没有调查就没有发言权

作者看那山海更新于：2024-04-14 12:14 63647

内容来自 2018-11-27 打卡话题

大家好，我们是一家成立两年左右的技术型公司，公司以研发、设计等技术型人才为主。最近，领导要求我制定一份公司的培训计划，虽然也在书本和课堂上学习过相关的知识，但是想要制定一份落地的培训计划，肯定需要对企业有很深刻的了解。然而我才刚刚入职一个月，对于是否能够完成任务心里没底，请问我是该一口答应还是和领导说明困难呢？具体该如何做呢？

展开

题主不必担忧，一个月的时间足以搞定，但是就像你说的那样，“肯定需要对企业有很深刻的了解”，没有调查就没有发言权，其实无非就是对公司有一个更加细致的了解嘛，但是这个过程就是你做计划的过程啊，而且这是你进入公司后切入工作的一个很好的点。MYY曾经打过一个形象的比喻，说调查就像“十月怀胎”，解决问题就像一朝分娩，你可以边了解公司，边做调查研究，等到量变达到质变，你要的计划便呈现出来了。先调研，后计划，无需求分析，则无完善计划，分享一下如何做培训的需求调研分析，对你制定计划会有所帮助。

概念

培训需求分析是指在规划与设计一个培训项目前，培训管理者采用专业的方法和技术，对相关的要素进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训或需要什么培训内容的一个过程。它是确定培训目标、设计培训项目的前提，是搞好培训工作的关键。

为什么说它重要呢？因为它是企业里面培训工作者所有工作的大前提，也是之后制定培训计划的基础，对培训最终的评估起着重要的作用。不管是月度、季度还是年度的培训工作计划，都需要经过调研和分析，否则很难将计划合理地制定整理出来，没有经过需求分析而制定的培训计划无异于无本之木、无源之水，会对之后的培训工作产生很多不良的影响。

对于这个课题，有三点观点先抛出来给各位看下：

o 不需要做培训需求分析，根据对公司的了解，差不多估摸一下就可以做培训计划了；

o 培训需求分析很简单，很快就可以梳理出来；

o 培训需求分析很令人头痛，很复杂，不好做；

不知道现在的企业是否还有认同第一种观点的，至少北上广深的企业多少不会这么操作了吧，如果有，很悲哀。我只能搬出他的话“没有调查就没有发言权”，更何况后面要做计划的，因此不做调研不靠谱。对于第二、第三种观点，当然根据人的资历和能力的不同，只能说是“小马过河”，仁者见仁吧。但以我的经验，这个课题做起来容易但是要做好也着实不易。

我曾读过好多遍《毛选》，其中有一篇文章叫《反对本本主义》，他曾经打过一个形象的比喻，说调查就像“十月怀胎”，解决问题就像一朝分娩，意思是说调查研究不是那么容易做的。很多人对“没有调查就没有发言权”很熟悉，可是否知道这只是上半句呢？下半句更加透彻，更加重要，那就是“不做正确的调查同样没有发言权”。

我们做企业培训管理者，在做培训需求分析的时候应该很好地理解一下他的话，不能忽视、轻视需求分析工作，而要重视这一环节，有经验的培训管理者其实是喜欢做调研的，因为在调研的过程中，后续的培训计划其实会逐渐显现在你的脑海中，说白了，调研做的越细致后续的计划就会越清晰，梳理就越容易。

【Tips：常用的培训需求分析的方法】

o 问卷调研法

o 访谈法

o 资料分析法

o 工作跟踪法

每年的12月份左右，培训管理者都会忙的不可开交，一整年的培训项目都基本结束，报告写完后，最重要的工作就是做培训需求分析，继而之后制定来年的培训计划。培训需求分析的开展曾有很多前辈从自己的知识和认知角度给到过不错的方法，今天从我自己的经历出发，来带大家一起琢磨、推演一下——培训需求分析的套路。

没有调查就没有发言权

培训需求分析的“四个环境”

在企业里所有的工作都是为了战略目标的最终达成，因此培训工作也不例外。

分析战略环境

找一下跟公司战略有关的资料，比如老板致员工的内部邮件，比如公司相关战略、管理会议上的会议记录等等，这些都有助于得到有效的信息；还有一种比较快速的方法就是直接去找老板访谈，通过访谈你可以获取最新的来自源头的战略信息。

通过这些信息你可以获得：达成战略目标的关键部门是哪些，起关键作用的层级是哪些，以及在老板眼中基中高层管理者们主要需要提升的能力项有哪些等等。这样既可以让后续的培训计划贴合公司战略和高层的想法，也可以很好地承接战略的目标。

分析组织环境

在完成战略环境的分析后，紧接着就是去访谈关键部门的管理者，了解他们完成部门目标索要做的关键工作，同时了解是哪些关键的岗位来主要负责达成这些工作，要完美做好这些关键工作员工或团队应该具备的态度、技能、知识，以及要达成这些还存在哪些差距和薄弱环节；这样就可以使分析更加聚焦和细化。

在访谈的时候，不妨多问些，比如，本部门有没有可分享类似知识或经验的同事，这样就方便培训管理者后续确认哪些内部同事可以作为内部讲师来进行授课，而不至于再浪费时间去寻找外部花钱但不一定契合内部实际的培训师资源。

有的培训管理者喜欢问部门管理者，“你希望什么样的培训，达到什么样的结果”，我不反对这样问问题，但建议慎重地去问，因为很多管理者没有经过系统地非人的学习，对培训往往给予了“厚望”，不明白培训管理中的“培训目标”和“业务目标”的区别，这样就很容易把培训管理者“坑”进去；明智的做法是，培训管理者了解清楚了需求，经过分析明确出培训目标后再跟部门管理者去进行讨论确认，往往会使你的工作事半功倍。

分析员工发展环境

越来越多的公司开始搭建任职资格体系，公司的每一个员工都有自己的职级，培训管理者对这些信息也要了如指掌，方便分析现有人员的职级情况，以及下一步他们的职业发展路径，了解哪些人即将晋级或晋升，晋级或晋升的相关标准是什么。这样培训管理者就可以分析出他们需要什么样的培训，要达到什么标准，从而设计出合适的培训项目。

分析现有培训环境

培训管理者在展望以后设计规划的时候，千万不要遗忘或脱离现有的培训情况，正所谓发展要联系实际，要结合当下的培训现状来发力，在现状的基础上再进行思考和分析，这样会使得项目有效地迭代，保证培训的效果。

以上介绍了培训需求分析的重要性和方法，你基本可以把周期较长的培训需求分析出来，后续具体在做每个具体的项目前还需要再做进一步的细化；当然了，若有足够的时间、人手、其他可确定的因素，不妨可以把细化的内容也一并进行分析和梳理，这样来年的工作就更加省心省力了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。