方有发现问题，解决问题的能力，以后可以独立解决，通过管理咨询过程，让企业方学习一些工具，管理手法，并在企业方得到很好的实施以及推行。

       还有一个是，咨询方最终与企业方的合作模式是什么样的，如果定位一次买卖，那么在未来发展上，就不具备足够的竞争力。

      咨询方和企业方的合作模式有几种，任务导向，战略合作导向，知识转移导向等。

      真正能够与企业肩并肩一起走下去的应该是战略合作导向，我也接触过咨询公司按照企业的收益百分比进行收费的，也有拿企业股权的，当然也有风险均摊的。当然，咨询方在前期肯定会进行风险评估的。

      咨询方如何在这个竞争比较激烈的市场上扭转乾坤呢，那就是必须要：

      一、有扎实的专业功底  

      二、有深度服务理念  

      三、有把企业当成战略合作伙伴

                     个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！