人均年度涨薪100-200元，员工不满意，怎么办才好？

看到话题我就想起我们公司以前的调薪，基本就是一模一样。就是老板带几个高级管理人员在会议室里面关上门，对着花名册进行点名，这个表现好，涨多少——那个表现一般就算了！没有评估，没有调查，只是随着平时的一点印象而随意。

有时很难想到在现今的年代，还有这样的随意调薪，但这就是不少中小企业的现实。企业还在社会海洋中扑打求生，在人资等管理中还没有配套完整的评价、调薪系统，甚至有的还没有薪酬制度。现在的低迷经济社情，能拿出人均100~200元/人.月，也就是全年近36万元来涨薪，其实真的很不错了！

网中很多大卡所在企业都是较好企业，或在培训咨询等中心，也许不理解，但这就是部分中小企业（主要是小企业）的现实。我们以前也经历过就象题主说的这样没有基础的调薪，那么怎样在没有基础的情况下来做好调薪工作呢？

要能落地的干货啊！

一、做好调薪目的沟通

一般情况如果不是因为公司的薪酬管理制度有规定须进行年度正常调薪外，都是由于某些原因导致老板或行政人事提出调薪方案。

而本话题是由老板向人事说出要做调薪方案，且给出一定的调薪幅度。在其中没有看到我们的人事HR都做了什么？只是去调薪面谈？

1、作为HR在老板说要进行调薪时或在之前，也应该收到很多信息，企业需要进行调薪才能做好XXX工作。老板无论是大方还是吝啬，他都不会无故拿钱出来的，企业需要精打细算。

2、与老板进行沟通决定的调薪原因，并与各部门人员进行沟通目前人员存在什么问题？是不是有竞争企业在频频挖人？是不是公司员工因为工资普遍偏低在人心浮动？是不是有人在其中兴风作浪？

当然根据题意可能应该是普遍偏低才会说出人均涨得少的问题！

二、做好薪酬调查及企业的薪酬分析

有的HR不知道往哪进行同行业或不同行业的薪酬调查。一般情况下：

1、通过自己认识的朋友在相关行业或不同行业进行咨询调查。往往较为真实。

2、在地区有关统计网站或到地方统计局找熟人进行查阅。说点好话他们还是会同意的。当然现在的统计结果，有很多有水分，一般根据本公司的统计申报情况进行按比例缩减会得到较为真实的数据（有的会以2~3倍的口径申报统计数据）。因为很多都是局上侧面告诉企业报多少。

3、通过专业的公司进行调查。

调查的项目一般含有：薪酬模式（绩效考核）、总级、部级、一般管理、技研、技工、福利及其他等项目。每个项目应有相应的数据显示。以表格的形式进行罗列。

（1）见下XX地区部分企业薪酬调查表：

（2）做好对比分析的调查报告

通过对上述数据分析，对比自己企业薪酬，查找出优劣点，并做出自己公司的薪酬福利制度方面需进行调整的各项建议。

三、做好现有人员的薪酬情况分析

老板给出的钱，也不是人均洒了就行了！人均涨那么点，反而还得罪不少人！不能起到激励作用，反而打击一片，造成对领导核心的不满。所以还得对现有人员进行相应的测评调查，根据贡献与业绩水平进行总额内的调整。

1、做好人岗调查。

如何做好个人的德能勤绩评估及部门业绩评测等可以参考以前的分享《平时未设目标，年度如何论功行赏》https://www.hrloo.com/lrz/14065590.html中的相关内容进行。

一般应包含：人岗匹配度、技能水平、职业道德、工作负荷度、在去年的绩效贡献度等几个方面。最后根据相应的评测分数。

只要程序合理，一般会得出较为全面真实的结果。我们会看到有的人日常偷奸耍滑、有的人诚恳工作、有的人老实却无成绩、有的人技能全面业绩也好。

以此为凭：根据公司的相应规划，选出公司的核心管理、核心技研、核心销售等人员为第一重要人员梯队；选出相应的匹配人员作为第二梯队；剩余人员即短时缺少也不会影响公司运作的补充队伍。

2、不可否认，现有人员中肯定也有工资高出行业水平较多的。也会有低于较多，根据上述的分析人岗匹配情况。作出相应的岗酬匹配情况，即，根据贡献度、公司对该的需要程度，现有薪酬是给多了还是少了？

四、完成上述工作，就能真正的进行额度内的分配调薪了

做出本次调薪中在其原有基础上的涨或跌。力争做到公开公正公平。最后形成薪酬分析及调整报告呈给老板审批微调！就OK，可执行了！

相应通过这样的调整，基本能做到让员工心服口服。

五、后续工作

没有完整的匹配薪酬管理制度及相应的人员评测系统，如果每次要调整薪酬都需要这样的现来进行调查、评估，是多麻烦的一件事。

所以逐步的在企业做好：岗位评价系统、薪酬管理制度、人岗匹配评估系统、日常的信息收集管理分析系统工作是有多么必要。

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      话说，这个话题我都有些疲倦了，没有绩效考核没有薪酬宽带就要嚷嚷着调薪，调就调吧 调个100块。这样还不如不调呢。我是不是写的太直接了。。。汗。

       年度调薪是一个系统工程，有前传、事中、事后。   

      一、为什么要做年度调薪？

      效益好要调薪，首先跟着公司一起成长的员工随着工龄的增长能力也会有提升（有前提条件，后文会谈到），企业不做年度调薪会“对外不公平”，简单的说就是员工发展超过了企业发展速度，或者跟上了企业发展速度，那么此时企业必须要留住核心人才就要考虑年度调薪，否则核心人才必定会流失；   其次通过年度调薪的前传过程进行企业人才盘点，对员工能力的重新定义与评价，会有“对内不公平”。简单的解释就是有些员工能力上的更多，有些员工没上得去，那你怎么办？要通过年度调薪进行调整啊。

       那有小伙伴问，效益不好要不要调薪？当然要调薪，如果不调薪，优秀人才更流失，就会导致企业业绩持续下滑，更无力调薪，这样就形成了一个恶性循环；但这个问题不仅仅是HR部门就能解决的，关键还是要HR与老板深度沟通，分析企业经营不善的原因，明确企业调整方向，才能最终配合解决。

       二、年度调薪的基础工作是什么？

        1、HR要先收集年度调薪所需的基础数据和信息

    包括但不限于：

      （1）国家和地区通货膨胀、物价的指数                                      

                                --------在设计年度调薪时考虑到通胀指数；

      （2）企业所在行业主要竞争对手核心岗位的薪酬情况，这可能通过外部薪酬调查报告得出

                                  --------在设计年度调薪时要考虑外部薪酬公平性；

       （3）企业所在市场的劳动力供给情况，主要针对核心岗位的人员供求

                                  -------设计年度调薪时考虑核心岗位人才偏向性要多少，在策略上要往                                             核心岗位人才倾斜；

       （4）企业上一年度的实际经营结果

                                 --------在设计年度调薪时要考虑设计企业效益系数；

        （5）企业未来年度及下一年度的经营目标

                                 --------在设计年度调薪时要考虑下一年度增长速度以及需要员工激励到                                              达什么程度；

         （6）过去年度的各级员工的绩效考核结果

                                  ---------在设计年度调薪时要考虑绩效考核结果运用系数；

          （7）企业其他特殊信息，例如：是否有上市或并购的计划；是否有大型新业务拓展计   划；是否有重大业务收缩计划等等等-

                                   ----------在设计年度调薪时要考虑核心员工与普通员工是否有股权激励结合、或者刺激新业务项目人员等因素。

当然，以上只是部分要考虑的因素，但基本也算90%左右了，能考虑到这么多基本上就可以开始设计年度调薪了。

  员工调薪基数乘以各种系数再加各种系数或者加权平均各种糸数，这是很简单直接的一种方法，当然也是可以实际运用到中小企业的。

      2、与各核心管理人员共同制定并确定

      在仔细分析基础数据和信息的基础上，HR草拟完年度调薪整体方案后必须要有这一步。方案一般包括但 不限于的内容：

（1）年度调薪策略与目标；

（2）年度调薪的总额及比例；

（3）年度调薪的实施方案，具体包括年度调薪小组具体分工、调薪人员、金额、调薪原因、原有额度、增长比例等等；

（4）年度调薪的结果预测及对未来的影响。

       强调一下，年度调薪方案必须先征求企业核心管理层的意见，例如：中层、高层管理人员，以及业绩优秀的主管，把上文说到的各种因素与调薪系数与大家沟通并获得支持与意见一致 ，然后由人力资源部把部门调薪总额以及调薪策略对各部门负责人进行培训，由各部门负责人根据内部核心人才盘点完善相应的调薪数据，再回到HR部门再进行汇总审核。基本上就是从上到下，再从下到上，这个流程是保障年度调薪工作可以在中小企业落地执行的重要前提。

三、年度调薪如何做

  1、确定好各影响要素（见上文）

  2、对现有员工进行评价

      评估现有员工的实际工作能力，以能力为基础进行调薪。而能力评估的方法目前最科学的是：通过建立任职资格体系进行员工能力评定。具体可以分为：岗位所需专业、岗位等级、等级申报条件，例如：1级客服满足条件是熟练XXXXX，2级客服申报条件是XXXX, 3级客服申报条件。。。再根据能力等级设计各个等级的薪酬水平，建立任职资格行为标准，员工管理小组进行员工评审，对员工能力等级进行认定。

    年度调薪不一定年年重新做评估标准，评估标准做好可以年年做评估，哪些人上去了，哪些人可能停止不前等。  员工评价结果也是调薪的重要依据之一。

      3、年度调薪沟通

      由于年度调薪涉及到大多数员工的个人利益，所以在通知与执行环节需要尤其加强沟通。  由HR辅导企业负责人如何进行调薪面谈，可以将调薪依据一一表明，同时将员工评价结果也与员工进行沟通，同时在沟通中要充分解释企业的调薪政策及比例，让每一位员工知道企业的鼓励方向、效益调薪策略及员工个人的绩效表现，并引导员工积极正面地看待年度调薪。

    这点很重要，你的调薪如果是没有依据的，拍脑袋决定的，如同题主那样，额。我真的没办法做好面谈，我总不能说“那个，你涨100块是谁谁拍脑袋决定的”。HR可以在此时考虑结合这个“100元”的结果根据我说的第一点那么多调薪因素编撰一个依据。。。（汗啊，这么赤裸的套路，可是在中小民营企业，不懂套路真的不行）

    同时， 在正式公布调薪结果以后，肯定必定会有部分员工存在不满。企业可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工的投诉，这样可以在很大程度上规避年度调薪的负面影响，有问题发邮件，有问题直接找XXX，就是引导员工有地方发泄与申述。另外，对于企业中关键岗位或优秀人才的投诉，HR与部门负责人应该特别注意，找出原因并做出积极妥善的调整，以免造成核心人员的流失。

  4、调薪结束要制作分析报告进行总结

    这是为了第二年做好年度调薪做准备，分析年度调薪整体过程中的困难点，分析年度调薪整体结果对企业成本、经营目标的支持与挑战以及年度调薪中发现的企业管理和人力资源管理中的其他问题，列出下一年要从开年就要开始准备的一些工作，比如今年根本没有绩效考核，那明年到底要不要作半年度与全年度考核？今年没有做员工评估，明年是不是要考虑？如何做？

四、年度调薪的难点

    1、领导随意承诺，还不通知HR

      中小企业领导最喜欢在招聘面试的时候为了忽悠人进来凭感觉给应聘人员承诺 “转正后加薪多少、每年调薪多少”  等（中枪的小伙伴举手）。这个还不算，怕就怕他还没有与HR部门或其他领导进行沟通，想当然的认为公司是完全可以满足的。结果到年度调薪的时候，HR尴尬癌就犯了。

    我建议，HR应该倾听员工的意见反馈，了解那个拍脑袋的领导给予的承诺是啥，然后找承诺的领导核实（如承诺领导已经离职，只能电话核实，如电话联系不上，只能与当事员工协商处理），不管是什么原因或存在“业绩达到某种水平或程度时才加薪多少”，HR都需要从中耐心协调、妥善处理，如果该员工业绩不错、是部门需要留用的，可以适当满足承诺；若业绩不佳、部门处在可留可不留的情况，则公司可以提出不兑现或少兑现承诺，并做好员工离职面谈的准备。

     对以上情况，解决处理后，HR部门需要与相关领导协商，在招聘时对薪资要充分沟通、不能轻易承诺，以减少这种尴尬情况的出现，HR对部门负责人的培训很重要啊很重要！

    2、调薪没满足员工预期

     每位员工大概知晓自己的绩效考核情况，对自己加薪也会客观存在一个心理预期，如果预期没有得到相对一致的满足，就会找到直接上级或HR部门理论。SO，年度调薪最好是有小组共同执行，由员工小组里的部门负责人再针对下面员工进行传导，调薪依据、计算过程、因素、系数公司要有一份统一口径的详细解释，同时阐明公司某些项目进展情况、公司领导规范意图等，该洗脑子也要洗脑子，希望其理解公司、接受目前的调薪结果，继续为公司努力公司，争取来年加薪更多。

      3、员工认为不公平的处理

      如果员工投诉一些领导对个别员工存在偏见、歧视、打击而导致年度调薪不公平，HR应本着实事求是的原则，展开调查、了解原委，若属不公平现象，则站在公司角度与部门负责人沟通解决。如果属于员工业绩不好，则完全可以走公司HR管理程度去处理，最好拿出证据，最好是拖上上级协助处理为好。

      4、员工相互攀比

     一些员工，平时工作不努力，调薪时就比这比那，非要争个你输我赢，这样的员工虽然不多，但处理不好可能会影响其他员工对公司的看法，因为他们极可能在未得到满足的情况下，在公司里到处散布。对这样的员工，就需要部门负责人和HR联合起来，在企业内进行企业文化的传导，讲事实、论业绩、谈规定、优化机制，鼓励什么奖励什么，不鼓励什么惩罚什么，有理有据最重要。

      5、特殊情况处理

     有的员工业绩可能不怎么样，但在公司拥有这样那样的关系，或领导资源，或公司给予特别照顾，经某些领导提议要给予特别加薪，这时，HR部门按照领导意见办，出具相关加薪手续就可以了；另外，有的员工虽然业绩不错，按照正常来讲，加薪应当较多，但可能存在沟通协调能力不强、服从性不好、团结同事较差等现象，领导强烈想给予少加薪，这时就需要几方共同给予说服。针对业绩一般但公司特别器重、比较紧缺人才的员工，在调薪时只能相对倾斜。

      三矛的闫轶卿老师在年度调薪方面特别有心得，也录过相对应的课，我引用一些她的文，关于如何在年度调薪时降薪总额以及给员工降薪。

   【原文引用：薪酬总额是指企业或部门所有人员的薪酬支出，包括了工资、奖金、福利等等以货币形式支出的人工成本。一般地，年度薪酬总额下调主要有以下方法：

1、与效益挂钩浮动。这个方式要涉及到企业的经营管理，根据企业、部门的业务特点，制定有针对性的薪酬总额预算，薪酬总额占成本、费用、收入、利润的比例，同时，还要明确薪酬总额与效益挂钩浮动的机制，是同比例浮动，还是不同比例浮动。当企业、部门效益不好时，薪酬总额就根据规则相应下降。

2、薪酬结构调整。在薪酬结构上做设计，保证薪酬的灵活性。如薪酬结构中，设计与企业、部门效益挂钩的绩效工资部分，包括提成、绩效年薪、奖金等等，有了这个机制，可以根据企业、部门的预期效益，对薪酬总额进行调整。如果预期效益下降，薪酬总额也相应下降。

3、人员编制控制。控制了人员就是控制了成本，人员编制的缩减就是薪酬总额的下降。在人员编制控制上，可以采取编制减少、编制冻结、只出不进等多种方式进等控制。

4、根据业务控制。切分业务单元，具体执行不同的薪酬总额降薪政策。根据企业、部门不同业务单元的情况，对经营方向、业务发展情况进行细分，对于下滑的夕阳业务，实行薪酬总额严格下降的政策；对于需要扶持的朝阳业务，可以保留或小幅下降薪酬总额。

5、硬性裁减。硬性手段包括降低薪资、裁减福利、裁减人员、裁撤岗位、裁撤部门、削减业务单元、关闭企业等等。需要注意的是，硬性裁减往往在薪酬总额下降上有滞后性，还需要提前预算部分裁减费用，如补偿金等。

 以上这些薪酬总额下降的方法，可以单一使用，也可以结合使用，需要根据企业的不同情况有所选择。

   之后，我们再来看如何下降员工的薪酬额度？

    针对员工个人的降薪，合理合法是前提，否则不仅起不到降低企业成本的目标，而且还会引发劳动仲裁、员工不满，甚至会影响企业整体的凝聚力，一定要注意对负面作用的控制。一般地，员工个人降薪主要的方法有：

      1、工资协议约定。可以根据企业的规章制度提前与员工签订工资协议，其中就管理、业绩等进行详细约定，员工经考核后达不到标准的，可以降薪。例如：连续两个季度完不成业绩60%及以上的，自第三个季度起，基本工资下降30%。

      2、绩效考核约定。可以根据企业的绩效考核办法与员工签订绩效考核协议，就绩效标准、绩效考核办法、绩效工资核算办法、绩效工资发放方式、奖金核定等等进行详细约定，员工经考核后达不到绩效标准的，可以不核发或少核发绩效工资和奖金。

      3、调岗调薪。如果在年度调薪时，由于员工的岗位进行了调整，导致薪酬额度或薪酬结构出现调整的，可以与员工进行协商，经协商同意的，可以对员工的薪酬额度或薪酬结构进行调整。需要注意的是，这属于劳动合同变更的内容，必须要与员工协商一致，并签订书面文件，如果协商不一致时，要么保持原岗位，要么只能解除劳动合同。

      4、解除劳动合同。这属于硬性裁减的方式，需要根据劳动法给予相应的补偿金。也有根据企业实际情况，给予内部创业机会或其他方式补助，双方协商一致或员工主动辞职的情况。

      在进行员工降薪时，一定要注意，国家有关于最低工资标准的规定，员工降薪后的额度不能低于最低工资标准。另外，还需要注意的是，有的企业管理者以开会、企业规定等方式公开表明降薪或考核规则后，认为就可给员工降薪了，往往员工不会认可。HR必须要做更深入的工作，包括与员工单独沟通、单独签订书面协议、执行规则前正式通知等，保证员工降薪工作能够合理合法地落实。原文引用结束】

       三茅其实真的是专业的，有很多专业而且牛逼的老师，而且最近每个专业而且牛逼的老师都在推荐三茅年度重头大戏《HR魔法本》，这是一本“活”的多功能学习手册，可以读可以写可以扫码与我还有与闫轶卿、邹善童这样的老师一起就某个文章某个案例某个系列班进行讨论，有学习交流、有证书、有人脉圈、有工具。好东西当然要分享。《HR魔法本》

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      调薪本来就不是一件大家都能满意的事情，所以调薪出现员工意见，是太正常不过的一件事情。先不要自己乱了阵脚，夸大后果，也不要掉以轻心，觉得无所谓。

      不满意，就对了；找对策，分清主次。

     现在分析一下案例：

     1、互联网企业，150人左右；

     2、年度调薪，人均100-200元，比去年少；

     3、公司从未做过绩效考核与评估；

     4、调薪面谈基本大家对调整幅度不满意，甚至以离职相威胁；

     5、感觉调薪后，大部分人要走。

一、调薪前的准备

      既然老板把这件事情交给我们，就不能闷头去做，要理清楚来龙去脉，知道调薪的范围和总额，知道调薪的比例和根据，并且提前做好防范。

     1、往年的调薪幅度和政策是怎么样的？调薪前后员工变动是什么趋势？对公司的影响如何？

     2、本年度的调薪政策与往年相比，低的原因是什么？是所有都低还是有高有低？（调薪是忌讳算人均的，你让总监和基础员工去人均？）

     3、着重关注核心员工的涨薪幅度；

     4、与各部门负责人就涨薪事宜就行沟通和协调。

     我很差异，为什么你去和员工面谈？员工面谈的结果是就扩大事项，一传十十传百，再加上别有用心的人去挑拨，才会让你觉得大部分人都会离职这样的假象，实际上，肯定不会这么严重，先把心放回肚子里。

二、调薪的标准和原则

     就调薪而言，既不能是老板一言堂，也不能是员工随心所欲，而是需要测算，比如年初确定的利润比例：如分红比例；调薪比例等：

     1、确认本年度的调薪总额=年度利润额*调薪比例；

     2、确认各部门的在本次调薪中所占部门调薪总额=年度调薪总额*部门价值系数/所有部门价值系数总和

     3、携带以上标准和文件与各部门沟通确认调薪事宜。题主说平均涨薪幅度，这是非常不科学的，不管涨薪的标准如何，一定是论功行赏，突出优秀和核心员工，这样即使员工离职，也不会动到根本。

三、明确人力资源部的作用

     我一直认为，人力资源部是大脑，而执行最好由员工的直接领导去执行。你出谋划策就好，出力的事，让他来。

     老板明确把调薪的事情交给你办，但不能大包大揽，调薪是全公司的事，各部门的负责人有责任和义务参与调薪工作以及确定调薪数额在本部门分配，你也放心，各部门的负责人会比你更知道如何在本部门进行分配，且不会闹到这样人人自危的地步。（既然没有考核和评估，就要让最熟悉他们的人去做分配，比如直接领导人）

四、不谈钱谈点儿什么

     现在回答第二个问题：涨薪很少的情况下，如何办？

     马云说，员工离职两个原因：钱没到位，心委屈了。既然我们的钱不能到位，那就要攻心，不谈钱，只能谈情怀了。

     1、各部门小范围会议。

     坦荡，坦诚。所谓君子坦荡荡，企业效益不好，利润没有增长，要坦诚的告诉员工，并广开言路，让大家出谋划策，如何协助公司走出困境；

     2、核心员工会议。由人力资源部牵头，各部门负责人以及核心员工参加，内容与上大同小异。

     3、年会上的表演，由老板声情并茂。分几个部分：企业的前景、目前的困境、老板的决心、对员工的感谢和期待、好了以后大秤分金银的愿望等等。

     总之，涨薪，尤其是全体涨薪，是一个系统工程，不乏杀鸡给猴看的手段，也不乏口是心非的伎俩，民众不患寡而患不均，领导却要论功行赏，准备在前，细致全程，果断收尾，没有完美，只有不断完善。

      很多妈妈咨询我，说自己生完宝宝后感觉和这个社会脱轨，不敢走出去，问我有没有什么好的办法？我说有啊，好的办法就是大大方方的走出来，继续学习，你会发现，阳光是你的，春天是你的，世界也是你的。

      你问我怎么学？如果在以前，我只能说脚踏实地，一步一个脚印，但今天，我有了更便捷的方法，就是HR魔法本，一个神奇的知识宝库，让我们一起走进它，掌握HR魔法。

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2017年的第一个周一早上9点刚过，公司公共办公区域偶尔还能听见员工们关于元旦节节日见闻的笑谈声，人力资源部李经理手拿笔记本和打印的《部门工作计划》，迈着矫健的步伐向总经理办公室走去。

李经理：王总，这是我们部门1月的工作安排，您看还有什么指示和补充。

王总接过来并扫了一眼，说道：可以，年会要加紧准备。

李经理：好的，年会都已经准备妥当，各部门正在加紧排练节目……王总，我们已经开始着手准备今年的年度薪酬调整，您有什么指示没？

李经理面带微笑看着王总，等待答案。王总背靠椅子，双手换作后抱头的姿势，很是放松，说道：说一下你的想法。

李经理暗想，知道你会反问回来，早已有所准备，便胸有成竹的说：和往年一样，根据公司制订的“绩效及晋降级管理规定”进行调整；只是调薪比例，需要由公司先确定下来。

王总将点着的头停下来，说道：去年调薪比例是多少？

李经理：去年的经营目标是全部完成了的，按规定调薪比例为45%±15%的上限，也就是60%的比例进行调整的。财务部刘经理说今年的财务报表在10天后才出得来，而且有几项返利还需您确认。

王总点燃一支烟说道：好，今年的薪酬调整由你全权负责，方案拟好后报给我。

李经理：好的，还有两周就放假过春节了，我们抓紧在节后第一周将调薪方案做出来，并组织“薪酬管理小组”开会讨论，1月份薪资就可以按调整后的薪资等级发放。

王总：嗯，就这样。

李经理回到座位上，喝了一口水，随即将绩效专员叫了过来，安排统计和计算员工的年度绩效事项。

一周以后，所有绩效资料均已经准备妥当，李经理焦急的等着年度财务报表的到来。1月13日下午三点，李经理的QQ开始抖动，是财务部刘经理发的文件：年度财务报表，李经理长舒一口气，悬着的心终于放下。他迅速打开报表，搜寻“净利润”项，并对比利润任务。

李经理眼睛直盯着计算器：情况不妙，利润完成率只有87％。10秒钟后，他拿起旁边的简易计算器又按了起来，“35.2％”，计算器上显示出今年后台人员的调薪比例。怕计算错误，他又重复计算了一遍。

确定无误后，李经理在公司管理群中对各部门负责人发了一条相同的信息：X经理，经测算，今年的调薪比例为35％，请按此比例，按2舍3入取整人数，并依据员工绩效情况，于明天下班前上报调薪人员明细到我处进行调薪资格审核。

出乎李经理的意料，第二天上午就已经收齐各部门负责人发送调薪人员明细。在进行调薪资格审核时，李经理发现储运部报送的人员中有一名有违纪处分；行政部报送的人员中有一名在年中因岗位合并，调整过一次薪资；财务部报送人员中有一名年中请了四个月的产假，另一名员工年度平均绩效分在部门中靠后，均不符合调薪资格。

李经理逐一和相应部门经理经行沟通，除财务一人因工作增加保留外，其余均替换了人员。自此，调薪人员的范围初步确定。

春节后的第一周，年度调薪的专项会议如期召开，薪酬小组的领导们都已经就坐，调薪人员资料已陆续发放到参会人员手里面，会议室安静得只能听见参会人员翻阅资料的沙沙声。

李经理：领导们，今天人力资源专题会的主题是年度调薪，你们手里面的是全体员工的薪资等级、绩效资料。根据公司“绩效及晋降级管理制度”的相关规定，经各部门负责人推荐和我们的审核，符合调薪的人员我们都有标注。根据今年利润完成情况，今年调薪比例为35%，人数为21人，另财务部1人肖芳因增加开票工作需调薪，总计22人，请各位领导审议。

财务郑总监：财务部王娟还有这么高的年度绩效！建议给她取消了，把薪资调高一级吧。

李经理：郑总，王娟的这个年度绩效是历史遗留问题，是2015年根据岗位的特殊性另行制定的，如果取消后再调高一级，她的年收入会比以前少1800元，而且她现在处于孕期这一比较敏感的特殊时期，不仅会增大用工风险，且会带来消极影响，建议不调整，仍保持原方案。

郑总略带疑惑的点点头，眼睛一直盯着下发的资料的总经理王总说道：你们部门的王杰没有来多久呀，都可以晋级吗？

李经理：王总，王杰是5月入职的，符合公司规定“入职半年以上”的基本要求，他在部门年度绩效评估结果为A级，且王杰入职后在GSP档案的建立和管理、微信工资单的建立、员工社保的增减等方面表现出色，降低公司法律风险、提高了工作效率、还为公司节约了成本近万元的成本。

王总：嗯，好。

质量唐总监：我们质管部的梁宣工作干得不错，这次不是被评为优秀员工嘛，她的薪资我觉得有偏低，建议再调高一级吧。

李经理：唐总，梁宣的工作做得的确不错，根据我们去年底做的薪酬调查，她调级后的薪资水平，加上全勤奖、工龄工资已经高于同行的平均水平近20%了。

质量唐总监：这么高！好吧。储运部去年的发货量增加了不少，员工普遍反应工作量增加了很多，但是人手没有增加，建议储运部的调薪人数适当多增加几个。

李经理：储运部人员的薪资结构是固定工资加提成，发货量增加了，他们的提成收入也会增加。从我们人事报表上看，储运部平时加班不多，较多的加班主要集中在年底和年初两个月。

质量唐总监：嗯

王总：好吧，如果没有其它的问题调薪就这样定吧。

李经理：好，我马上将调薪名单发至部门负责人进行沟通。

上述是我们公司本次年度调薪的缩影，调薪已经完成近两个月，目前我们收到更多的是积极正面一些的信息。年度调薪是一个系统工程，不是一两句话说得清楚的，各位牛人都已经分享得比较全面，结合近几年的调薪情况，我认为例行年度调薪和面谈时多关注以下几点：

一、须制定调薪的相关制度，或者设置由高管人员组成的类似“薪酬委员会”的组织负责调薪的审议，这是调薪公正、公平实施的依据和基础。对于大部分民营企业来讲，制定这些制度有可能成为摆设，但我想说的是HR要尽量创造这样的环境、机会和希望，随着企业的发展，终有一天会逐渐按此规范起来。

二、明确调薪人数的比例，调薪比例一般设置有一定的浮动范围，每年根据企业的经营情况由公司决定。调薪比例的设置，应结合公司的盈利能力、人才战略、薪资体系及福利等情况，盈利能力强、重视人才发展，或薪资等级级差小、福利差调薪比例可大些（参考45%以上）。

三、公司薪资调整的相关规定要对员工进行培训或者让员工知晓，便于让员工清楚的知道什么情况下可以调薪。

四、如果实行了绩效考核，可以对绩效考核的结果进行排序，按比例取前面几位。如果没有进行绩效考核，可以收集员工过去一年的关键事件作为调薪的依据。

五、没有实行绩效考核或者绩效考核不规范、不严格的情况下，一般可先由各部门负责人按比例将调薪的人数逐级上报至人力资源部进行资格审核。比如：在职的时长，是否有违纪的情况，调薪的依据是否属实，调薪人员的薪资内外部的比较情况等进行审核。

六、审核汇总的调薪候选人须报至“薪酬委员会”进行审议，征集多方意见。

七、一定要对员工做好调薪沟通，以确保达到调薪的目的。

如果不是年度例行调薪，还要根据公司的发展阶段，在结合同行薪酬调查的基础上确定公司的薪资定位，并做好岗位的价值分析等。HR在调薪的过程中扮演主导角色，须从公正、公平的角度组织调薪事宜，并多从专业角度进行分析，提出建议或者意见，减少主观干扰。

即使我们想尽一切办法做好了调薪沟通，员工暂时接受，也避免不了优秀的员工“三心二意”，在工作中要么“故意不努力”，要么“不够投入”，要么“骑驴找马”。要想真正留住员工，留住优秀的人才，在财力有限的情况下，更多的要用“心”留人，才能“标本兼治”。用“心”留人的方法和方式多种多样，近期有看到提倡通过管理者发挥“服务型领导力”，来留住人才的“心”。

20世纪中期，罗伯特·格林利夫第一个提出了“服务型领导力”概念。他作为上校，也曾在美国海军陆战队中推广基于服务的领导力。它的基本概念是：将团队的需要置于个人之前。海军军官总是最后吃饭，先保证其他人盘子里装满菜，再装自己的盘子。士气不高的时候，会给团队多安排训练，一方面提升个人技能，另一方面也抑制自满情绪。场地又黑又冷的时候，军官们一定冲在前线（而不是躲在温暖的帐篷里），告诉团队我们会跟大家同甘共苦。最后，通过不断努力，不管大家是否吃饱、是否有休息时间、是否牺牲了个人舒适，都可以感受到我们在背后的默默支持。

结果是什么呢？团队在感受到了上层的关心和重视后，就会通过积极主动和认真训练来表达忠诚。虽然没有用雇员调查测试进行检验，但是结果已经很明显：大部分团队成员都把海军陆战队的标志纹在身上——这是个人与集体关系紧密的标志，甚至紧密到一辈子都想保持。

如果公司想最大程度调动员工的工作积极性，那么可以采取海军陆战队里一些基于服务的领导力策略。管理者一定要在个人层面上了解团队成员，明确每个人的优势、目标，以及努力的动力。比如，可以让高层管理者与一线员工共同进餐；员工共享带薪病假和带薪假期；高层管理者规律性地抽出时间做一线工作，这样可以保证所有员工都能经常见到管理者，同时管理者也不会对一线工作陌生；所有员工尤其是新员工可以获得工作中的必要帮助。通过以上方式可以提升员工忠诚度和工作投入水平。

这些做法看似简单，但并不简单。向员工提供服务是长期过程，而不是偶尔表现给别人看。但是回报也很明确——高忠诚度、高工作投入以及优秀业绩，从而留住员工的真“心”。

(上述有部分内容摘自时青靖所著《留住人才有且只有一种方式：以真心换真心》)

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一年一度加薪时，对于HR来说，那是问君能有几多愁，恰似加薪伤了头！对于员工来说，那是执手相看泪眼，竟无语凝咽；对于老板来说，那是少年不识愁滋味，爱上层楼，爱上层楼，为赋新词强说愁！我们都知道，这年头，老板掏银子的感觉，真像武大郎端起潘金莲的小酒杯，玩命啦！我们更知道，员工对待加薪不爽的感觉，就像长工用无影腿去扫蹲在鸡圈门口的周扒皮，你再剥削我，就弄死你！

其实，老板降低人工成本的需求与员工日益增长的加薪诉求本来就是一对不可调和的矛盾，所有人都一样，其实等于所有人都不一样，所有人不一样，那不如让HR死了算了！那么怎么调薪呢？

我们说怎么调薪呢？下面帅和尚课堂正式开讲：

场景一：唐僧团队坐在老板如来办公室里，等着如来给说法，如来给他们几个小伙伴都封佛！这样大家会有什么反应呢？

孙悟空会骂街说，尼玛，老板这是眼瞎呀，那个二货呆子死八戒凭什么与我享受一样的待遇呢？

八戒会说，我勒个去，你个死猴子嘚瑟个毛线，你那么努力，还不是特么的与我一个样吗？

场景二：唐僧团队坐在老板如来办公室里，如来给他们几个小伙伴都封净坛使者！这样大家会有什么反应呢？

孙悟空会拍桌子说，老子回花果山娶媳妇去，不受这鸟气，什么玩意！真是这次第，怎一个愁字了得，冠盖满京华，斯人独憔悴！

八戒会说，当年得意如芳草，日日春风好！大爷要是在高老庄坐上门女婿多好，上了观音的当了，加个毛薪呀！

所以说，上面两种调薪方案都不好，看如来是翻手为云，覆手为雨的，无论做什么事，员工一定要分类，牵牛要牵牛鼻子，恋爱要搞定丈母娘，剩下的都是浮云呐！

一、    封唐僧做旃檀功德佛（大职正果）：亲信要优先考虑

看过《西游记》的都知道，唐僧的前世是如来的二弟子金蝉子，因上课打瞌睡被贬东土转世唐僧，这是传说中的镀金的，这一手明降暗升的套路，给如来点个赞！换句话说，如果金蝉子留在如来身边混，修行十几年想成佛，这个难度很大！但是，如来怎么不派别人去，偏偏要让金蝉子去呢？这就是学问呐！当领导的要学着点！

我们说，调薪这样的事，谁先考虑？老板的亲信必须要优先考虑，老板身边人能量不一般，我们说怎么夸人？说别人帅远不如说别人的孩子帅！怎么捧人？说别人厉害远不如说别人父母教育的好！所以：

1、让老板的亲信得到利益，就等于给老板脸上贴金。

2、不要被人均调薪比例低所蒙蔽！要知道，老板对亲信都是舍得花钱哒。

3、管理层在利益面前是第一位的，有好处要优先处理。

4、老板对亲信的关注远高于别人，而且在心里早就有了利益分配的想法。

二、    封孙悟空斗战胜佛（大职正果）：核心骨干要重视

花果山十大杰出青年，创业模范、励志哥孙悟空凭自己实力进入体制内混，在没有背景的前提下升到政协主席的位置，因为没有被邀请参加国庆宴会而单飞，想用借壳上市颠覆原公司，最后被如来收编进入唐僧团队，一路斩妖降魔，学雷锋做好事，扶老人家过马路，打击拐卖妇女儿童团伙等，最后被封打卡专家，散打达人。

孙悟空先生的经历说明，只要你能混到团队离不开你，你就有资格笑傲江湖，在荣誉与利益面前才有话语权。所以：

1、调薪这种事，核心骨干一定要重视，可以说在某种程度上与老板亲信属于同一个档次。

2、再苦不能苦骨干，有钱先紧骨干花！团队需要这样的人，也离不开这样的人。

3、核心骨干的调薪比例要给足，要准确定义谁才是老板心里的核心骨干，老板说了算。

三、    封猪八戒净坛使者（汝职正果）：态度不端正的员工不能惯

  猪八戒原来在国企是中层干部，后来小酒偏高调戏老板的小蜜，被踢出国企序列。（酒壮英雄胆，但是会误事，哈哈，还是作者聪明，想当年老板如花似玉的秘书喝酒送上门，英明神武潇洒睿智的作者果断跑了，八戒的错误不能犯！不能犯！）但是，猪八戒先生命好呀，上天让他错投猪胎，却给了两次上门女婿的经历。唉，《美女与野兽》告诉我们，只要你有城堡与钱，美女不会介意你是人还是兽，《西游记》告诉我们，只要你有本事，美女不会介意你长的丑与帅。只是猪先生不学作者这样是唐僧的书-----一本正经，偏偏要学段皇爷冼先生，风流不改，红豆不堪看，满眼相思泪。其实，猪八式打死的妖怪在数量上还比孙悟空多一个呢，为什么加薪远低于孙悟空呢？关键是他的态度不坚定，没事就喊着要跳槽，最后只能混个净坛使者，就连待遇都是副的。

我们说，有些员工自以为有点小本事就了不起，没事就喊走喊离的，地球离你还不转了么？公司没有你就倒闭了么？我呸！对于公司来说，只要老板不走，谁都可以滚蛋！你不是无可取代，比你有实力还比你便宜的人不是没有！凭什么要惯着你哄着你？你以为是你杨贵妃么？一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来？想多了！所以：

1、对于那些平时态度有问题的，心思不定的，不要怕调薪比例低，也不要怕他们走。

2、越是那种不服管，有事没事威胁公司的员工，调薪时越要少调一些，旧的不去，新的不来，还可以趁机洗个牌！

3、能力强态度差的员工，不能让他们得寸进尺，一定要让他们知道小锅是铁打的，美女都是美颜的。有本事，卸了妆再来聊！

四、    封沙和尚为金身罗汉（大职正果）：不让老实人吃亏

我们知道沙和尚原来是老板身边人，保安队长的节奏，就是在国庆宴会上打翻了一个杯子，就被踢出编制了，自己到五星级渡假区混，后来被观音招聘进入取经队伍。在取经过过程中没怎么出力，就打死一个只猴（真假美猴王那集里，在花果山打死一只冒充自己的小猴）。每当遇到问题的时候 不去解决问题，总是说一句，大师兄，师父又被美女捉走了。神奇的是，虽然沙僧只封了金身罗汉，但是待遇确比猪八戒还高了一级（大职正果级别大于汝职正果）。这说明什么问题？老实人不吃亏！领导需要做事的人，也需要忠诚的人。所以：

1、对于忠诚的人，调薪比例不能少，不管什么时候，忠诚是无价的。

2、对于有能力做事但是又没有机会发挥的人，要放长线钓大鱼，养肥了再杀也不迟。

3、对于有能力但是又能让公司放心的员工，不能亏待。

五、    封白龙马为八部天龙（汝职正果）：不能忘记奉献者

我们知道小白龙，原来是富二代，可惜女朋友让人挖墙角了，这让我们知道，在真爱面前，屌丝是可以完爆富二代的，失恋的小白龙一怒之下，忘关煤气灶导致烧了老板的礼物，可防火防盗工作要重视，消防队都特么的能发生火灾而且还救不了！是观音把他从剐龙台上救出来，成了唐僧的司机。我们知道，小白龙在取经过程中也是出过力的，关键时候做出成绩是会加分的，最后被佛祖封八部天龙。

我们说，人间自有真情在，唯有奉献最实在，万水千山总是情，不讲报酬也能行。所以：

1、如果做不成老板的司机，一定要做老板亲信的司机，这样机会比别人多。

2、不要看不起平时默默无闻的那些人，只要关键时候做出让领导记住的成绩，加薪时就不会吃亏。

3、对于团队来说，奉献者的价值等效于有本事但态度差的那类人，所以，调薪的时候，不能忽视这类人。

调薪这样的事，尽信书不如无书呀！书上说女人是老虎，你要当武松，可是武松特么的是单身狗，书上说男人没有一个是好东西，可是，女人都希望有个坏东西陪在身边。。。。。（这样的句子喜马拉雅“徐胜华”扯的多了，为是准备4月9号的活动，提前两个月扯人力资源那些事练普通话）

我们说，调薪是个技术活，调薪的时候，最悲剧的事就是我们找了最标准的理论给老板参考，老板却拿出他自己的标准来操作。永远不要忘记，老板心里都有一本账，什么人值什么价，不是HR说了算，而是老板说了算，我们要做的不过是给老板心中的人选找出合适的依据罢了。

在职场上混，不要太拿自己当回事，更不要天真的以为没有自己，公司就玩不转，永远不要有事没事就拿辞职威胁老板，那样你就真的成了笑话了。如果老板重视你，哪怕你是9527，老板都会听你的，如果老板不重视你，你是老板的爹，他都会玩不孝，你是老板的媳妇，说话都不如他的小蜜管用。

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在回答这个问题之前，我先说一个故事。

改革开放初，有条街上有两家干果店，两家的东西质量都是差不多的，价格也没有区别。但是就是有一家的生意比另外的一家好，生意不好的一家就让她儿子过去观摩人家是怎么做的，为什么就比自己的生意好。

最后她家儿子取经回来了，差别就在于，她家称重的时候，通常都是多装一点，然后在从里面减一点。而邻居都是先少装一点，然后一点点的往里面加，就一个加和一个减的动作，就让她们家的生意远远要低于隔壁家。

现实中，也有很多这样的例子，比如麦当劳和肯德基的甜筒，下面小小的，上面大大的，看起来就很多很多，实际上并不然。我们去餐馆，餐盘通常也是下面窄上面宽，看起来就会觉得自己赚了，实际并不然。

就像所有的顾客一样，我们的员工也是感官动物。

他们所能够感知的并不是真正意义上的好，而是感官的好。他会觉得，我去年都加了500，你今年给我加200，这就是一种退步。而不会想，市场大环境今年不行，企业利润较低；也不会考虑实际上自己企业目前的薪酬水平已经比市场上绝大多数的企业要高的多。

他所有的感知都来源于对比，我比去年来说，多了还是少了。还有对标的同事，他涨了多少，我涨了多少。

所以，基于人这种感性的动物，我觉得我们的操作方式应该如下：

1、 降低期望值。

当员工自己心里期望是100的时候，如果你满足的只有80，他就会不高兴，他并不会去关注80代表的是800还是8000，他关注的只是自己的期望没有达到。

所以第一步就是拉低员工的期望值，放出风声，行业业绩不景气，我们的竞争对手已经发不出来工资了，公司最近已经亏了好几千万，甚至隐隐约约的有裁员的风声出来。

这个时候，人的心理就会由年终奖转移到生死存亡的问题上面来。

形成一种风雨飘摇的谣言，但不要太过，然后公司就要及时出来辟谣。

总之就是，公司是很重视人才的，也不会舍弃你们，虽然公司今年的盈利不太好，但公司依旧会咬紧牙关，再苦再难，不能苦员工。即便是再少，我们也会给大家加工资，等我们有了更多的盈利的时候，我们再给大家大涨！

你看，危机危机，是危险其实也是机会，你也要看见危险，但是你也要看见机会。我们现在要做的就是，通过另外一个途径，发现机会。

2、 什么样的激励才能真正的起到激励作用？

普调其实是一种阳光普照的行动，这个对员工真正的来说，并不一定有激励的作用，因为大家人人都有，而且也不多，所以大家并不会觉得珍惜，也不会觉得感激。

我觉得一个企业需要的更应该是用高绩效，高涨幅来激励对公司做出杰出贡献的人，对团队做出杰出贡献的人。

而不是人人都有，人人都有的另一面其实就是人人都没有，只有制造出稀缺的感觉，钱多的感觉，才能真正的让把大家的激情调动起来，让大家趋之若鹜。

3、 如果不能用现实的物质来激励，就用未来的可能做规划。

很多的时候，我们并没有足够的钱来支付给员工，我们先描绘一个光辉的未来，让老板给大家做愿景规划，畅想，我们未来一定可以上市，我们可以拿到A\B\C\D轮。

然后激动的说，所以基于对大家的认可，我们决定给骨干的成员期权啊，股份之类的长期激励！你所需要做的只是，给这样的一个远景画一个框框。

比如，等我们企业盈利了之后才能分红，或者，你的期权要分三年才能拿到，并从拿全的那一年开始，开始有分红（至于有没有分红，谁知道啊）。

虽然，我们都知道，很容易给出去的往往并不怎么值钱，但是实际上很多的人真的是很在意很在意的。

我就不止一次的被初创型企业用期权这一虚招，抢走了候选人。

虽然，我的这些方案看起来都是权益之计，但却不仅仅只是权益之计，如果boss真的有这个格局，真正把这些给落实，我相信，员工肯定不会只在意那区区几百块钱的。

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以平均每人涨150元为例，150人的公司，一月共需要额外支付22,500元的工资，一年270,000元。

先从宏观简单分析一下，再看具体企业情况。

想起一则美国人的漫画：

场景一

员工走进办公室，老板很严肃的跟他说，你被解雇啦！

员工一脸懵比和惊恐，颤抖的问老板，为什么？

场景二

老板扑哧一笑，拿出一份调薪通知单递给员工。

员工打开一看，涨薪2%！

惊喜过望，喜滋滋的拿着就出去了。

老板松了口气。

这个漫画的背景是美国每年稳中有降的GDP值。

也就是说，在经济发展非常平稳的情况下，每年可预期的调薪比例是微乎其微的。

这个在蓬勃发展的中国经济背景下是不可想象的。

除了2015年趋缓GDP增长在6.9%之外，2015年以前都是在7%以上。

因此，企业每年的薪酬增长实际和预期均高居不下。

员工对调薪的期望值便也趋于乐观，涨薪是必然的，不能低于去年也是必须的。（然而，这样的期望能持久么？）

（数据来源：国家统计局）

（数据来源：国家统计局）

总结

宏观经济趋缓并稳中有降的情况下，企业发展将面临更大挑战。

这是大企业的厮杀战场，对于中小企业而言却是前途未卜、举步维艰、机遇与挑战焦灼。

因此，中小企业更需要频繁的与员工沟通业务状况、财务数据、发展前景，让员工明白自己在为怎样的企业服务，才能设定自己在企业的薪酬增长、职业发展、与企业共同发展的合理预期，避免因不合理期望造成本案例出现的状况。

企业调薪制度的规范

这个案例里面，企业管理有如下缺陷：

• 调薪的目的不明确 - 如果家底厚，企业可以既基于绩效考核涨薪，另外依照经济发展趋势普调。如果家底薄，企业就该明确到底调薪是全民普调，还是针对业绩突出的奖励涨薪。
• 企业状况未与员工主动沟通 - 不沟通企业的营收状况，不明确增幅抑或是降幅，员工对调薪的期望值就无法依照企业状况来平衡，他们更依赖公开信息甚至小道消息来判断“我的企业应该给我涨多少”。这显然是于公司、于个人都不利。

• 调薪面谈不可能有效 - 如果HR也能预期到涨个一百二百的对员工是坏消息，更要提前和老板通盘考虑面谈内容及善后措施，而不是这样不管不顾的就直白的和员工沟通。员工会失望，甚至决定辞职，是必然的。

我们来看大咖是怎样沟通坏消息的：

我先告诉大家一个坏消息，今年的经济形势很不好，而且会持久的不好；

但也告诉大家一个好消息，就是大家都不好。

经济形势好与不好其实跟你没什么关系，

好形势下烂企业有，坏形势下好企业也多得是。

中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。

摘自《马云：告诉大家一个坏消息、一个好消息，和一个寓言故事》

如何调薪可以将钱用在刀刃上？

假设老板总共就能匀出270,000元用作新一年度的涨薪预算，是这样普调一人一百二百呢？还是集中火力放在核心有价值的员工的涨薪上呢？

两种做法都可以，关键在于如何与员工沟通让他们明白公司调薪决定背后的考量。

• 如果打算普调，就必须跟员工说清楚公司业绩下滑的现实，在业绩不佳的情况下老板仍愿意拨款给大家涨一点，就是希望大家在新的一年继续与公司同甘共苦争创佳绩，业绩上浮自然大家的涨薪就有保障。
• 如果打算只奖励核心员工，就要把绩效高低的标准明确，并向员工传递“银子有限，绩优者得”的信息，激励绩优者的同时，鞭策广大员工奋起直追，这样才有利于大家一同实现业绩目标。

倘若做下案例中这样的决定，却不思考怎样与员工沟通仍然能激励员工，索性一分钱都不要发。这样发了，等于钱也花了，人也都得罪干净了，乃下下策！

结束

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   今天看到这个话题，突然想起我之前遇到的一件事。

    当时，某公司用几年的时间连续引进了很多大学生。很多人来自同一学校，大家算比较熟悉。加之，入司培训时候团队破冰都做得很好，所以，这些人之间的关系也是很不错的。正因如此，大家才发现在现在的公司里自己发展的速度有些慢。一是跟内部比，同来两年的“学生”，有些已经做到了部门经理，但大部分“学生”还是一般的工作人员；二是跟外部比，有些“学生”在其他公司工资也已经涨到了8万元/年。而这些“学生”在公司里大多数人还是在4万元/年的水平。自然而然地，不平情绪在这些“学生”中蔓延。其实，说是“学生”，只不过是他们来到企业的经历类似，到企业后同吃食堂、同住集体宿舍，所以在大家的印象中，有些人虽然已经工作了三年，还是被称为“学生”。有了不公平，再加上有了团队，这些“学生”们就开始向公司提出各种要求，比如要求调薪，比如要求给大家更多的晋升机会等。这样大规模地与公司谈判的活动是公司由史以来的第一次，所以人力资源部的领导处理起来的确是很棘手。这些“学生”数量很大，且分布于各分子公司的基层岗位，有些已经成了骨干，如果处理不好，造成大面积离职潮，公司经营将会受到极大的影响，所以安抚是第一位的；同时，这些“学生”的数量太多，如果调薪，势必将影响公司当年的业绩，长期来说，增加了企业的经营负担。如何处理，没有人有经验，也没有人愿意担这个责任。所以，公司人力资源部与“学生”们不断地谈话，不断地做工作，但效果甚微。

    直到后来，一位海归空降公司，事情才出现转机。这位少壮派面对这个问题毫不手软，一改过去公司绥远的做法。直接拒绝了“学生”们所有的要求。他的理由有三点：

    1.绝大部分的员工不会对公司产生关键影响，所以，他们的流失并不会影响公司经营，而公司所关注的那个别优秀的员工，通过三两年的时间，也已经展露头脚，所以这些有意见的员工，如果想走，不留；

    2.现在市场并不好，员工外流未必就可以找到好的工作。这些人在公司里叫得欢，但未必就敢走出去，也未必就能走出去。公司为了长远的发展，有必要冒一次险；

    3.公司的待遇并不差。“学生”们所提到的薪酬情况属实，但全面地看，每届“学生”里总是会有一些收入或职位高一点，发展的快一点的员工，所以以他们为参照肯定有问题。比较应该按照这些“学生”普遍的收入水平来看。公司在薪酬和福利上在这方面在本地还是有一定的竞争性的。

    基于以上三点，这位空降兵直接代老板做了决定。给大家讲了讲形势，讲了讲公司的优势，最后语重心长地说道：很多员工在争待遇，实话告诉大家，大家能遇到公司老板这样一位开明的老板是难能可贵的。将来你们出去就会意识到。话音未落，台下一片唏嘘之声。不过，有意见是有意见，这件事后虽然也有些“学生”陆陆续续地离职，但没有出现任何大范围的波动事件。这件事算是平稳地解决了。

    我是从始至终关注了事件的整个过程。平心而论，在开始阶段我是支持这些“学生”的。但后来势态急转，却是我万万没有想到的。而此事过去两年后，当我重新回顾这个问题的时候，我才知道，这位空降兵所言不虚。普通员工是没有与老板议价能力的。他们只能依靠市场来决定自己的命运。

    回顾这个案例，再看看今天的打卡问题，其实员工们有意见，但缺乏与老板的议价能力。所以，员工们并没有争取更多涨薪的能力；老板也没有年年为员工们涨薪的义务。平均每个人能涨个100-200元，在互联网凛冬之时，已经算遇到一个开明的领导了。

    但例子是例子，打卡的问题是问题。我们先从专业角度来说一说，企业为员工调薪，钱从何来？又应该如何计算调薪的额度？

    一般调薪有三项依据：

    一、企业效益

    企业效益增加了，员工们自然有了调薪的期望。实事求是地讲，员工是雇员，有劳动合同约束和明确双方的关系，员工按工作要求，拿工资报酬是正常的。企业是资本所有者的，承担投资风险、获得超额利润是正常的。但每当企业效益不错的时候，员工们总是希望提高自己的收入，为了让员工更努力地工作，所有者也愿意将超额利润拿出来与员工一起分享。所以，企业为员工涨薪的第一个依据就是企业赚钱了，大家一起分钱。计算调薪自然应该以利润或收入为基数，我们把现在员工基数与员工收入水平挂钩，利润或收入超过基数了，就拿一部分分配给员工。用公式表示就是：

    调薪总额=（当年实现利润/收入-当年计划利润/收入）×调薪比例。

    其中：调薪比例是由企业所有者决定的。

    二、员工保障

    即使企业效益不好，工作任务也没有完成，但为了长远考虑，为了确保员工生活水平不下降，企业也会给员工做一些调薪。2008年世界经济危机，中国也受到了影响，之后的近十年间，世界经济缓慢回苏，企业效益也好坏不均。但无论整体经济形式如何，CPI一直在增加。员工原来赚1万元钱，到8年后的今年，只能买到8000元的商品。生活质量下降了。为了弥补员工的损失，很多企业在亏损或效益不算好的情况下，仍然会咬紧牙关为员工涨薪。这是为了确保员工生活尊严的。用公式表示就是：

    调薪总额=员工工资总额×调薪比例

    其中：调薪比例一般参考CPI和社会平均工资变化情况确定。

    三、自然增长

    有些企业为了稳定老员工的情绪，会在工资结构中设计一部分与工作年份有关的内容。比如工龄工资。每年会随着时间变化，工作时间越长，标准越高。这是薪酬设计时的结构决定的，与企业效益无关。

    这里只列举三种主要的方法。是否采取类似的调薪政策，决定权仍然是在企业所有者手中。但这些情况是比较简单情况下的。实际工作中的情况要复杂很多。比如这次的例子，公司允许给员工调薪，每个人都调，大家都不多。这时候要如何分配这个调薪额度。这就需要人力资源用专业知识来解决。

    我想可以按照以上的原则来掌握：

    1.调薪首先考虑核心和关键人员。既然额度有限，公司就不要所有人都调，或者不要所有人都按同一比例幅度调薪。有些核心或关键的人才，是公司不可或缺的，公司应该首先确保他们的利益。剩余的部分再调整给其他人员。

    2.公司新业务引进人才。企业经营中，总有一些业务是新的，并会为此引进人才。调薪也应该向这些将对公司未来产生影响的员工倾斜，优先考虑满足他们的要求。剩余的在调给其他人。

    3.上一年度绩效表现突出的员工。这个不解释了。

    除了以上三点。我想一些配套的措施也是必要的。比如调薪前，要先让员工理解公司的困难。一定不要让员工认为每年调薪是理所当然的。甚至还可以采用以退为进的政策。给员工两条路选择。要么大家少调一点；要么减少一些人员，这些人员的工作分配给留下的人，薪酬也给大家多增加一些。其实每当这个时候，员工才能真正意识到市场的残酷。也更能理解和尊重公司的决定。其实，前面那位空降兵说得很对，公司真正重要的人只有20%，解决好那些人，剩下的80%都是可以流动的。

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      以前写文章，我的速度很快的。但看了此案例，竟然没有落笔，手指在键盘上按不下去，我知道，是不是有点史郎才尽了？

      昨天（3.18）去深圳南山为300多位企业家和HR作了一个现埸分享，主题为《中高层管理的领导艺术》，需要在35分钟内讲完，我做了7页PPT，而且是用了近两周的时间，当然不是每时每刻，7页PPT看起来没有什么，然而，PPT上是不能放“废”字的，不然，怎么能对得起邀请你的主办方和学员呢？

     不管拿钱多少，人家学员毕竟是掏钱来的，另外，尤其是在互联网时代，时间早就是一种重要资本了！如果以一个学员每天800元计算工资，人家每小时的工资就是100元（以每天8小时计算），如果我讲得不好，则为社会浪费成本至少“300*100*2.5”=75000元（每人为了听下午的课至少要从家出门到听完需要6小时）,换句话来说，如果，35分钟的课程质量若是不好，则至少为学员产生75000元的机会成本。

      我这一算，吓了一大跳，也是的，每次出外演讲或写文章，我多数是从这个思路进行的，这就要求我要永远不断地学习，我对学习也有一个定位，略作分享：

      不断学习，仿佛自己会永远活下来；认真生活，好像自己明天就会死去。对于知识、资源，每天保持着无尽的贪欲。

      在演讲中，我分享了一个激励员工的主题，是这样的，我认为，激励员工是必须要处理好三大关系的，员工会有一个假设：

      第一层面：我只要努力工作，那么，我就能产生高的绩效

      第二层面：我产生了高的绩效，那么，我就理应得到高的报酬

      第三层面：我得到了高的报酬，那么，我的特殊需要就能得到满足了

      谁能说员工是自私的呢？反正，员工自己不会认为是自私的！！！读者，您认为员工是自私的吗？您自己有否如上面的假设来想过呢？如果答案是肯定的，你又如何看待“自私”的话题呢？

       如果，我说的是“如果”，这一点，一定要记住！！！然后再看以下文字，否则，请不要再读下去了。

       如果，你是案例中的员工，你对“200元”的调薪满意吗？如果不满意，是什么原因？老板又在针对“调薪话题”在想什么呢？大概是：

       1、每逢星期六、星期天时，都是我一个在办公室加班

       2、每天下午17：00钟一下班，我就在办公室里找不到人了

       3、员工与我不一条心，我很难的

       4、我问HR建议时，他（她）总是说，老板，你来决定吧

       5、HR，不能给我具体的建议，仅是告诉我，员工认为工资低，但是要如何调整、调整后对公司未来业绩有何影响，却是说不出来

       6、HR，我对你爱有千万遍，你却对我不看一眼，造成我作为老板，上不上、下不下的

       ……

      如果再写下去，我还能写出好多条，不是我对HR有意见，而是，我对HR有建议要说，以上均是在我向中小企业提供管理咨询服务时，老板们的一些困惑。

      有的读者读到这里，会不由得问道：史老师，是的，假设我有这样的问题，我如何处理呢？如何让老板开心呢？

好的，我来支招之前，还要多啰嗦几句，调薪与加薪是有区别的，加薪，是对优秀员工而言；调薪，是对所有员工而言。在调薪时，要考虑一些主要因素就不要我说了吧，大致有：

       1、CPI

       2、行业调薪平均幅度

       3、公司财务支付能力

       ……

       第三点很重要！！！

      老板口袋里有没有钱，很重要。这时，HR是否知道也很重要！！！

      但往往HR不知道，你可能会说：没钱，还开什么公司啊？也真是的。事实上，老板请一个HR，是需要一个有同情心的HR，能够：

      1、与他谈人生

      2、能够帮他挣钱的

      3、能够帮他分钱的

      但，现实管理实践里，我们作为HR经常听到很多课程，有经验的也有理论的，然并卵……

还是用不上。

      这，除了知识与能力之间的巨大差异外，还应注意：

      1、能否与老板谈人生？老板为何要开这家公司？150人？要发多少工资？老板的个人银行账户里还有多少钱？有否影响到他的家人生活？他的梦想是什么？是否理想很完美却现实很残酷呢，等等

      2、公司的业务是什么？老板注重业务是没错的！因为这是利润来源，作为HR来讲，也要关注，将那些所谓的“理论”先抛在一边，脚踏实地与老板跳舞，好吗？

      3、老板在意的是：分钱背后，能为他带来了什么？HR是否有能力来回答，是至关重要的，有机会，我可以来分享一课，三茅来组织吧，呵呵，是不是有点广告的意味的，我可以肯定地说，有点，然而，我确实有些干货呢，哈哈。

      就这个案例本身来说，给予以下建议：

      1、 公司要从利润里拿出多少钱去分给员工

      2、 老板下年度的业绩战略有否调整

      3、 老板究竟对团队管理有何要求？尤其是在团队业绩、员工培养等方面

      4、 作为HR要提供一个方案，将“加薪总额”进行科学分配，依据：

           A 员工个人的业绩评价结果

           B 在调薪方案出台之前，先与员工进行谈，重点放在员工职业发展方面，不要放在薪酬方面

           C 方案本身如何，老板通常不是关注点，重要的是：方案的作用，对团队绩效的提高是否有作用，有，是什么？！？

       案例中的主人公问如何与员工进行薪酬调整后的面谈，这不是“亡羊补牢“之举，而是“火上浇油”！只会加速员工的离职速度。

       我相信：读者读完以上文字后，是不是轻松、开心了些啊，请在评论区分享，欢迎互动交流哦，谢谢。

 最后，要说几句，我们作为HR是不容易的，学习的方式有很多，每一个HR不一定都坚持去学习理论知识，可以去学习别人直接经验，尤其是有理论体系的实践经验，如果，我是说如果，你相信史老师的话，请阅分界线下的文字。

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在我的打卡文章里，有些读者朋友，要求史老师推荐书籍，我没有推荐，因为，我知道三茅的HR读者不仅注重实操技能还注重理论，现在好啦，可以推荐了，《HR魔法本》！不是因为也收录了我的作品。

史老师认为，在未来的新型组织中，知识、信息将会成为最重要的资源，通过常规的感官感知方式，几乎不可能直接获得什么重要东西。但是，《HR魔法本》来了，三茅人力资源网联手HR资深大咖荣誉出品，垂询、订购，请点击 https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000394

查看原文

我们是一家互联网公司，150人左右。老板要我做今年的年度调薪工作，但是公司给的调薪幅度很低，人均也就涨一两百元，比去年调的还少。并且在此之前公司也没对员工做绩效考核或者评估啥滴，所以在做员工调薪面谈的时候，大家基本上都对这个调薪幅度不满意薪，甚至有些人都没有签字确认，还表示如果工资只涨这么少，就马上准备离职。现在感觉做完这次调薪，公司大部分的人都要走。　　请问，年度调薪应该怎么做，如果遇到涨薪很少的情况，该怎么处理好呢？

    我们这个公司身处帝都之陲，搭“京津冀”一体化的便车，京企进入我们这个三线城市给这个城市的公司带来了不小的冲击，工资更高，福利更好，休假更多，平台更高，发展前景更好……这么说来，是不是所有本地企业都不用抵抗了，等着人员流失就好？

    当然不是的，面对这些外来的强龙猛虎，作为一家有很多年发展历程的企业，积极的采取了应对措施。其中举措之一就是请咨询公司进行梳理，调整薪酬、绩效管理模式，将薪酬水平与同行业的市场水平相对接，结合公司的盈利能力来进行薪酬分位值的确定，我来回顾一下我们是如何做年度调薪工作的：

    重点提醒：

    薪酬调整要符合：

    1、一个前提 ：在预算范围之内执行公司的薪酬策略，支持公司快速发展对人才的需求；

    2、三个公平：

      ◊内部公平：相对于本公司内部其他员工的薪酬是公平的

      ◊外部公平：相对于外部相似岗位员工的薪酬是公平的

      ◊自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的

   3、三项匹配：

     ◊个人薪酬与岗位相对价值相匹配

     ◊个人薪酬与绩效相匹配

     ◊薪酬总额与公司效益相匹配

   通过薪酬和绩效的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。

  岗位价值评估：又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

   原则一：对岗不对人

   原则二：衡量职位的相对价值

   原则三：仅考虑职位相对于本公司的贡献

   评估前，组织结构反映的仅仅是职位的隶属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 

   评估后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 

  我们从公司层面分析为啥付薪？

   从人力资源专业回答为啥付薪？

确定薪酬水平时还需考虑以下因素，并以此为基础对不同群体进行适当调整

  确定整体薪酬水平和结构，关键是员工个人的工资级档确定

       最后，才是调薪沟通，只有做到有理有据有依，沟通起来才更有实现的可能，所以人均涨薪实在不是一个很好的选择。

      说了这么多，相信你已经知道问题在哪里了，那么现在要做的是什么？

      赶紧稳住甄选优秀人员，分别谈话，找补救措施吧，比如肯定其业绩，规划其发展，提高其福利，总之，要把钱给到应该给的人身上。

      而那些想趁机想再涨工资的平庸员工，也给你们机会进行淘汰了。

       调薪，从不是一拍脑门搞平均主义，这样，不管优秀员工还是相对欠缺员工，都会跳起来喊，我加的不够多啊！

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分析：

1、老板要你做今年的年度调薪，说明你们公司每年都有调薪。

2、调薪幅度很低，人均涨一两百，说明比公司以前的低很多，侧面说明公司现在的效益比以前差。

3、公司未做绩效考核、评估，大部分人不满意这次调薪。

    根据以上分析，公司在效益不好的时候，老板还能想着给员工涨工资，这本身就是上好佳的宣传信息！有几个老板能做到这样呢？

    但员工不满意，说明这中间有很多误会。

    一、员工知情权

    员工应该知道公司的运营情况，这样当公司效益不好的时候，员工就不会有过高的期望！！当公司效益好的时候，员工就知道自己应该有什么样的盼头！而不是现在这种状况，老板只能出人均一两百元，而员工却有很高的期望。大家不要想老板抠门，从员工的期望推断，老板以前的涨幅不比现在少，所以，现状跟员工无知有关。

    二、人资该做的

    1、正确的宣传

    涨薪是好事，但宣传方法也很重要，否则也会变成废力不讨好的事。有这么一个故事：

    局长把三个厂长叫过来训话……说：今年公司效益不好年终奖不发了！A厂长回去后对自己手下的员工如是说：今年公司效益不好年终奖不发了！下面员工无不在背后骂娘～B厂长回去后对自己手下的员工说：今年公司效益不好年终奖不发了！本来还要裁员的，但是在我的努力争取下，最后取消了这个决定！下面员工无不感激～C厂长回去后对自己手下的员工说：今年公司效益不好年终奖不发了！总部决定裁员～走了……下面的人挨个讨好该厂长。

    这个故事的目的是降低员工的期望值，只是解决不发年终奖的方法之一，我们可以参考。公司在效益不好的时候，还在涨工资，员工就应该感恩，而不是挑三捡四，生在福中不智福，现在能发出工资的老板就已经是好老板了，何况还能小幅的涨！那些想走的，我真的不想拦着你！

    2、找出该奖的

    任何公司都有自己的核心员工，主要创造价值的员工。根据二八法则，这部分人不多，按题主公司的比例，不会超过30人，这部分人是公司主要价值的创造者，你要做的是把他们找出来，重点要奖励的是他们。

    3、正确的激励

    薪酬最大的作用就是激励，老板想给员工涨工资，也就是想激励员工今年继续好好干。但激励要有方法，大锅饭起不到激励作用，人都是不患寡而患不均，多劳就应该多得，不能干的啥样最后都涨的一样，那样好员工就都流失了。

    要核算涨幅总额，至少将总额的50%用于那些优秀的、主要价值创造的员工，（其实应该是80%，但鉴于公司以前没有绩效考核，以及以前的涨薪方式，需要用50%比例进行过渡）剩余的奖给中间70%的普通员工，而排最后的10%的员工不需要奖励。这10%的员工如果不满意，随时可以走人，留下如果不好好干，我一样可以辞退你。中间的普通员工如果不满意，就让他们看看前面那20%，向他们学习就可以涨到他们那些工资！而最前面的20%的员工，他们不会有不满意的！

    4、不必要担心

    离职，走人，只不过是员工想涨工资的手段而已。很少会有群体性的、大面积的员工离职发生。因为你要看到这次事的起因是涨工资，而不是公司做了什么违反原则，伤害员工的事情。

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