入职一个月就需要制定公司培训计划，我该怎么办？

看到这个话题，让我想到了自己。

我刚入职这家公司，还不足一个月，领导让我做科室规划。说实话，心里一点也没有底，一来我在总部入职，却让我做分公司的科室规划；二来分公司并没有现成的科室，只是有两三个人兼带着做一些协助工作，所有事情都是由总部直接管辖。而我存在的意义，就是要让分公司的科室可以落地，并单独运转。

刚开始我是懵逼状态。虽然我看到了这边完整的科室规划文档样式，但具体内容我又该从何知晓呢。并且，最要命的是，我对公司真心不熟悉。近2000的人员规模，业务分布多，人员工作细化，每一样对我而言都是初次接触，全新的认识。

为了能整出一版资料，我几乎看遍了所有关于公司组织架构、业务分类及人事制度资料。这些文件加起来上百个，天天折腾到凌晨才睡。然后问这边、也问分公司和可能涉及到的工作相关人员，就这样硬生生整理出了一般“像模像样”的资料。结果，却并不那么美好，很多东西还是没有深入实处，很虚，于是在领导的指正下，又改了几版。

然后我发现，我居然对我所涉及的事项越来越熟悉了。虽然，对公司来说，我还有很多不清楚的，但至少不像刚进来的时候那么蒙圈了。至今，在讲新员工培训时，我还会开玩笑的说，我都没有坐在下面听过“公司发展与制度”这门课，等到我知道有这门课的时候，我都已经站在台上讲这些了。

所以，我觉得领导之所以想要你做这份计划，更多的目的，是想让你尽快了解公司，而不是一定要有一份多么完美的计划。当然，不排除考验你能力的可能。

从公司背景情况来看，公司体量不会很大，尤其是科技技术型企业，更多的是依靠人的资本。至于其他信息就无从推测了，那么，这里就从可能入手的地方，做一些思路指导吧。

首先，了解公司制度、业务分类。

入职一个月，在体量不是很大的情况下，熟悉公司并没有那么困难。如果有心，一个月的时间即便没法深入核心，但至少不会生疏到哪去。公司一定存有现存的文件说明，那就拿过来学习吧。先自己下点苦功夫，整理出你认为的业务蓝图。同时，可以和部门内部以及业务部门沟通，不论是领导还是一般员工，只要是老员工，对业务都是比较熟悉的。我当时是做不到和业务沟通的，因为体量太大，对应不同部门、不同业务的窗口人和领导，加起来都有一两百号人，认识都认识不过来。但体量不大的情况下，是完全没问题的。

其次，了解公司现有培训状态。

在你进来之前，公司不可能完全没有培训，如果一点也没有，现在要做一套落地方案，那就有点故意刁难的意思了。这种情况下，面临的不止是熟不熟悉业务这么简单，而是整个体系有没有的问题。只要存在已有的培训，那就是可以借鉴的。查阅相关培训资料，整理出其中的有效信息，加以整合，再结合你所具备的理论知识，是可以大体确定一套培训计划的。并且，从背景信息推测，公司应该是已经有过培训计划的，只是是否成体系，这个就不得而知了，从这点来看，做一份培训制度，其实并不是很难。

再次，培训制度究竟要做到何种程度需要思考。

从公司的体量和业务分布来看，培训计划并不会很复杂，按照常规的培训种类来看，无非就是新员工培训、内部分享和外训。针对公司重点而言，技术的更新一定是首要的，那么就可以突出技术的培训与分享，这里就会有内部的转训、外训等。在整体架构搭建好之后，再来考虑细节问题就容易多了。

还有，要及时和领导保持良好的沟通。

在制定培训计划的过程中，要随时和领导保持良好的互动。领导要看结果，但也会关注过程，尤其是在你还是个新人的情况下。在做的过程中，有什么问题和想法一定要及时沟通与反馈，从领导那里听取意见，及时做到修改和新增。即便你再怎么熟悉公司业务、了解培训计划制定流程，一两次都不可能形成最终的方案计划的，必定会经过多次的修改。既然如此，就没必要背负那么多的心理负担。凡是都有第一次，心态最重要。

最后，审视整个过程，形成知识沉淀。

事情做完了，并不是终点。终点是，下一次碰到类似的问题，可以知道大体该如何开展，这才是内化的知识。在今后的工作中，还会碰到很多的事情，这些并不是我们可以提前预测的，但经验却是可以复用的。之前的培训记录，能被有效利用，本质也是一种复用。只是如果每次都只是关注某件事本身，多少有些局限了自己的思想和行动。因此，回头过来看一下这次的计划制定过程，或许会有意外的收获。

当然了，如果确实做不到，那就直接跟领导说，领导是会给出指导意见的，按照领导指示再来一步步开展，也是不错的。不过，你要是连试都没试，又怎么知道自己办不到呢？

每篇一语：

有时候阻碍我们前进的，并不是别人的轻视，而是自己丢掉的信心。消除恐惧的最佳方法，就是去做曾令你恐惧的事情。不断去尝试和练习那些令你感到自卑的事，终有一天，你会发现，它们不再是你的软肋。

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  楼主入职一个月了，应当说不长也不短，这时领导“安排制订公司培训计划”，这里面有什么文章呢？且看以下思考：

1、不答应，你想干什么

  楼主问“该一口答应还是和领导说明困难”，对于刚入职一个月左右的新人来说，拒绝领导的工作安排肯定是不妥的。那么，说明“困难”行吗？如果领导确实理解你的难处，那还可以适当说明一二，如果领导认为你是在推脱，那就问题大了，或者根本认为你“做不了”这事，都对自己的形象、能力和顺利转正有相当影响。

  所以，不管自己能力和熟悉公司情况如何，既然领导这样安排了，一定有其道理和用意的，也用不着瞎猜，先“一口答应”下来再说吧。这样，至少证明自己是“服从领导安排的”，另一方面，可以显示自己“有本事”完成，给领导有一个良好的印象。

  至于接下来到底该如何来完成这事，办法一定比困难多，车到山前必有路嘛。

2、领导就是想考考你的本事

  通过一个月的试用，楼主在熟悉公司情况，其实，领导和同事也在熟悉了解楼主的情况。领导这时给楼主安排制订公司培训计划，极可能就是想检验一下楼主的本事和试用情况，也是想了解领导还拿不太准的某些方面和能力。

  不管怎么讲，作为领导，有责任也有权力，任何时候给下属安排相应的工作，同时，作为下属，也应当无理由的接受并完成领导安排的合理工作，如果不接受或无法完成，都是违反规定和不胜任的表现，届时，公司就可以根据楼主的相关表现，按照公司规定进行相应的处理。

  所以，领导这样的小心思，楼主应当是十分明了的，对领导安排的工作，楼主有且应当执行。

3、一个月了，你熟悉了哪些情况

  楼主答应了领导的安排，就要着手梳理相关信息了：

  我认为，针对培训计划，楼主要整理一下自己入职一月来的相关情况，包括：公司及部门的年/月培训计划执行和完成情况、有关领导对培训的意见和期望、重要骨干员工对培训的建议、近期或今年公司有哪些新项目/新工作要求等。

  其中“年/月培训计划执行和完成情况”的信息可以有：课程、课时、内/外训、目标达成、费用控制、满意度等项目，由于有相应的培训结果资料和信息，进行汇总整理，就可以基本得到。其他方面的情况，可以从各次人资会议、领导重要讲话等获得。

  当然，楼主还应当有其他有关培训的信息，也需要进行整理汇总，这些信息，对楼主制订出针对性、适用性较强的培训计划有非常大的帮助。

4、走出去，再针对性完善不足

  整理了自己一个月来了解到的培训信息，应当还无法着手制订培训计划，这时，还可以开展两方面的工作：

  一是分别找找各部门负责人或少部分骨干员工，了解一下他们对公司培训的意见或建议，希望开展哪些对业务、工作能力提升有帮助的培训，如果是内部培训的，希望哪些人来担当培训师，如果是外部培训的，有没有曾经合作过或知晓的外部培训机构、讲师等联系方式。只要态度诚恳、交流沟通方式得当，是能够从他们那里获得许多有价值的信息的。

  二是着手了解外部培训机构，包括培训课题、讲师、费用、试讲、优惠等，根据自己认为课题对公司年度目标或员工急需能力提升是否有较大帮助，以及领导对外训的平常看法，可以选择几个课题，列入自己的培训计划中去。

  公司内部有那么多熟悉公司各方面情况的管理人员或老员工，外部也有那么多同行公司HR者、外训机构等，这些资源，必须想办法搜集、借力，只要走出自己的办公室，虚心向他人请教，态度诚、方式活，结果就不用错。

5、拿去年的或问问同行，参考参考

  以上基本信息或资料搜集到位后，可以比照公司去年的培训计划格式、费用、内容等，结合公司领导对培训费用的控制要求，再通过QQ/微信或当地HR交流圈等，了解一下同行公司在培训方面的情况，有没有比较前沿新颖的课题。

  这样，培训计划的主要内容，基本就有了雏形。

6、计划初稿

  现在，可以着手编写培训计划的初稿了。

  前言第一段，就是写培训计划制订的背景、目的，简短一百来字就OK了。

  接着是培训计划的主体，最好用表格呈现，表格栏目可以有：序号、内/外训、培训内容、参训人员、培训目的、培训机构、讲师、培训方式、培训地点、时长、效果检验、费用、其他等。

  最后一段是结语，可以说点谦虚语，请领导多多指正，并监督检查执行等。

  事情没开始做之前，心里也许担心其有难度，其实，只要全心投入，一步一步认真去做，也许没那么难，或许领导要求并没有那么多、高、严。

  总之，别把困难和问题想得太多，只要全力以赴、尽心去做，即使结果并没有达到领导的全部要求，领导对我们的工作也是满意的。

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看到这个题目，叮当一不小心跳戏到十年前，刚刚参加工作的时候。那时候叮当尚且是未毕业的实习生（计算机科学技术专业），到一家旅游度假酒店做人事行政助理，当时的公司领导购买了一套国内某知名管理公司的在线商学院，因为创立多年从未被重视的培训工作提上日程。天降大任，内部线下培训的工作落到了叮当的头上，当时给我兴奋的呀，觉得逆袭指日可待了，于是兴冲冲的把这个“好消息”告诉给了自家表哥（当地国企一部门经理），迎接我的是一盆冷水，“你知道服务员的工作是什么样的么？你知道各部的服务流程么？你知道他们需要什么么？”最后得出结论“你得罪领导了吧！”

但是吐槽归吐槽，事情还得做不是，于是叮当采用了一种看似笨拙却对当时的我十分有效的方法——唠嗑。白天正常工作，不时地跟来到办公室取报纸、填假条、送材料的各部门员工聊几句，下班以后和休假的时候申请去一线参加服务，跟同事聊、跟客人聊、跟来过这边度假的朋友聊，回到宿舍跟下班了的员工继续聊，甚至到宿舍阿姨和食堂阿姨那边打探消息，因为他们是能够听到各种消息的人，就这样听着员工的吐槽、分享、趣闻、委屈、高兴，搜集了一堆的信息，回来之后分类整理，哪些与硬件有关，哪些的软件的需求，哪些是沟通的问题，然后开启求助之路，跟相关的部门专业的人和各级领导请求帮助，了解各类问题解决办法。当时用了一个多月的时间去准备第一次五百人大课培训，在之后的那些年不断完善和修改培训细节，目前离职已经快五年了，该企业仍沿用那套框架。

说这个事情不是为了炫耀什么，三茅大神满地都是，叮当只是个新人。在之前的分享里也说过这个事情，其实想表达的是，信息的搜集和整理是十分重要的，不了解实际情况，做培训纯粹是作秀了。

而搜集信息的方向和内容，则是根据题主的任务和目的来定了，整体来说，可以根据5W2H方法来分析如何做方案：

WHY：

为什么要培训，领导的目的是什么？俗话讲“干活不由东，累死也无功”不能理解领导的需求和意图，盲目开展工作，无法解决实际问题的培训可以判定是无效了。

WHAT:

培训什么内容呢？了解了领导的需求了，也就可以找出本次培训的整体方向了，接下来就是确定培训内容的时候了，比如说：是否是技术革新，需要外部的技术支持培训；或者是效率降低了，需要强化内部管理的培训；又或者是团队凝聚力提升培训等等。

WHO:

培训谁？谁来培训？这是两个问题。培训谁在意图分析里已经可以得出答案了，那么这里需要分析的是谁来开展培训。按题主给出的信息来看，培训方案是题主部门来做，那整体执行也是题主部门了。那培训的重要人物讲师怎么选？技术大神？心理咨询师？拓展培训师？这就需要题主根据各问题来分析决定了。

WHEN:

什么时候开展？这个难度好大，一方面要看公司经营状况来计算和选择时间段，一方面要看领导对此的重视程度和安排，还要看受训员工的时间安排和接受程度。有许多人会说公司免费培训是一种福利，不需要征求员工的意见。但那是站在公司的角度来讲，对许多员工来说，并不十分感兴趣的培训是负担，尤其是在工作时间之外、休息日开展培训，更是会有抵触情绪，带着情绪来参训，先不说培训满意度的问题，连培训效果都是要打折扣的，那么题主长久以来的努力成果都受到牵连。

WHERE:

在哪里开展培训，刚刚说到时间，其实地点的选择都会影响到整体培训效果，比如如果是拓展培训的话那是有户外的环节、或者是在办公室内？还是全封闭的空间内培训，对于想要达到的效果和培训内容也都有着一定的影响。

HOW:

如何开展培训？就是上面都有提到的各种方法的选择了！外训？内训？考察学习？户外拓展?团队建设？技术提升？专业考级？

HOW MUCH

说到底这个问题才是最关键的，准备多少预算，经济基础决定上层建筑。计划的再美好，预算跟不上就都白想了。有多少预算？预算在培训各环节的分配比例上如何规划？直接影响着整体培训效果。

上面说了计划分析的7问，实际上各个问题都是相互关联、相辅相成的。解决了这些问题，才能做好落地的方案。

写了这么多，感觉自己貌似跑题了，题主问的是难以下决定，怕自己难当重任，叮当想说的是，凡挑战也必是机遇，机遇不是时时都有，既然遇到了，就不要错过，不要等过后才去想当时我要是如何如何的现在多好。东北话说“干，就完了”。但是要注意一个事情，过程中要与领导保持良好的沟通，及时调整，保证不要偏航。

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      一、题主的困惑

      1、刚入职新公司一个月，时间太短，对公司各方面了解不深刻。

      2、领导要求制定一份公司的培训计划。

      3、题主担心不一定完成培训计划的任务，犹豫不决该答应还是婉言回绝。

      二、题主所在公司的特性

      1、公司成立两年左右。

      2、公司属于技术型公司，重研发、设计等技术人才。

      三、透过现象看本质，摸清领导潜台词

      1、这是一家智力密集型的初创公司，员工的普遍学历应该都在本科及以上的水平，都属于高智商人群。

      2、高智商人群都有一个特性，学东西快，同时也会不太容易被说服（洗脑）。

      3、新上任的人资负责人，没被要求做人资规划等更宏观的工作，反而被要求做培训计划，领导为什么这么要求呢？是看重培训？还是现在企业的情况不得不通过培训来解决？还是给出了一道测试题来考验你的真实能力？领导的潜台词才是培训计划的本质，才是有的放矢的出发点。而不是沿用惯性思维来做培训计划。

      四、抓住机会，打个漂亮仗

      1、领导给出的任务，不管是新来的，还是一直就在的，先接下任务。就好比在战场上，你不能说我是新兵，就拒绝冲锋杀敌。或许领导就是要看一看你有没有这个魄力和胆量呢。毕竟这是一家初创型的公司，一切都是不确定的，就要快速响应来应对变化的环境。要把自己放到企业的大环境来考虑问题，不要觉得不熟悉就错失机会。如果这次婉言谢绝了，那领导对你的信任和信心也打了折扣，再要立功表现就不那么容易了。

      记得前两年公司也是来了一个部门领导，也是一上任就要立即开展一项重要工作，私下还探讨过要不要答应领导的这个要求，因为他想缓一缓。当时，我也是建议他先在态度上顺应领导，毕竟找他来就要是解决问题的，而不能因为客观原因就推三阻四。事实证明答应下来是对的，他的工作在各种阻力下开展着，种种付出领导都看在眼里，不管最终结果如何，他在领导那边的信任度建立起来了。后来私下还跟领导沟通过这个事情，领导还说他当时要是找各种理由拒绝的话，就不一定会留他了。会觉得他在管理的职位上缺少了那么一点胆量和气魄。

      2、接了任务，就要开展工作。

      可以用5W2H方法来分析如何才能做好此次的培训计划。

      (1) WHAT--培训计划是什么?目的是什么?培训什么内容?

      培训计划是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

      通过分析培训需求，列出一个课程清单, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。需要包含针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，也要包含许多人都想参加的共性化的培训需求。

      (2)WHY--为什么要做培训计划?有没有替代方案?

      先是要跟领导的深度沟通，弄清楚企业的战略规划，领导要制定培训计划的深层原因。再通过与各部门人员的正式和非正式的沟通，来找出与领导意愿想一致的地方，深入挖掘，看一下是否领导所担忧的问题真正的存在，存在的根源是什么。这些问题如果不通过培训，是否可以采用其他的方式来解决，如果可以，则给出了另外一个解决问题的思路；如果不可以，那培训是势在必行了。刚好借助此次培训计划深度的了解下企业的情况，做好培训规划。借此也可以对全员来一次简单的关门盘点，摸清楚组织的人员分布情况。

       (3)WHO--需要培训谁?

       培训计划一定要有侧重点，要弄清楚老板最想让哪些人参加培训，有针对性的设计培训对象还有培训课程。毕竟培训是花钱多见效慢的项目，如果盲目的普惠性的培训，反而起不到很好的效果。

      (4)WHEN--培训计划何时完成?

      任何计划和方案都有个时间表，提交时间，完成进度。此次培训计划也一样，有了提交的时间就可以倒推出每一步的时间节点，按计划行事，才能保证整个进度的完成。

     (5) WHERE--内部培训还是外部培训?

      我们要针对培训对象和课程情况来区分哪些是可以内部培训解决的，哪些是需要外部培训解决的。我们在什么地方运营课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。

      (6)HOW --如何开展这次的培训计划?

      此次培训计划的开展，首当其冲要从培训需求开始，当然这个需求不仅要从员工获取，更要明白领导的真正目的。是否要成立培训小组，如何分工？都要考虑进去。

      (7) HOW MUCH--培训要花多少钱?

      培训就意味着要有大额支出，好的培训预算也是非常必要的。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。人资部门需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

      经过整个过程的摸底调查，相信题主对公司的战略、领导意图、各部门的情况已经了熟于心了。如果计划够合理，那接下来就是实施了。如果有偏差，可以再沟通调整。至少在领导眼中的你已经打了一场漂亮仗了。后期的人资工作的开展就会有了领导的助力。

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文|任康磊

为什么要制定年度培训计划？

其实有两个主要的目的，一是为了创造价值；二是为了解决问题。

创造价值都包括哪些内容呢？

我们在制定年度培训计划的时候，要公司的战略、愿景、使命、价值观怎么做匹配？

比如公司的愿景是在三年之后成为行业内的头部，那么针对这个愿景，我们应该怎么来制定年度培训计划呢？我们就要考虑，行业的头部企业需要有什么样的人才？这些人才需要具备怎么样的能力？那既然你是头部企业，那你一定需要的能力也是头部的吧，需要的人才也是头部的吧。你现在的人才能力和这个愿景匹配吗？如果不匹配，你是不是应该制定一下年度的培训计划呢？甚至你的年度培训计划都不应该只是一年的，而应该是三年的。

另外我们要考虑通过什么样的方式来提高公司某方面的运转效率？比如公司某一个生产流程需要20小时的生产周期。通过我们培训计划的制定有没有可能把这个生产周期缩短到。18个小时以内。如果能够实现的话，那么我们的生产效率就能够提高10%。这相当于同等条件下，也就是我们不引进新设备，不增加人工，单纯因为人才能力的提升，公司能够在单位时间创造的价值，提升了10%。

我们还要考虑通过什么样的方式来降低某些成本？比如原本某一个生产工序需要十名员工来操作。通过我们年度培训计划的制定，有没有可能将这个工序缩短到九个员工呢？如果能的话，那我们同样是能够让人工成本降低10%。同样的概念，也就是我们再不引进新设备。做出其他改变的情况下。能够让企业的人工成本降低10%。

以及，我们要考虑通过什么的方式来降低风险？比如现在公司员工在生产和操作过程中经常发生工伤。通过我们培训计划的制定，有没有可能降低工伤发生的概率？减少企业的风险呢？这些都是创造价值的部分。

在第二个需要解决问题。我们首先要考虑我们要针对性的解决什么样的问题？

我们要看一下我们现在的问题是某些部门或者某些岗位人才的数量不足，还是人才的能力不足（或者叫质量不足），又或者是绩效水平比较差，还是我们当前整个人才的培养和培训的体系有缺陷。针对这不同的问题，我们应该制定出有不同针对性的年度培训计划。

你的年度培训计划，有可能贵会给你创造价值和解决问题，有可能会跟你的战略匹配，给你提高效率，降低成本或者降低风险，或者能够给你解决你当前最棘手的问题，而不是像很多人理解的那样，制定年度培训计划就是简单的规定，我一年要搞多少场培训？要给多少人搞培训？或者培训的主题是什么？

曾经有个小伙伴问过我年度培训计划怎么做，我当时回问他。

我说：你们企业关于培训，当前最大的问题是什么？

他又反问我说：培训计划还需要知道这些东西吗？

我说：当然需要知道了。

每个公司制定的年度培训计划都应该是不一样的。这里的不一样，不是体现在你搞这个培训他搞那个培训这种形式上的不一样。而是你的培训计划，是重点，侧重于解决A问题，而他的培训计划，是重点，侧重于解决B问题。

那么根据企业最常遇到的问题，要想有针对性的解决。最常见到的年度培训计划可以分成三个类型的工作重点。

比如我们最常见的企业的问题一是人才不足或者能力差的问题。这个时候我们的年度培训计划主要的定位方向应该在人才培养上。

除了人才的能力差之外。企业最常见的问题是绩效水平比较差。这个时候我们聚焦的问题就应该在绩效的提升上。

第三常见的问题是，企业的培训体系不完善。这个时候我们的年度培训计划就应该把重点聚焦在陪训体系建设上。重点建设那些影响人才的培养和培训，正常运行的薄弱环节。

我们很多人平时做培训计划完成情况评估的时候，最喜欢用的指标是培训计划完成率。这里所谓的培训计划完成率，实际上就是我制定了年初要做100场培训，年底的时候，我看一看是不是真的做了100场。

如果这时候我做了98场培训，那培训计划完成率就是98%。如果我做了105场培训，那培训计划完成率就是105%。但实际上培训计划的完成情况不能这么简单的来定义和评估。

如果我们的培训计划重点要解决的是人才培养的问题，这个时候，我们在做培训目标设计和培训评估的时候，可以把重点放在“人才培养完成率”这个指标。

如果我们的培训计划重点要解决的是绩效改进的问题，这个时候，我们在做培训目标设计和培训评估的时候，可以把重点放在“培训前后绩效的变化”上。

如果我们的培训计划重点放在培训管理体系的建设上，这时候，我们的重点就应该放在“项目计划完成率”上。

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应该说，作为人力资源的六大模块之一，培训的江湖地位极其微妙。国内的很多知名企业，如华为设有“企业大学”，阿里设有“企业学院”，腾讯设有“腾讯大学”，它们将培训作为一个大部门独立运作，地位与人力资源部不相上下。当然，现实中，更多的中小企业将培训束之高阁，成了六大模块中遥不可及的摆设。

诚然，经营在前，管理在后；企业得先考虑存活，然后才能考虑如何活得滋润；先有产品、服务、市场，才有人才梯队建设、提高管理艺术。无一例外，Berry所在S公司，也是经历了培训从无到有的过程。人力资源部从先前3人身兼数职发展到现在12人的各模块精细化运作。随着规模的扩大，分工不断细化，对各模块的能力要求更高。

一个月从无到有建立培训实施方案，按照优先级别，Berry认为可以从以下几条线去思考：

一、新员工入职培训

如果企业先前培训基础为“零”，建议优先搭建新员工入职培训体系。事实证明，新员工入职培训是绝对的“低投入高收益“，它让新员工快速结束了跟企业的恋爱状态，进入转入稳定的婚姻关系。通过培训，我将告诉你我的前世今生，同时，我还要跟你约法三章。

如果说，培训安排多少时间合适，还得视企业经营状态而定。你摇旗呐喊，我们要对标知名企业，给新员工来一次彻底的洗脑加催眠，那也要看自己几斤几两。人华为的新员工入职培训有180天，你敢拿公司的存亡去试？所以，量力而为。一般来讲，新员工培训需涵盖的基本内容有企业介绍、发展历程、企业文化、团队介绍、盈利模式、人事制度、财务制度等等。最好，再安排团建活动，目的是增加新员工彼此之间的融合度，把独岛连成大陆，在一定程度上可以减少因新员工对陌生环境不适应而离职的现象。

二、专业线培训

这里的专业线培训，指的是针对某个部门或者某个岗位设计相应的培训体系。类似，题主提到“公司以研发、设计等技术型人才为主”，可想而知，技术型人才在企业占比高，而且扮演了很重要的角色。因此，非常有必要针对技术型人才开展岗前培训。比如，我们的产品是什么，市场现状如何，工作标准及要求有哪些，绩效考核体系有吗，等等。除了以上这些应知应会，在有时间有资源的前提下，还可以安排素质类培训，如技术创新能力、产品设计能力、创新意识等等。

培训形式不一而足，可以课堂授课，也可以师傅带徒弟；可以内部讲师，也可以邀请外部讲师。

由于培训耗费企业的人工成本，从经济的角度，我们还需要思考哪些部门优先推出专业线培训？这些部门一般具有以下这些特点：1、人数较多。如果部门只有2、3人，考虑到成本，就不兴师动众劳驾人事部了，部门内部可自行解决。2、跟公司的业务指标密切相关，直接影响企业经营效益。比如，销售型公司的销售人员，非常需要花重金培训；以技术驱动的高新企业，也值得企业下血本培养技术人员。3、岗位有一系列的标准化规则，比如酒店工作人员、肯德基服务人员，他们必须在上岗前完成岗前培训；再比如S公司所在的长租公寓行业，那些一线的公寓管家必须接受标准化培训，这将关乎企业能否在全国范围内以一个统一的模式运营。

三、储备人才培训

很多公司会针对新入职的管培生、业务线的储备人才、后备管理干部等开展项目制培训，我们给这些项目以一个响当当的名称，如“雏鹰计划”、“先锋计划”、“起航拓展”等等。这些培训，一般持续时间较长，一年安排几期，以培养公司后备人才梯队为导向。这种培训项目比较具有挑战性，对培训人员的要求比较高，如果企业本身培训基础差，可以借助外部培训机构的力量。

四、中层管理人员的培训

S公司就有专门针对在职管理人员的培训计划，每月一次。形式多变，有将外部讲师请进来，也有在公司内部开展读书分享会。中层管理人员是企业的中坚力量，通过培训，一方面打磨管理人员的管理技能，另一方面促进管理层的沟通交流。平时，这些管理层在周会就业务问题短兵相接，而培训就搭建了良好的缓冲平台。兴许，平时工作中悬而未决的管理问题，在讲师精心安排的工作坊的引导下，潜移默化地就解决了。

五、送出去培训

据Berry了解，很多民营企业，如娃哈哈，会定期送部分一线技术工人到相应的机构培训，考核结果将跟员工晋级相结合。这是一种形式的送出去培训。

当然，S公司的送出去培训主要针对企业的中高层管理人员，比如参加由浙江大学继续教育部组织的“总裁班”、“卓越职业经理人”等培训项目。

每次培训完，培训人员应学会复盘，思考如何在现有的基础上进行优化。遵循“PDCA”的原则，不断精进培训质量。

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题主不必担忧，一个月的时间足以搞定，但是就像你说的那样，“肯定需要对企业有很深刻的了解”，没有调查就没有发言权，其实无非就是对公司有一个更加细致的了解嘛，但是这个过程就是你做计划的过程啊，而且这是你进入公司后切入工作的一个很好的点。MYY曾经打过一个形象的比喻，说调查就像“十月怀胎”，解决问题就像一朝分娩，你可以边了解公司，边做调查研究，等到量变达到质变，你要的计划便呈现出来了。先调研，后计划，无需求分析，则无完善计划，分享一下如何做培训的需求调研分析，对你制定计划会有所帮助。

概念

培训需求分析是指在规划与设计一个培训项目前，培训管理者采用专业的方法和技术，对相关的要素进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训或需要什么培训内容的一个过程。它是确定培训目标、设计培训项目的前提，是搞好培训工作的关键。

为什么说它重要呢？因为它是企业里面培训工作者所有工作的大前提，也是之后制定培训计划的基础，对培训最终的评估起着重要的作用。不管是月度、季度还是年度的培训工作计划，都需要经过调研和分析，否则很难将计划合理地制定整理出来，没有经过需求分析而制定的培训计划无异于无本之木、无源之水，会对之后的培训工作产生很多不良的影响。

对于这个课题，有三点观点先抛出来给各位看下：

o 不需要做培训需求分析，根据对公司的了解，差不多估摸一下就可以做培训计划了；

o 培训需求分析很简单，很快就可以梳理出来；

o 培训需求分析很令人头痛，很复杂，不好做；

不知道现在的企业是否还有认同第一种观点的，至少北上广深的企业多少不会这么操作了吧，如果有，很悲哀。我只能搬出他的话“没有调查就没有发言权”，更何况后面要做计划的，因此不做调研不靠谱。对于第二、第三种观点，当然根据人的资历和能力的不同，只能说是“小马过河”，仁者见仁吧。但以我的经验，这个课题做起来容易但是要做好也着实不易。

我曾读过好多遍《毛选》，其中有一篇文章叫《反对本本主义》，他曾经打过一个形象的比喻，说调查就像“十月怀胎”，解决问题就像一朝分娩，意思是说调查研究不是那么容易做的。很多人对“没有调查就没有发言权”很熟悉，可是否知道这只是上半句呢？下半句更加透彻，更加重要，那就是“不做正确的调查同样没有发言权”。

我们做企业培训管理者，在做培训需求分析的时候应该很好地理解一下他的话，不能忽视、轻视需求分析工作，而要重视这一环节，有经验的培训管理者其实是喜欢做调研的，因为在调研的过程中，后续的培训计划其实会逐渐显现在你的脑海中，说白了，调研做的越细致后续的计划就会越清晰，梳理就越容易。

【Tips：常用的培训需求分析的方法】

o 问卷调研法

o 访谈法

o 资料分析法

o 工作跟踪法

每年的12月份左右，培训管理者都会忙的不可开交，一整年的培训项目都基本结束，报告写完后，最重要的工作就是做培训需求分析，继而之后制定来年的培训计划。培训需求分析的开展曾有很多前辈从自己的知识和认知角度给到过不错的方法，今天从我自己的经历出发，来带大家一起琢磨、推演一下——培训需求分析的套路。

培训需求分析的“四个环境”

在企业里所有的工作都是为了战略目标的最终达成，因此培训工作也不例外。

分析战略环境

找一下跟公司战略有关的资料，比如老板致员工的内部邮件，比如公司相关战略、管理会议上的会议记录等等，这些都有助于得到有效的信息；还有一种比较快速的方法就是直接去找老板访谈，通过访谈你可以获取最新的来自源头的战略信息。

通过这些信息你可以获得：达成战略目标的关键部门是哪些，起关键作用的层级是哪些，以及在老板眼中基中高层管理者们主要需要提升的能力项有哪些等等。这样既可以让后续的培训计划贴合公司战略和高层的想法，也可以很好地承接战略的目标。

分析组织环境

在完成战略环境的分析后，紧接着就是去访谈关键部门的管理者，了解他们完成部门目标索要做的关键工作，同时了解是哪些关键的岗位来主要负责达成这些工作，要完美做好这些关键工作员工或团队应该具备的态度、技能、知识，以及要达成这些还存在哪些差距和薄弱环节；这样就可以使分析更加聚焦和细化。

在访谈的时候，不妨多问些，比如，本部门有没有可分享类似知识或经验的同事，这样就方便培训管理者后续确认哪些内部同事可以作为内部讲师来进行授课，而不至于再浪费时间去寻找外部花钱但不一定契合内部实际的培训师资源。

有的培训管理者喜欢问部门管理者，“你希望什么样的培训，达到什么样的结果”，我不反对这样问问题，但建议慎重地去问，因为很多管理者没有经过系统地非人的学习，对培训往往给予了“厚望”，不明白培训管理中的“培训目标”和“业务目标”的区别，这样就很容易把培训管理者“坑”进去；明智的做法是，培训管理者了解清楚了需求，经过分析明确出培训目标后再跟部门管理者去进行讨论确认，往往会使你的工作事半功倍。

分析员工发展环境

越来越多的公司开始搭建任职资格体系，公司的每一个员工都有自己的职级，培训管理者对这些信息也要了如指掌，方便分析现有人员的职级情况，以及下一步他们的职业发展路径，了解哪些人即将晋级或晋升，晋级或晋升的相关标准是什么。这样培训管理者就可以分析出他们需要什么样的培训，要达到什么标准，从而设计出合适的培训项目。

分析现有培训环境

培训管理者在展望以后设计规划的时候，千万不要遗忘或脱离现有的培训情况，正所谓发展要联系实际，要结合当下的培训现状来发力，在现状的基础上再进行思考和分析，这样会使得项目有效地迭代，保证培训的效果。

以上介绍了培训需求分析的重要性和方法，你基本可以把周期较长的培训需求分析出来，后续具体在做每个具体的项目前还需要再做进一步的细化；当然了，若有足够的时间、人手、其他可确定的因素，不妨可以把细化的内容也一并进行分析和梳理，这样来年的工作就更加省心省力了。

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不知不觉，接触培训工作已经17年；眨眼间，担任培训中心负责人1年多了。

松下幸之助说过：培训很贵，但不培训更贵。

员工则唠叨吐槽：培训就是浪费时间。

因此，知名的企业都注重培训投资，但大多数企业则出现了很大的工学矛盾、针对性不强、培训方式枯燥等问题。对于这些问题，以前我关注，而现在却面临不得不想办法解决。

也因此，在我培训中心2019年的工作计划总，培训创新已经成为了工作主线，而一切都还在探索，在学习。

以上是个人的一些感想，现在回归主题：年度培训计划。

因为题主是新人，可能很多三茅的同行也大部分是新人，因此，今天专门从新人的角度，跟各位探讨一下培训岗新人如何做年度培训计划。

第一步：重温一下培训基础知识

磨刀不误砍柴工，第一步一休哥建议你首先重温书本，把关于培训体系建设、培训计划调研、培训课程设计等概念性的知识，全部重温一遍，系统化的基础知识，是工作的根，夯实基础，便于理清自己的思路。

针对题主工作于科技公司，主要是研发和设计，则培训在层次上要注重区分管理与专业技术各有侧重，比如对于中层，更加侧重于管理，相结合部分专业技术的需要；对于研发设计人员，则应侧重技术与工具使用等，结合部分综合能力提升项目。

培训可分为：岗位适应性培训、专项技术水平提升、综合能力提升、企业文化及价值引领融入等。

第二步：年度培训计划编制

一是公司现状分析。包括员工技术水平、员工工作满意度、2018年度培训工作总体情况等。对于现状，既要总结，也要分析，找出存在的问题，才能以问题为导向，制定相应的计划。

二是公司不同群体现状分析。比如划分为中层管理人员、专业技术人员、综合管理人员、其他特定群体，并对他们目前的人岗匹配程度进行分析（这一步培训岗新人不一定能做得了，但又必须做，因此提出的方案里，需要寻求老板支持，培训岗新人可提供较为专业的调查工具并负责统计分析即可）。

三是召开专门会议讨论2019年培训需要突出的重点。这个讨论，建议由部门负责人及部分骨干参加，各抒己见，最后又老板拍板确定培训提升的重点方向。

四是由各部门针对已确定的培训提升重点方向，提交2019年培训项目及计划。培训岗新人做汇总分析后（含成本、师资、频次等），再次组织部门负责人会议共同通过。

五是下达培训计划。并就培训项目组织设置培训课程内容，明确培训方式，落实师资，确定培训对象，统筹安排时间。

六是组织实施。

第三：过程中要注意的主要事项

1.借助老板推动计划编制各个环节按部就班开展。新人还没有什么威望，但只要你培训模块专业知识踏实，思路清晰，老板认可，则完全可以求助老板，推动工作进展。

2.虚心诚恳与部门负责人相处。沟通基于彼此相互接纳，同时要把培训投入当做最好投资的理念灌输给部门负责人，推动达成共识。不少部门负责人不喜欢组织培训，就是因为“工学矛盾”，只要你能耐心说服部门负责人，则后面的事就顺理成章了。

3.慎用工具。问卷调查法、访谈法等一系列工具的使用，如果内容跟实际贴合度不够或者过于复杂，都会让员工觉得烦躁，调研出来的东西可用度极低，甚至会误导培训方向。

4.要懂得贴紧基层普通员工找问题。比如计划初稿出来了，有针对性的拿一些项目和基层员工探讨一下，看看他们是怎么看待这个培训项目的，用什么形式培训他们会更感兴趣，工学矛盾如何最小化。

5.过程中多向老板和部门负责人偷师。这是一次很好的学习和切入公司管理的时机，一定要万分珍惜。

第四：对于培训岗新人的几点期望

一是打铁还需自身硬。要不断提升自己的学习能力、创新能力、表达能力、写作能力、成本核算能力、沟通能力、组织协调能力。这些能力都是支撑你作为一名优秀管理员的核心能力。

二是构建自己的资源圈。内外部培训讲师库、对不同培训形式的掌握与应用、培训平台和体系建设，都是“资源圈”的重要构成部分，要让自己逐步拥有随时可调用的资源。

三是战略性思维能力构建。既要懂内部发展的短中长期战略，也要动外部的行业形势，培训永远需要紧贴战略需要，要及时甚至富有前瞻性，才能为企业发展铺路。

四是不能只抓培训，要逐步往能构建学习型企业的水准努力完善自己。即组织成员共同愿景、学习能力、自我管理提升内动力、自觉解决工学矛盾、团队帮扶或一对一结对子等。构建学习型企业，是每个老板的终极目标，但要达成不容易，说真的，我也没具备这个水平，惭愧。

最后：既然选择了远方，便只顾风雨兼程。行动是克服恐惧最好的方法，放手去做，有错就改，在挫折中成长，是每个人必经之路。

你的收获，便是乐事~~云舞一休

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既然是新来才一个月的HR，却让你做培训计划。这肯定是有点考你的了！但兵来将挡，水来土掩。不就是不了解情况嘛。那自然经快速了解，然后再有针对性的做培训计划了。

所以先说明自己不了解情况，需要一周~半个月的时间了解情况。然后才能再花一周的时间来确定培训计划该如何做。所以告诉他，你大致需要20天左右才能有一个较为匹配适用的培训计划。

如果企业的战略及人资等有较为完备的规划与实现策略，你的时间就会大缩短。没有就必须花时间了。

一、要做计划先要了解——分层次进行，找到培训的方向。

作为新入职的HR首先要做的就是要对自己身处的环境进行了解，才能有效的让自己的工作有合适的方向。也才能及时的让工作显现成绩。而领导让你做培训计划，正是你显现能力的机会。

（一）公司综合情况的了解。

做人力资源管理的，都明白一个原则。人力资源战略管理必须追随企业的战略规划，才随时能让人力资源供应上企业发展的需要。而培训同样追随人力资源的规划需求。

一是对文化的了解。

要对企业的了解首先就是企业的文化的了解。通过文化我们可以锁定企业的终极目标。并通过文化快速的引入企业员工的价值观与工作观，毕竟文化是从企业与员工行为中提炼或是引导员工与企业行为的准则。

而对文化的了解来源就是企业的文化手册，员工手册；向领导请教，访问老员工；学习企业的规章制度、标准流程等了。

可以让我们对培训的主体方向有个规栏，也就是不会脱离方向。

二是对企业的发展规划与战略的了解。

企业的发展规划（主要看年度规划）是指引企业人力资源管理的方向。也是企业在实现规划目标上对人力资源的要求。要向让企业的人力资源能满足社会发展与企业现状的要求，自然会有相应的人力资源实现策略与规划道路。

这是培训计划在制定中所要遵循的方略。

（二）对公司人力资源管理情况的了解。

在公司基本战略与实现策略的基础上，人力资源管理上一般应有相应的人力资源规划，而如果有的话就是你的指导方针了。

一是对企业的力资源规划了解。

但有的企业也许没有这样的规划。但没有关系。没有直接的可看的规划，我们可以请教企业的领导、自己的上级。要从他们那里明白企业的发展现对企业人力资源的具体要求，与以前所规划拟走的方向或是拟招聘、拟达到的人员素质要求是什么。

这样的了解是为下一步对企业人力资源现状与目标之间的差距找标准。

二是对人力资源现状的了解——这是重点。

一般包含企业的组织架构、职务说明书、人力资源的数量、质量、结构、培训及分布等、人资费用预算等内容。

要想了解分析这样的数据。则可以人资管理调查问卷的形式，向各部门进行调研。

调研应包含如下内容：

员工情况。要有较为详细的个人信息分析。从基本情况、技能情况，冰山下的职品、职业发展、规划、学习力等需要进行一定的分析。

人力资源制度建设情况。含对制度了解状况、完善程度、执行情况、建设情况等。

人力资源管理状况。

组织管理：含对目前组织结构的看法、对部门和自己职责的了解、对目前岗位设置的看法、部门间的协调情况等。

招聘情况：本部门的人员配置、人岗匹配度、才储备情况、对招聘建议等。

培训情况：培训体系建设、是否按照规划实施、有无培训规划、年度培训计划合理、各部门对培训配合程度、培训对员工绩效作用、希望开展哪些培训、公司组织培训的满意度、希望如何改进等。

职业生涯规划：公司有无对员工职业生涯进行管理、有无完善职业生涯的措施等

薪酬绩效：对薪酬、绩效制度的了解、对绩效管理体系是否认识、觉得有无必要开展、有没有更好的绩效考核建议、现有薪酬对员工激励性、公正性、满意度等，觉得要如何来提高积极性与创造性等。

通过上述步骤的了解，将会对企业的主体情况与人力资源配置情况是否匹配有个大致的评估。这样能基本找到公司目前培训所应该走的方向。

二、培训需求了解——分部门进行，找到培训的痛点。

要想现出一点实际的内容。如果你首先就是做一份很完美的培训体系，其实在大多数的员工眼里。你还是什么也没有做。因为培训体系并不是给大家看的。所以要做计划首先要从近期的要执行的需求培训做起。才能立即解决痛点，展现成绩。

一是部门或个人的培训需求要明白。

在培训需求上，我们一是要根据各部门的岗位职责及技能知识匹配度进行分析确认；二要根据培训需求调查来统计。而培训需求则要依据公司的目标任务进行培训需求的调查。涉及个人、部门的培训需求、以前培训效果及想要的培训方式等内容。

二是培训主要对象的确认

其实在于企业的培训意识及人力资源力量的情况，要依据人岗匹配情况及新的工作或项目能力需求。细分可为：有培训意识，没有专职培训的部门及岗位，同时还没有明确培训计划。那么在培训内容中，则只能是更多的倾向于新员工入职培训、平常可能的岗位技能提升培训、安全、职业健康等比较常规和应急性的培训，培训对象倾向于企业内部中基层员工。而对高层领导往往由老板等自行寻找更好的外部培训，如MBA等提升整体的管理知识培训。

三是培训要达到的标准要确定。

培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。同时对培训需求的产生时机要进行分析，以保证符合当时的工作发展所需。

三、培训计划的制定——立足执行与落地转化来制定。

做培训的最终目的都是为了提升工作的效率与效益。但在培训计划的制定中不仅要考虑企业的需求，还要考虑个人的需求。

一是提升企业培训的的执行力度的条件与基础。

企业需要效益。适合企业的培训都是要能快速的转化为工作能力，是能为企业迅速的提升效益的。也就是要能快速的将培训成本转化为企业效益，甚至是企业利润。而这是获得企业在培训方面的支持的首要条件。

个人需要成长。而从个人的私心来说，企业暂时没有效益没有关系，但如果培训是对我们个人的成长很有益的或是能马上让自己能快速多挣钱的。才会是让人有兴趣能参与培训、甚至是主动要求提升能力而申请培训。当然也会有想逃脱工作而想在培训中休息一下或躲懒的人。这是能获得员工积极参与的基础。

因此要培训要能落地，就要让企业能获益，而愿意投入资源取培训；要让参训者能有具体的因培训提升能看到的成绩或可能的赚钱技能。

二是培训目的要明确。

这是我们必须要解决的培训的主题。做每件事要知道我们要解决的问题是什么？为什么要这样做。只有培训有针对性，才能激发员工的培训热情，让培训有意义。

而培训目的来源：

一是企业工作目标及部门工作目标；

二是岗位发展需要。要依据企业的发展规划对岗位能力提升的要求。

三是员工成长需要。是依据员工的职业规划而对自己能力的要求

三是培训师资及课程开发要明确。

首先是师资源来源。一般的内部培训师，我们都会选择具有经验或专长的公司及部门领导，特长员工担任。而在课程开发上，师资人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持培训课题与培训需求的匹配性。不要车间急需焊工技术加强时，你来培训车床操作。

其次是培训师责任。而要想让培训师能积极的做好课程开发与培训，我们还需企业具有相应的授课费、培训与绩效挂钩等激励机制相辅助才好。

而作为培训师应根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程；并根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作；协助培训考核及评估工作；协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

四是培训费用的预算。

无论是在企业内部或是在外面的专业培训，我们都需要进行费用的预算。要根据培训课程安排，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算。

培训项目费用项目一般包括以下内容（根据地点不同）：

l 培训人员的工资与福利。

l 学员的用餐、差旅和杂费。

l 培训人员的用餐、差旅和杂费。

l 培训项目资料与用品（包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用）。

l 外部培训机构或培训讲师的费用。

l 办公用品与开支。

l 打印与复印。

l 设施成本（是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用）。

一般管理费用分摊（是指与特定培训项目不直接相关的其他成本，包括部门办公开支、其他固定成本等）。

五是对培训结果的实施及转化计划。

一个有效的培训计划必须含有培训结果的转化的安排。要不然培训何用。

首先要有保证培训效果的计划。

有效的培训除要符合当前工作与岗能提升以外，在实施中如果没有各种细节的准备完善，要形成有效果的培训是很难的。为什么很多人都喜欢听外面的专业讲师讲课，就是因为人家在培训中准备到位，实施有效，才让听众能感受到接受培训的乐趣。既能享学，也能乐学。如图所示。

其次是培训评估与转化的计划。

在评估与转化上，是一个较为长时间段的工作。因此在计划上一定要对此进行一定的安排。

而在转化上，一般包含两个方面：工作绩效情况、人员素质情况。

工作绩效。针对专项性培训，最好还能根据培训前后的业绩效果进行培训产出的评估。这个对于技能、操作设备、销售业绩等能以较为形象的数字进行前后、同期等的测评。但对于其他日常管理岗位等的提升情况，可依靠满意度，或其他形势进行测评。

人员素质。素质含个人综合素质评估，与内部培训的提升评估（系统的完善、培训师的提升、培训课件的完备、学习型企业的创建等）。

对整体培训收益的总结评估，同时尚须考虑师资在耽误上班时间的培训与费用等。

要从如何采集历史数据、如何收集培训后的工作数据去考虑。以此琮进行培训前后效率的比较；并对转化结果与培训投入的产出分析。

最终形成对培训是否有价值的评估测算。

好了，经过这样的一个过程，想来能做一个较为完善的培训计划了。

小结一下：作为新人，要做培训计划应遵循从企业战略上层到人资规划中层的了解，再到企业人力资源现状及需求的了解，并能基本明确人力与岗位能力标准之间的差距，才能有针对性的制定培训计划。

而在计划中必须考虑企业的投入愿意与员工的参与积极性。综合意愿才能有效执行。

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