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在回答这个问题之前，我先说一个故事。
改革开放初，有条街上有两家干果店，两家的东西质量都是差不多的，价格也没有区别。但是就是有一家的生意比另外的一家好，生意不好的一家就让她儿子过去观摩人家是怎么做的，为什么就比自己的生意好。
最后她家儿子取经回来了，差别就在于，她家称重的时候，通常都是多装一点，然后在从里面减一点。而邻居都是先少装一点，然后一点点的往里面加，就一个加和一个减的动作，就让她们家的生意远远要低于隔壁家。
现实中，也有很多这样的例子，比如麦当劳和肯德基的甜筒，下面小小的，上面大大的，看起来就很多很多，实际上并不然。我们去餐馆，餐盘通常也是下面窄上面宽，看起来就会觉得自己赚了，实际并不然。
就像所有的顾客一样，我们的员工也是感官动物。
他们所能够感知的并不是真正意义上的好，而是感官的好。他会觉得，我去年都加了500，你今年给我加200，这就是一种退步。而不会想，市场大环境今年不行，企业利润较低；也不会考虑实际上自己企业目前的薪酬水平已经比市场上绝大多数的企业要高的多。
他所有的感知都来源于对比，我比去年来说，多了还是少了。还有对标的同事，他涨了多少，我涨了多少。
所以，基于人这种感性的动物，我觉得我们的操作方式应该如下：
1、 降低期望值。
当员工自己心里期望是100的时候，如果你满足的只有80，他就会不高兴，他并不会去关注80代表的是800还是8000，他关注的只是自己的期望没有达到。
所以第一步就是拉低员工的期望值，放出风声，行业业绩不景气，我们的竞争对手已经发不出来工资了，公司最近已经亏了好几千万，甚至隐隐约约的有裁员的风声出来。
这个时候，人的心理就会由年终奖转移到生死存亡的问题上面来。
形成一种风雨飘摇的谣言，但不要太过，然后公司就要及时出来辟谣。
总之就是，公司是很重视人才的，也不会舍弃你们，虽然公司今年的盈利不太好，但公司依旧会咬紧牙关，再苦再难，不能苦员工。即便是再少，我们也会给大家加工资，等我们有了更多的盈利的时候，我们再给大家大涨！
你看，危机危机，是危险其实也是机会，你也要看见危险，但是你也要看见机会。我们现在要做的就是，通过另外一个途径，发现机会。
2、 什么样的激励才能真正的起到激励作用？
普调其实是一种阳光普照的行动，这个对员工真正的来说，并不一定有激励的作用，因为大家人人都有，而且也不多，所以大家并不会觉得珍惜，也不会觉得感激。
我觉得一个企业需要的更应该是用高绩效，高涨幅来激励对公司做出杰出贡献的人，对团队做出杰出贡献的人。
而不是人人都有，人人都有的另一面其实就是人人都没有，只有制造出稀缺的感觉，钱多的感觉，才能真正的让把大家的激情调动起来，让大家趋之若鹜。
3、 如果不能用现实的物质来激励，就用未来的可能做规划。
很多的时候，我们并没有足够的钱来支付给员工，我们先描绘一个光辉的未来，让老板给大家做愿景规划，畅想，我们未来一定可以上市，我们可以拿到A\B\C\D轮。
然后激动的说，所以基于对大家的认可，我们决定给骨干的成员期权啊，股份之类的长期激励！你所需要做的只是，给这样的一个远景画一个框框。
比如，等我们企业盈利了之后才能分红，或者，你的期权要分三年才能拿到，并从拿全的那一年开始，开始有分红（至于有没有分红，谁知道啊）。
虽然，我们都知道，很容易给出去的往往并不怎么值钱，但是实际上很多的人真的是很在意很在意的。
我就不止一次的被初创型企业用期权这一虚招，抢走了候选人。
虽然，我的这些方案看起来都是权益之计，但却不仅仅只是权益之计，如果boss真的有这个格局，真正把这些给落实，我相信，员工肯定不会只在意那区区几百块钱的。
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19楼 不迁不贰
说的太好了，方法论和实际结合，真是不错！
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格格 这个放出风声~~~~
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格格见地就是高，危机危机，是危险其实也是机会
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