【特邀】绝对干货：培训设计之总监绝杀！

作者周施恩更新于：2017-07-12 15:38 62994

内容来自 2017-07-14 打卡话题

　　昨天咱们办了场别开生面的HR奇葩说，双方辩手唇枪舌剑，热闹非凡。最后正方得票1081赞，反方得票1070赞，获胜方为正方。当然，辩论只是一种文字的游戏，我们希望的不是谁输谁赢，而是在思维的碰撞中让大家认识优势并发扬这种优势。水本无华，相荡乃兴潋滟；石孰有火? 互击而闪灵光！主任希望大家“择其善者而从之，其不善者而改之”。
　　今天的打卡没有案例，系主任从三茅专栏作家里邀请了7位大咖过来咱们打卡版块做客，并和大家分享他们在HR各自模块里的干货。同时，三茅“百人计划”正在火热招募中，加入百人计划会优先获得特邀分享的机会哦！

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案例背景

大S是某公司设计部的负责人。她听到很多员工反映：我们每天都在重复同样的工作，进步很慢，希望公司能提供一些培训，为员工的个人发展做一些规划。于是，大S多次向老板反映情况，希望老板能够满足员工的培训要求。最后，老板同意为设计部举办一个系列培训课程。总共培训4次，每次一天，但都要安排在周末。为此，大家都很反感，但考虑到公司已经做了一些让步，也没有说什么。

第一次培训。公司请了一名培训学校教平面设计软件的老师，教PS，coredrall，freehand的使用。结果大家很不满意，大家觉得，老师讲的太基础，而且理论性太强，根本就没有什么实质上的作用，而且老师做出来的东西，还没有我们做出来的好，太没水平了！

第二次培训。公司吸取了上次的教训，花费重金请了一名美院的教授，讲了一些与色彩搭配相关的课程，员工还是觉得有些收获，但是侧重点也不强！而且培训花费不菲，老板觉得这种方法不能持续。

第三次培训。老板托人请来了一名很有名气的设计师授课，这次大家都很有收获。但是接下来，很多员工除了向培训师了解工作方面的事，更多的是关于别家公司的工资和福利，然后拿来与自己做比较，然后讨论跳槽，或者借此向公司提出各种奇葩要求。

结果，三次培训老板都不满意，于是跟大S商议，要求取消培训计划。老板对大S说，“如果与外界接触太频繁，会让他们没有心思好好上班，而且公司花了那么多钱，也没有为公司带来多少现实利益，我看就先搁置吧！”大S没办法，只好无奈的答应了，心想，估计回去员工又该发牢骚了！

思考题：您认为这三次培训怎么样？老板的思路怎么样？应如何改进？

重要提示：对这几个问题想好自己的答案后，再往下翻。

案例拆解、实战对策：

1、制定培训计划的前提是做好培训需求评估，大S没有做就实施培训，走向失败几乎可以说是必然的。

2、培训设计的第一步是明确培训目标，然后围绕培训目标营造合理的培训预期。比如对第二次培训，一上来就告诉员工：“一个伟大的设计师，需要广博的专业基础知识、专业知识和工作技能，这次培训主要是提高大家专业基础知识的——主讲色彩搭配，公司花重金请来了美院著名教授，目的是提高大家的基本素养，是为大家将来长期的职业发展服务的”。这样一来，员工们就能对培训形成客观预期——“对一个顶牛的设计师来说，专业基础知识当然很重要，老板不仅考虑现实业绩，还为我们的长远发展考虑！”再结合前面的案例思考，这是不是会促进员工形成更为客观的好评呢？

3、在培训实施过程中，一定要注意做好密切监控，而不能放任自流。比如第三次培训，从刚开始就跟培训约定需要回避的内容，比如薪酬、福利等等。如果有少数民族，还需要尊重他们的习俗，回避禁忌问题。做好及时监控，然后再及时跟培训师沟通，就可以将第三次培训中遇到的负面影响扼杀在摇篮里，从而形成一次非常棒的培训。

4、老板的想法是让培训“给公司带来现实利益”，将员工与外界隔绝。第一个想法是错误的，培训有两种：一种是用来“治病救人”的，诸如：操作技能培训、销售技巧培训、商务谈判与职场礼仪等。另一种是用来“维持长期健康”的，诸如团队精神，企业文化，管理知识更新等。前者就像“退烧药”，要求立竿见影，如果不见效果就不是好培训。后者就像“维生素”，只有长期坚持服用才能起到很好效果，让所有的培训都追求“现实利益”是不对的。