如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施？
回答：每个部门都设有一个“卧底”——岗位指导师。
一、培训制度和培训相关流程的建立
公司一直都有师傅带徒弟，但是都带的不够专业，我们公司人员只有几百人，规模不大，不至于成立企业大学或者学院。而负责培训的只有两名人员，需要如何才能把公司的培训进行统一的监督利用呢，曾经想外聘培训师，做做内训等，权衡考虑再三——最后决定成立岗位指导师，从各部门挑出一些表现优异且有管理者潜质的作为重点培训对象，任命岗位指导师。
决定要成立这个组织后，就需要梳理出来对这个组织管理的相关规则。明确岗位指导师选定条件，岗位指导师的主要职责和工作内容（更有效带新人+协助部门级培训组织+协助领导对部门内部人员成长做跟踪等等），岗位指导师的考核指标（新员工笔试测试成绩、岗位培训反馈表等，还有积分制。具体我们在操作的时候考核指标由修改的时候，在岗位指导师的交流会会和各位岗位指导师确认），岗位指导师的激励政策（每位岗位指导师有聘书，以后优先提拔为管理者，并且职级上升下降同样效果加倍，每年有一名优秀岗位指导师等同于优秀员工，享受出境游的福利，公司定期会给岗位指导师组织交流会，并且在教师节会有特殊的小礼物，有激励也会有惩罚，如果不符合相应的要求会被扣积分，扣除一定积分会撤销岗位指导师称号）。以上的制度规定都是需要提前约定规范的。
我们公司定制度是总经理和人力资源部一起核定，然后在总经理办公会上进行过一次协调讨论会，每个部门针对本制度提出自己的问题和想法。通过本次会议我们做了相应的完善。再把制度做成简易ppt发给总经理做最后决策，敲定后先发给全体管理层。因为我们当时不仅仅只推岗位指导师制度，还有鼓励外出培训的政策。所以我们进行了全员培训制度宣讲会，让全体员工知晓本制度。
二、岗位指导师的选择
培训完制度后，先由各个部门自行报备岗位指导师人员，最后由人力资源部进行审定。实际操作有些部门是直接领导指定，有些部门是让员工主动报名等，最后各部门报过来了相应的人员，人力资源部需要针对报过来的人员，做标签筛查等，给出相应的岗位指导师的匹配度，报备给总经理做最后决策，之后由我们总经理选定对应的岗位指导师。
第一次岗位指导师组织成立会的准备十分重要，虽然之前宣讲过培训制度，但是关于岗位指导师的具体的工作不明确，而在第一次岗位指导师的组织成立的宣讲中一定要做相应的宣读。除了基本职责外，也可以讲讲怎么可能做好岗位指导师？
介绍岗位指导师，这是岗位指导师组织成立的首要工作。其次这次会议的重点也是让给各位岗位指导师荣誉，由总经理给所有岗位指导师颁发聘书。在组织里，大家都可以以导师或老师相称，这是公司的一份认可和荣誉。
三、岗位指导师的日常实施工作跟进
成立了组织，自然就需要正式开始干活了，第一次会议不仅明确了每个人的工作，而且提出了大家每个人的主要任务：做新人介绍ppt（部门内部的架构、对应岗位的岗位职责、部门管理制度、与其他部门对接情况等梳理）、新人入职阶段性的测试题（如一周内需要完成什么目标、一个月内的实际操作工作需要达到什么目标等，这些都需要在原有的基础上有一定的要求）、统计每个人的学习计划（包括公司内部培训，如有哪些不了解的公司内部制度流程等；包括公司外部培训需求，员工自身的发展是否需要考相关证书或参加相关培训等）。
下达任务并规定在某一时间交付，收到作业后会安排第一次岗位指导师交流会，让人力资源部的岗位指导师带头分享任务,还有一个重点就是培养培训的能力，加入做任务的心得感受，树立模板标准。
分享完，大家可以提问聊聊自己的想法，但是实际第一次大家都没有太多的问题。当时我们把第二次分享会直接定在一周后，并指定了由两名岗位指导师下次分享，可以在原有的材料上再做相关完善。第二次的分享会，相对大家的氛围会更好，一方面大家熟悉了，另一方面各部门讲的业务问题相关性更大了。随着分享会的增多，大家对部门间的对接问题，更希望得到全面了解，并规范起来，大大促进部门与部门间沟通效率。当然发现问题到具体解决问题还是需要时间的，需要两个部门进行协商确定最后的对接流程规范。因为有两个岗位指导师的存在，给管理者之间提供了很多更便利更可执行的方案。
岗位指导师的工作，实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者，在做很多工作时，一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师，他也需要做具体的业务，负责具体自己的岗位基本工作，时间上也是需要配合的。
岗位指导师成立后，我们首先针对新入职的销售进行了一次五天课程系统的培训，做出相应销售试用期的任务和考核方案。通过这次培训后，我们也针对crm系统里的很多流程进行了优化。期间是新年，销售政策也有变化，我们组织了全体销售的销售政策培训，其中销售部门的岗位指导师协助。
四、岗位指导师的发展与激励
要让马儿走也的让马儿跑。不能光给岗位指导师责任和义务，不给权益。
我们公司职级的发展路线主要是走两条，一条是管理路线，一条是专业路线，而管理路线是希望他们一定的沟通、组织、协调能力的，而岗位指导师需要收集很多信息，需要和部门各个同事做相应的沟通，这些能力是可以的到锻炼的。除了职业上的，我们给了岗位指导师比较高的一个荣誉。他们是老师，是各部门的业务骨干，未来的管理者。
岗位指导师这个组织也相当于一个小部门，有同样享受公司的部门活动经费，而且还有九月十日一个特殊的节日。公司要相当的重视，这样岗位指导师组织才会成长的更快。
除了精神奖励，物质奖励也要有。除了日常小礼品，还有一个考核机制和积分制。最后会选出一名优秀特聘岗位指导师，一方面可能享受奖金和优先晋升中级，另一方面还享有等同优秀员工的待遇——带薪出境游。
五、岗位指导师就是咱们hr部门的“内人”
看完了发现岗位指导师给咱们做了不少事吧，实际上就是这样的。咱们没有那么多人手来做这些事，就需要利用“闲置资源”给咱们做一些事。做到共赢嘛。不过虽然人家在各自部门，作为培训部一定要把岗位指导师这个组织做好，管理好。要跟踪相应的进度，因为你要去完善考核岗位指导师的制度喔，及时发现问题和领导们汇报沟通调整。任重道远！
今天是五四青年节，我们走过青春，走向成熟，从无知到心中有数，从模仿到教人，一路走来，且行且珍惜！
青春不是任性和冲动，而是敢于追梦的勇气和对生活的热爱；成熟不代表圆滑和世故，而应是历经岁月、阅遍世事后对人生的洞察和对理想的坚守。无论什么年纪，都能够保持那份纯粹和天真，心中的梦想永不凋零，青春的花儿便会永远绽放！
上榜得茅豆
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15楼 罗伯爽
老师，您好。看完您分享的岗位指导师后深受启发。但有一点我不太明白想向您请教；从岗位指导师的12点工作方向，如果匹配在部门的领导身上，也完完全全匹配啊？那岗位指导师的“职能”是否与部门领导的“职能”相重叠了。是不是可以把岗位指导师理解成部门领导的助手，HR的助手？如果是这样，从职责职能出发，第一批岗位指导师的组建更多的是制定，那是否制定的更多是部门大领导？哈哈 希望老师能再百忙之中予以解答
陈怡007
@罗伯爽：岗位指导师是部门管理者的培养对象，但是他本身还是要做具体业务，要从业务中萃取相应的工作经验，形成案例流程
罗伯爽
@陈怡007：明白了 老师一句话就把问题说得清楚明白 向老师的的沟通能力学习 致敬
14楼 夏宇丶
方便加下微信吗？公司最近也在搞导师制，想多多请教下。
陈怡007
@夏宇丶：刚看到，934792340是我的qq，可以整理列出你的问题，发邮件给我
13楼 GIGI9123
岗位指导师的工作，实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者，在做很多工作时，一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师，他也需要做具体的业务，负责具体自己的岗位基本工作，时间上也是需要配合的。
请问老师您在这方面是如何去平衡这个问题的？另，如何宣讲完成也对岗位指导师有一定的职业规划但基于公司经费或者其他情况激励不够，如何提高岗位指导师的报名和参与的积极性呢？请赐教，谢谢@陈怡007
陈怡007
@GIGI9123：1、平衡这个问题，就是让岗位指导师的定位得到大家（部门管理者+他本人+其他同事）共识的认同；2、我们其实对于岗位指导师最多的就是精神激励，给了最大的荣誉，实际的奖励也是基于我们公司本身的，作为岗位指导师他可以把自己的知识传输给其他人，他的这种成就感需要你去强化，他培养出来的人某方面表现优异也需要去强化，有一个积极的引导，这种精神激励比其他物质奖励更有效；3、岗位指导师刚开始你让他们主动报名，是有难度，我们也是有积极领导带领的团队就有自己主动报名的，其他都是指定的，在大家都不清楚得失的时候也就是面临改变的时候，大部分人都是观望和退避的，你要调动积极性最好的方式，就是举个成功的栗子/以身作则，让大家知道这个的好处。方法一：先试运行某几个部门，有做的好的，可以全公司通告为榜样，做相应的宣传让大家知悉；方法二：制度未施，传言先行。大家对未知的事务会有一种期望，如果让传言给了岗位指导师一种神秘的角色，这样也会有不错的效果
GIGI9123
@陈怡007：谢谢赐教。心灵洗涤还是需要多下功夫
12楼 芷菱
谢谢分享！
11楼 梦的奥秘
很有借鉴性，谢谢分享/
10楼 上善若水8487
学习了，感谢分享
9楼 3wsok
学习了，谢谢分享！
8楼 304170442
学习了，谢谢分享！
7楼 Elliot2013
学习了
6楼 晚霞美
学习了，讲的详细实用。谢谢分享！
5楼 呢喃小V
学习了
4楼 林春容
学习了
3楼 chensunfang
学习
2楼 luguang2004
赞
1楼 大鱼不吃小鱼
有点像HRBP~~这确实给HR的工作减轻了负担