培训计划只是表象，要透过现象看本质

作者姚艾琳 2018-11-23 16:50 63881

内容来自 2018-11-27 打卡话题

大家好，我们是一家成立两年左右的技术型公司，公司以研发、设计等技术型人才为主。最近，领导要求我制定一份公司的培训计划，虽然也在书本和课堂上学习过相关的知识，但是想要制定一份落地的培训计划，肯定需要对企业有很深刻的了解。然而我才刚刚入职一个月，对于是否能够完成任务心里没底，请问我是该一口答应还是和领导说明困难呢？具体该如何做呢？

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一、题主的困惑

1、刚入职新公司一个月，时间太短，对公司各方面了解不深刻。

2、领导要求制定一份公司的培训计划。

3、题主担心不一定完成培训计划的任务，犹豫不决该答应还是婉言回绝。

二、题主所在公司的特性

1、公司成立两年左右。

2、公司属于技术型公司，重研发、设计等技术人才。

三、透过现象看本质，摸清领导潜台词

1、这是一家智力密集型的初创公司，员工的普遍学历应该都在本科及以上的水平，都属于高智商人群。

2、高智商人群都有一个特性，学东西快，同时也会不太容易被说服（洗脑）。

3、新上任的人资负责人，没被要求做人资规划等更宏观的工作，反而被要求做培训计划，领导为什么这么要求呢？是看重培训？还是现在企业的情况不得不通过培训来解决？还是给出了一道测试题来考验你的真实能力？领导的潜台词才是培训计划的本质，才是有的放矢的出发点。而不是沿用惯性思维来做培训计划。

四、抓住机会，打个漂亮仗

1、领导给出的任务，不管是新来的，还是一直就在的，先接下任务。就好比在战场上，你不能说我是新兵，就拒绝冲锋杀敌。或许领导就是要看一看你有没有这个魄力和胆量呢。毕竟这是一家初创型的公司，一切都是不确定的，就要快速响应来应对变化的环境。要把自己放到企业的大环境来考虑问题，不要觉得不熟悉就错失机会。如果这次婉言谢绝了，那领导对你的信任和信心也打了折扣，再要立功表现就不那么容易了。

记得前两年公司也是来了一个部门领导，也是一上任就要立即开展一项重要工作，私下还探讨过要不要答应领导的这个要求，因为他想缓一缓。当时，我也是建议他先在态度上顺应领导，毕竟找他来就要是解决问题的，而不能因为客观原因就推三阻四。事实证明答应下来是对的，他的工作在各种阻力下开展着，种种付出领导都看在眼里，不管最终结果如何，他在领导那边的信任度建立起来了。后来私下还跟领导沟通过这个事情，领导还说他当时要是找各种理由拒绝的话，就不一定会留他了。会觉得他在管理的职位上缺少了那么一点胆量和气魄。

2、接了任务，就要开展工作。

可以用5W2H方法来分析如何才能做好此次的培训计划。

(1) WHAT--培训计划是什么?目的是什么?培训什么内容?

培训计划是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

通过分析培训需求，列出一个课程清单, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。需要包含针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，也要包含许多人都想参加的共性化的培训需求。

(2)WHY--为什么要做培训计划?有没有替代方案?

先是要跟领导的深度沟通，弄清楚企业的战略规划，领导要制定培训计划的深层原因。再通过与各部门人员的正式和非正式的沟通，来找出与领导意愿想一致的地方，深入挖掘，看一下是否领导所担忧的问题真正的存在，存在的根源是什么。这些问题如果不通过培训，是否可以采用其他的方式来解决，如果可以，则给出了另外一个解决问题的思路；如果不可以，那培训是势在必行了。刚好借助此次培训计划深度的了解下企业的情况，做好培训规划。借此也可以对全员来一次简单的关门盘点，摸清楚组织的人员分布情况。

(3)WHO--需要培训谁?

培训计划一定要有侧重点，要弄清楚老板最想让哪些人参加培训，有针对性的设计培训对象还有培训课程。毕竟培训是花钱多见效慢的项目，如果盲目的普惠性的培训，反而起不到很好的效果。

(4)WHEN--培训计划何时完成?

任何计划和方案都有个时间表，提交时间，完成进度。此次培训计划也一样，有了提交的时间就可以倒推出每一步的时间节点，按计划行事，才能保证整个进度的完成。

(5) WHERE--内部培训还是外部培训?

我们要针对培训对象和课程情况来区分哪些是可以内部培训解决的，哪些是需要外部培训解决的。我们在什么地方运营课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。

(6)HOW --如何开展这次的培训计划?

此次培训计划的开展，首当其冲要从培训需求开始，当然这个需求不仅要从员工获取，更要明白领导的真正目的。是否要成立培训小组，如何分工？都要考虑进去。

(7) HOW MUCH--培训要花多少钱?

培训就意味着要有大额支出，好的培训预算也是非常必要的。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。人资部门需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

五、呈报培训计划，至于是否实施，还要看情况

经过整个过程的摸底调查，相信题主对公司的战略、领导意图、各部门的情况已经了熟于心了。如果计划够合理，那接下来就是实施了。如果有偏差，可以再沟通调整。至少在领导眼中的你已经打了一场漂亮仗了。后期的人资工作的开展就会有了领导的助力。