如何组织有价值的管理层经营会议？

     之前听说过一句话：GMD税多，GCD会多。前段时间又看了一遍电视剧《长征》，我党在毛主席的领导下，通过众多的会议决策，指明中国的光明方向，重大的战略决策也是通过会议产生，对中国革命的发展起到了非常重要的作用。

     毛主席于1949年3月13日，在中国共产党七届二中全会上，提出了《党委会的工作方法》，明确了关于领导班子开会和相关工作方法的十二条要求：

     第一、一把手要像“班长”一样带好一班队伍；

     第二、大家都要把问题摆到桌面上来，不要背后议论，长期不决；

     第三、班子成员之间要交流情况，建立共同语言；

     第四、不了解情况不要急于决策，要“不耻下问”；

     第五、大家都要学会“弹钢琴”，既抓中心工作，也要面面俱到；

     第六、“抓紧”工作，抓而不紧，等于不抓；

     第七、胸中有“数”，懂得基本统计和数量界限；

     第八、“安民告示”，开会前要事先通知会议议题，早作准备；

     第九、“精兵简政”，讲话、决议简明扼要，开短会；

     第十、团结和自己意见不同的同志，一道工作；

     第十一、力戒骄傲，保持艰苦奋斗，禁止歌功颂德；

     第十二、划清两种界限——性质的界限：成绩和缺点的界限、主要和次要的界限。

     这是毛主席总结出来的开会的方法，如果把中国比作一个企业，毛主席作为中国最牛的董事长，如果我们的企业家和领导，想把企业经营好，就应该好好学下毛主席思想和毛主席的开会方法，那什么经营分析会议都不在话下。

     在我的职业生涯中，我也经历过很多让人痛不欲生的会议，老板组织早上9点开始开会，一开开到凌晨两三点钟，会议主题不清晰，会议讨论无重点，会议发言拖拉，开会开着开着就成了扯皮会，最后就成了扯蛋会，老板的个人表演完后，然后非常满意的说，鉴于时间不早了，大家讨论的非常热烈，我们下周再召开专题讨论会，再次讨论……说完后，整个会场尴尬了5秒钟，时间停止了，一个黑色的乌鸦，哇哇哇的从参会人的脑海飞过。

     所以，一个高效的会议，能提升管理创造价值；一个无效的会议，能打击积极性消灭创造性。结合毛主席的《党委会的工作方法》，我想谈谈管理层如何开好有价值的经营分析会。

一、老板要有开会的艺术和思维

     管理层经营分析会，必是老板要参与的。我们很多老板，总喜欢在各种场合找存在感和领袖感。不管什么场合、开什么会，老板都喜欢长篇大论，有时开会，老板成了主角，参会者成了老板的粉丝，老板有时控制不住节奏和时间，在会上东拉西扯一大堆，时间耽搁了，问题没有解决什么，员工是有苦难说、敢怒不敢言。所以，作为老板，一定要有开会的艺术和思维，在经营分析会上，老板应该多听少说，你只有让员工多说，你才能发现问题从而解决问题。老板开会，千万不能搞一言堂和个人脱口秀，要想方设法让员工成为会议的主角，自己做好配角即可。

二、每次会议必有主题

     我们开会的目的，不是为了聚会联络感情，会议的根本目的是为了解决问题。我们很多扯皮会效率低下，就是因为会议组织者没有事前明确会议的目的和主题，导致会议方向不明，大家就只有天南地北的侃大山了。比如我们本季度的经营分析会，明确主题为：公司第三季度生产经营分析会。本次会议就要围绕生产经营分析会来准备材料了。

三、每次会议会前必有准备

     凡事预则立，不预则废。一个高效的会议，必须会前做好准备和规划。会议前必须确定会议准备清单，包括但不限于：

     1、会议时间：明确开会起止时间，严格按照会议时间安排会议流程和各环节时间控制，对每个人的发言时间进行控制，有专人负责时间记录和提醒。

     2、会议地点：明确会议地点，根据参会人数和会议级别，选择合适的会议室，并提前对会议室进行布置，检查音控设备是否能正常使用。

     3、会议议题：明确会议讨论的主题，要求讨论人必须提前做好发言准备和发言稿，而且根据会议议题准备详细的汇报材料、分析数据、应对方案等。

     4、会议参会人：根据会议主题，只要求会议相关人员参会，会议无关人员不须参会，提高会议效率。

     5、会议主持人：明确会议主持人，好的主持人能把控会议进度，引导会议不偏题，控制会议时间。

     6、会议记录人：制定会议记录人，每次会议后都要形成会议纪要，一是作为档案保存，二是作为会议执行监督。

     7、会议议程：提前发布会议议程通知，让参会人对会议内容有清晰全面的了解。

四、每次会议严格流程执行

     1、严肃会议纪律

     不迟到、不早退、中途不开小差，必须纸笔记录，不当甩手掌柜，手机震动或静音，严禁会议中耍手机、看微信、聊QQ等做与会议无关的事情。

     2、发言守时，言简意赅

    每个发言者严格按照发言时间进行，一般一个发言者的时间控制在5-10分钟，时间到必须结束，不能因为一个人影响真个会议进度。

五、每次会议必有结果

     高效的会议的关键点之一就是会而有决。每一项议题讨论完后，必须形成会议决议。如果会而不决，将是对参会者时间的浪费。会议结果，必须有明确的执行方案和责任人、监督人，让会议结果产生价值的关键，就是会后执行。

六、每次会议必须有会议决议追踪

     管理是盯出来的，结果是追出来的。每次会议后，必须加强对结果执行的监督和跟踪，必须明确负责人和监督人，将结果追踪的情况形成报告，在下次会议中进行回顾和追责。只有这样，才能让所有人增强责任意识和执行力，才能在公司形成优秀的会议文化。

     一个高效会议，是一个企业管理水平和企业文化的体现。决策千里之外，运筹帷幄之中，希望我们的企业多点高效会，少点扯蛋会。最后，一首打油小诗送个各位茅友，希望此文对您有所帮助和启发。

开会有技巧，全靠设计好。

会前细准备，议题不能少。

会中紧把控，废话要收牢。

会后出决议，权责落到地。

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好熟悉的开会场景，我之前帮着制造行业做咨询，每月例会就是案例中描写的样子。不过，因为老板太忙，并不是每次都参加，所以月例会就变成了吵架大会。其中最厉害的当属质量部经理，一位40岁的大姐，娇滴滴的外表下，隐藏着霸气总裁加矫情劲儿，例任总经理都拿她没辙。不过，没多久她就被调离了质量部，到采购部做了供应商质量经理。这一下更不得了了，每每供应商发来样品，她看都不看就丢给质检人员，例会上生产部门反馈供应商配件质量问题，依旧如初，供应商配件的质量问题，她又推诿给了质量部，原因是公司质量部抽检不严格。直到老板亲自参加例会，老板怒斥到“你总没错，眼睛永远只盯着别人”。最终，因工作业绩太差，直接被老板fire掉。听说离开时还哭哭啼啼地找过老板几次，老板都闭门谢客。说来也怪，招来这样的人，HR应该当初也是被蒙蔽双眼了吧。

所以再说回话题上，如何让运营会更有效，我个人觉得以下几个因素缺一不可：

1、 霸道总裁

一般运营会上，都是各个部门的大佬，谁不希望多争取资源多表现成绩。可运营会（我个人参加过的，除了年底的会议比较欢快外）就是深挖问题想办法的会议，没有问题聚齐大佬，资源是多大的浪费。 但开会时，大佬们也会不顾形象的吵闹，毕竟“会哭的孩子有奶吃”嘛。此时，就要显示出老板的判断水平，如何在纷杂的环境中找出问题的根源并精准定位责任，是老板的一项基本功。虽说大佬们可以看作是老板的智囊团，但也有“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，而有三顾茅庐的刘备却只有一个。如何看待问题的细节不重要，重要的在于老板明确公司的整体方向不能出问题，任何一个影响全局的推脱，都需要做到“零容忍”。老板常说得一句话是“我只对事不对人”正是出于此。

2、 圆滑助理

这里的圆滑不是通常意义上的圆滑，即把事情糊弄过去就OVER。而助理也不是一般的助理，而是参与老板决策的总助或董助。他们从全局上深知老板的思路，又从细节上对了解各部门工作的进展及问题，能公正周全的对影响做出客观分析。而在运营会上，可恰当地让老板平自怒火，又能清楚地为大佬们解释，可谓是“老板肚里的蛔虫”。

3、 和事佬行政

人嘛，脾气上来了，六亲不认也是有的，而特别是对于钻研技术与老板白手起家的老炮儿们，老板发火我火气更旺，不信咱拉出去干一架。可老板为什么有现在的身份，还不是说“早已过了血拼”的阶段了嘛。所以做行政的知心大姐或贴心小妹可隆重登场。人在气头儿往往会冲动，不能因为冲动而做了不该做的事，所以及时劝慰，也成重要因素。

讲完人的因素，再来讲讲规矩。无论什么类型的会议，最终的目的都是围绕企业发展的某个重点，比如盈利、提高知名度。转变一下思路，不是绩效工具都仅用来做绩效，个人认为由MBO及BSC演变出的会议计划，估计也对案例有一定的作用。具体操作如下：

一、将年度运营计划分配到各月（案例中是按季度）；

二、各部门负责从部门指责中按各月运营计划提出相应的计划指标；

三、月例会中对照计划看结果；

四、未达成指标的部门经理提出警告1次，并要求召开部门会议分析未达成原因，将书面报告邮件抄送各部门领导；

五、第2次仍无法达成目标的部门经理调整为普通员工，由部门副经理任职；

六、每半年各部门进行竞聘上岗，以达成部门目标为考核标准。

以上简要列出运营例会的目的，即有计划、有过程、更要有结果。任何没有结果的讨论都是在消耗公司的资源，部门领导如此，员工也一样。所以，通过目标刺激部门，从认领目标起，达成目标支撑公司目标的实现作为最终目的。只有这样，大家才会将更多的时间和精力用于如何提高自身业务，同时作为同事部门，也更能理解对方的苦楚，大家为了共同的目标，不仅在行动上有了方向，同时还为企业文化的修炼开辟了新的土壤。每个企业都在担心企业文化无法落地的问题，真相只有一个“行动没有达成足够的统一”。结果导向、过程关注，不仅例会有改变，或许大多数员工也会感觉到企业的变化，或许在重压下真能生出几员猛将。

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其实本话题的楼主遇到了两个问题：

一、如何解决部门间相互推诿问题？

二、如何组织有价值的经营会议？

               一、如何解决部门间相互推诿问题？

   凡是有果必有因，工作中出现推诿常见于中小型企业当中，这与推诿产生的条件不无关系，一般来说工作出现推诿主要条件：

员工方面：缺乏担当，害怕承担责任。

公司方面：员工的权责利不明确导致管理范围不清晰，常出现管理交叉、机构重叠、多头管理等现状，有时对人与事评判处理无标准无原则。

以上所述是表面的原因，背后更深刻的原因在于利益的角逐。部门之间相互推诿的原因，无外乎利益。利益是永恒的话题，推诿责任，规避风险，就是为了保证自己的利益最大化，人在大多数情况下都是自私的，所以都期望风险交给别人，掌声留给自己。其实我们不难发现，在许多扯不清理不透的部门纠纷中，往往牵扯着以下几种利益：面子、金钱、地位。

 当工作中出现了推诿问题，一般这事最后都会推到人力资源部，由人力资源部来充当裁判。那么人力资源部该如何做好这个裁判？

   我认为是十六字方针：调研事实，客观分析，明确责任，奖罚分明。

   这是处理这种已经发生的事情的方法，接下来重点来了。

 但是我认为我们更应该做的是防患于未然，减少或者杜绝这种事情的发生。

 我这里介绍一些我之前采用的方法：

1.建立自省制度

遵循三个原则：

①出现问题不怪他人，从自身找原因

②出现问题不找借口，从自身找原因

③出现问题不去逃避，从自身找原因

违反以上原则处理方法：

①出现问题禁止相互推诿，当事人为员工者乐捐100元/次，当事人为主管以上级别者乐捐200元/次；

②出现问题禁止相互辱骂，当事人为员工者乐捐300元/次，并记过一次。当事人为主管以上级别者乐捐500元/次，并记过一次；

③出现问题禁止相互斗殴，以严重违反公司制度处理，解除劳动合同。

2.建立良好的企业文化

   企业文化是精神食粮，企业文化是一种信仰，用好企业文化可以让工作事半功倍。

   对于经常推诿的企业，企业文化应该更多宣扬的是责任、担当、包容。

3.明确每个人的权责利

    明确权责利需要通过科学的工作分析，工作分析的有效方法有：

①工作观察法

②问卷调查法

③职位实践法

④员工面谈法

⑤典型事件法

⑥工作日志法

⑦专家讨论法

通过这些方法明确每个岗位的权责利，要注意两个方面：

①权责利不要出现空挡

②权责利不要出现交叉

         二、如何组织有价值的经营会议？

   很多时候，员工或者管理层会怀疑：开会对于工作有没有帮助？

   有还是没有？关键在于这个会怎么开。

   高效的会议对工作是事半功倍，是很有价值的。低效的会议对工作是事倍功半，是毫无价值的。

   在我看来一个高效的经营会议需要遵守三个原则：

1.会前准备要充分

2.会中控制要合理

3.会后跟踪要及时

  接下来围绕这3个原则简单谈谈如何开展高效经营会议。

1.会前准备要充分

会前要准备哪些呢？我的答案是：

①流程清晰

  有的公司流程是这样的：

  有的公司会议流程是这样的：

不管是什么样的流程，或许有不合理的地方，但是只要记住：存在即合理，执行即高效。不合理的可以在日后逐步改善，但是不能不执行现行的方案，否则无规矩不成方圆。

   而我所在的公司一般开会的内容主要就是：

1.本周期内总结工作

2.下周期计划工作

3.部门间相互协调工作商讨

②主题明确

   会议要有明确的主题，没有主题就失去了开会的意义。

③责任具体

   会议由谁来通知，会场由谁来准备，会议由谁来主持，会议有谁来记录，会议结果由谁来跟踪都需要提前明确，做好任务分工，责任具体到个人。

2.会中控制要合理

   ①问题处理

   会议出现迟到该怎么处理？及时处理（按照制度处理）

   会议出现争议该怎么处理？及时调解（最好是高一级领导站出来调解）

   会议出现冷场该怎么处理？及时暖场

   ②会议记录

   会议记录可以按照6w1h原则来记录相关信息：

   When：会议的时间

   Where：会议的地点

   Who：会议的主持

   For Whom：会议参会的人员

   Why：会议的主题

   What：会议的内容

   How：会议的流程

   其中会议的内容最为重要：会议中的决定要记录清楚，会议中待办的事项也要记录清楚。
3.会后跟踪要及时

曾看到这么一个公式： 

开会+不落实=0

抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

整个会议的核心就是落实会议的决定，否则前面的所有都是在做无用功。

总结归纳为12个字：会前要备，会中要控，会后要行。

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如何组织有价值的管理层经营

既然召开会议，我们应该知道经营会议是为什么召开？想达到什么目的？一般在较为正式‘对外使用’的经营分析都是针对如财务效益、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力进行分析。是为让其他人员了解公司的生产经营状况。

观题主说的内容，是为解决公司内部的生产经营问题而来。而在我们公司也会按月进行生产经营分析会。现将我司生产经营分析会组织情况分享如下：

一、内部生产经营分析会议内容

一是由综合部综合计划通报上月度工作完成情况；

二是各部门就上月工作进行总结总结分析（产品开发、采购、生产、销售、财务状况、人力行政及服务等情况），含成绩与问题；

三是各部门汇报根据公司工作规划而制定的下个月工作计划；

四是总经理负责对全公司的各项工作进行总结并提出要求。

注：

１、在会议期间必须要有分管副总或总经理对各部门工作进行评价，对生产的问题组织解决，对工作计划进行指导补充。

２、经综合部人员对会议进行全程记录，并在当天最迟第二天出会议纪要，要求各部门按纪要办理。

３、在落实纪要期间，由综合计划对会议上提出的问题及工作计划落实按要求时限进行跟踪督查，并协调有关事项，同时依据事情的轻重缓急向总经理汇报。

二、如何让分析会组织高效有价值

（一）高效会议的九大特征

只在必要时才召集、对会议进行详细筹划、拟订和分发了议程表、遵守会议时间、一切按议程来、出席的人有经验和有才能（发言有效）、有评论和归纳总结、记录所有决定、有建议和负责人、对议定事项有监督检查及返报机制

（二）会议无效果的七大原因

（三）内部如何组织生产经营分析会议

１、通报会议主题。会议前一周向总经理了解本次会议准备解决的主要问题。如主要是说资金回拢、采购价格、销售政策、或人力资源、还是质量问题、或是安全生产、设备设施改善等。一般来说，一次会议解决一至三问题最好。会议内容太多，会导致因时间、心绪等而无效。

通过这个，可以提前向需要重点发言的部门进行沟通让其作好准备。

２、提前印发会议通知。会议通知内容一般如下：

３、作好会议室的准备

一是保证会议环境的轻松与凉爽；

二是对会议设施、设备的提前调试，并作好设施损坏的备用准备。

三是会议服务的安排妥当。对茶水、会间休息轻音乐的准备等（根据条件定）。

四是会议资料的准备与提前发放到座位。必须本人带的必须提前通知。

五是根据条件对是否统一着装等进行要求。

４、作好会议开始前的再通知

不能由于已提前几天发了会议通知，就百事不管，坐等开会。有的同志会由于工作忙而忘了！所以在会议开始前一天必须再行通知并要求提前入席。而到会议前半个小时必须再行通知明确其会议参加情况。

５、会议进行。严格议程落实，对超时发言人要适时提醒；严格会议纪律，保证会议进程；对发言评论总结要干练，形成解决或工作条款。６、会议记录

一是会议记录如果键盘声音较小或打字快，可以进行电脑记录。如果声音较大，最好还是用用笔记录。而记录下来，立即进行整理，并根据发言情况进行按人核对。

二是会议纪要。按会议记录进行纪要的编写。并报批后发文——要求按时限落实。

三是跟踪检查人员必须督促落实并作好相应协调，保证会议提出的要求落实到地。

三、其实会议组织就如九段秘书的修炼一样

在以前有关行政工作就是打杂的，价值如何体现？问题中分享过〈勤、细、实，就关键，价值体现在老板的认可〉https://www.hrloo.com/lrz/14161460.html在其中对九段秘书有过讨论。可以参阅。现引用如下：

我们看看九段秘书工作法所带来的差距，可以明白工作做到极致，同样会会给你带来地位与收入。 

请问你是几段？你的结果值多少钱？    
一段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 做流程 30000    
二段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 10000 　    
三段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 5000 　 　    
四段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 3000 　 　 　    
五段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 2000 　 　 　 　    
六段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 1500 　 　 　 　 　    
七段 发通知 抓落实 重检查 1000 　 　 　 　 　 　    
八段 发通知 抓落实 800 　 　 　 　 　 　 　    
九段 发通知 600 　 　 

好了，我想通过上述会议的准备、组织与落实，我们的分析会，会变得有效有价值！

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      经营分析会，其实是企业年度目标落地的助推器，因此经营分析会的思路很重要，除了使参会人员明确方向、理清思路、找到差距、拿出应对措施、达到预期目的之外，更重要的是如何将企业年度目标、部门年度目标、个人年度目标有机结合，了解每一个过程指标的完成情况，清晰地认识到企业、部门、个人目前所处的位置。

      如果抱着开会的心态参加经营分析会，这个会究竟成为什么样子，谁也无法预料。如果经营会议开完了，参会人员没有应有的触动和明晰的应对措施，那么，这无疑是一个失败的会议。

      既然是经营分析会，就必然要对前一阶段的执行结果进行系统分析，对未来经营做出科学判断和定位，并以此指导和推动下一阶段的工作。这个工作谁做最合适？自然是运营总监，而不是总经理。运营总监习惯通过数据分析各个环节的进展情况，从而找出下一步的突破口，而总经理更注重结果和目标。因此，经营会的主导者一定要选对，否则会议很容易变味。

      对于经营分析会议，首要考虑的是会议所要达到的目的，也就是为什么要开这个会。

    我认为会议组织管理只是形，不必太过渲染，但作用还是有的。开会的流程与纪律，能保障会议的严谨性；会后的追踪，确保会议决议的落实。否则，开会没有质量或压力，会后自然没有动力。

     会议的明线，即议题必须明确。作为企业经营，每个季度的侧重点不会完全相同，不同周期的经营分析会有着不同的目的和定位。议题的确定，不仅考验着决策者的分析决策水平，也决定着经营分析会的质量水平。

    经营会不必面面俱到，重点明确才是王道。如果经营分析会只是财务分析、运营分析与目标任务，而对下一阶段的竞争态势变化、工作配合和资源调整缺乏全局考虑，没有详尽的工作调整和改进措施，只是一味加大力度要结果，这个经营分析会的质量就会大打折扣，其会后的执行结果也就可想而知。

    经营分析不是简单的数据分析，更应关注存在问题及如何有效解决。经营分析不是为了分析而分析，而是为了更好地经营去分析，因此，经营分析会仅局限于对既成报表的数字对比分析是远远不够的。数字背后的原因是什么、如何解决这些问题，这些问题才是开经营分析会的价值所在。

    经营分析报告，很多人形式比内容更用心。如果我们的分析报告运用很多的数字进行各种有效无效的比较，而不去深究数字背后所存在的潜在规律和深藏着的问题，那么，这些分析报告就有可能违背了数字分析的初衷。即使是分析方向大的方面相近，那么，深究其问题的根源，就会找到不同于以往的症结。如果每次分析都是在原地转圈，每次措施都是上一次分析的翻版，那么，这就失去了召开经营分析会的真正意义。

    召开经营分析会，虽然讲到的是经营分析，但会议更多地是体现管理的思维和策略。我们在召开经营分析会的时候，也不能仅就经营分析经营，而应当考虑通过经营也分析一下我们的管理是否得当，跨部门沟通是否到位。经营与管理始终是密不可分。

      经营分析会上，表面上看是通过经营分析调整经营措施，而实质上更多地表现于通过管理思维调整管理行为。因此，说起管理就不能简单地抛开经营说管理，也不能只谈业务经营而忽视围绕业务正常运转的各方面管理。

       经营分析会是上下级就经营问题进行相互了解、相互沟通、统一思想、提高认识的交流会，不是简单地对下级的批评会，也不是简单地任务再分配会。在经营会中，如何处理个性与共性问题，是不得不面对的事情。

      可能有人已经失去耐心了，我想要的是如何开好经营分析会，而不是经营分析会的内涵与外延。其实，如果对经营分析会缺乏本质意义上的了解，你开的只是一个会，而不是经营分析会。

    何况你只是综合办公室的人事企管专员，而非运营总监，只有在了解经营的重点与难点之后，才能设计出更合适的会议流程。

    一、必要的仪式感要有

        既然是半年度经营会，尽量不要开成周例会那样静悄悄的毫无存在感。如果条件允许，可以扯个横幅，摆上参会牌，拍几张相片，写个微信软文，做好了可能就是亮点。

   二、必要的会议纪律要有

    还是接着前面的仪式感来谈，你做了自己能做的，剩下的就是参与者要做的，如仪容仪表，必须穿工装、佩戴工牌之类的，会显得更正式一些。当然，按时参会、按模板提交部门经营分析、按要求发言也是必须明确的事。

    这时候可以适当的借鉴下九段秘书，明确传达界定，确保参会率，以及各种参与资料的收集整理。

   三、经营分析会的模板很重要

   如果一场经营分析会陷入纯数据分析，或歌功颂德的套路，是相当可怕的一件事，因此，必须用模板规范起来。

    我们可以看到，模板其实分为三个部分：第一部分，公司经营战略重点，这个不仅半年度适用，月度同样适用，让每一位参会都了解公司战略重点；第二部分，公司半年度战略完成要点及各部门完成要点；第三部分，各部门的经营目标完成情况及下季度计划，这部分都是具体的事件与数据，是否完成一目了然。未达成的目标准备采取什么措施，什么节点，都必须明确。

    这个样表并不完整，即使具体到一个部门的汇报，仍然按工作内容有比较具体的模板，将核心工作、例行工作、协助工作等区分的一清二楚。以前是总经理来讲，大家听，现在是一个部门讲，所有人来质询！

    四、经营分析会的重点在于质询

    经营分析会的质询，必须聚集公司战略，重点不偏、结果不少。质询应当控制时长，每个部门质询过程，标准时间，应当在10-15分钟。

    经营结果的质询通过率应当在80%以上；经营计划返回修改率少于20%；经营分析会上确定的改进措施，定义为下半年计划。

    谈到质询的话术，其实也是为了控制时长。话术可以根据公司的氛围及经营分析会的需求来制定，如我部门下半年的战略要点是什么；我下半年的计划结果有几个；我的重点工作是什么；我的客户价值措施是什么……

    谁来质询，一般规范的企业会有coo来做这项工作，你们企业可由经营负责人，或办公室主任来负责。

    如何质询？把握以下要点就好。如对原因不清楚的----问清原因！对结果不太相信的----要求提供事实与数据！对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！

   质询不仅是一种管理方式，更是绩效数据最值得信赖的来源，与绩效挂钩，与奖罚联系，纳入积分榜，经营会不再孤孤单单。

    五、应对突发事件的能力必须具备

    经营分析会，出现扯皮的事情很正常。你说销售部没完成任务，销售部说企业策划的活动效果不好，策划部说客服的邀约不给力……

    遥想当年，我们的经营会也出现了扯皮现象：总经理质询康复运营的业绩不达标；康复运营当场指责康复中心没有完成任务；康复中心主任立即质问，我们就是业务部门，来一个我做一个，不来人我怎么完成，是不是我也把任务压给底下员工啊？

    我正看得来劲呢，总经理突然点我名，这事你怎么看？我不得不说几句吧。康复中心的工作很辛苦，几乎完全手工操作，从数据上看，客户对康复中心的服务态度、技术手法都非常满意，以老带新也初见成效。但从消费项目来看，还是老产品居多，这说明康复的推荐还有很大提升的空间。

    从数据我们可以看出，上半年度的累计人次与去年同期相比几乎没多少变化，单体消费甚至出现了退步现象，这和运营有直接，如何将各种宣传渠道有效的利用起来，扩大入口，提高认可度，是当前必须面对的问题。

    我想，这应该是总经理想要的答案吧，至少他可以接着往下延伸。果然，总经理谈到了活动的影响、体验客户的转化比例等关联内容，我也算顺利过关啦。

    六、会议的决议及跟踪落地必须到位

    经营分析会，总经理会时不时地安排工作，如这件事必须在15天内给出结果；加大入口，运营必须一周内拿出方案；新产品的营销力度必须继续加大……很多工作安排，要素都是缺失的，要么没负责人，要不缺完成节点，更不要说奖励与处罚了。这种状况，导致一些问题被自动规避掉了，只留下一些不管痛痒的决定。

     因此，经营分析会的会议决议及跟踪表必不可少，对于要素缺失项，找总经理进行核实，然后下发给每一位参会者。至于跟踪落地，首先要做的是抽查参会者对会议精神的传达，然后才是方案的提交或结果的呈现。

    会议决议及跟踪不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营计划的非随意性，以及经营的主动性，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。

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经营分析会，你们都在相互推诿，而总经理也不知道批评谁，我突然想到几个词，叫做“悬而不议、议而不决”，纯粹为了开会而开会，导致了没有任何实质性的意义。而此时你们总经理提出将这一会议安排交给你来做，避免出现以上情况，我知道对于你来说确实有难度。那么，为了做好这次经营分析会,究竟该怎么做呢？

首先，作为组织者，你必须明确经营分析的目的是什么，不是为了开会而开会，经营分析需要每个部门的参与，然而其目的在于：分析出 本部门集体化的职能对于实现公司整体目标的过程中，用哪些措施与维度数据证明发挥了积极作用，用哪些数据证明发挥了制约作用。积极的用于经验分享与持续改进，制约的用于议而有决的找出如何纠正防范如何改进的措施。（这一段可以仔细看一下）。说的，直白一点就是组织的业绩完成情况，而各个部门在这个业绩达成或者未达成的过程中发挥的积极作用和消极作用。积极的作用要分享出来并且持续改进，消极的作用就要在会议过程中找出改善改进措施。

其次，改掉过去的会议流程。既然想要改掉流程，就需要从会议前、会议中、会议后三个层面改进。

（一）会议前

  提前做好会议通知下发，确定与会人员与主持人。会议通知中要求将各个要素明确清楚：会议时间、地点、会议主持、与会人员、会议议程、会议中需提报材料的要求，会议纪要记录人等。改变过去只是总经理说一下季度完成情况然后让大家总结问题的传统，要求每个部门必须提报经营分析结果。不管是业务部门还是职能部门。对于会议中需要提报的材料需要提前收取，并确定标准，对于不符合标准的材料提前驳回去重新修订后提交，并限定提交时间。材料要求中你可以如下的规定：

（1）经营分析不是述职报告，不得只谈业绩，不谈问题

（2）需要加入历史纬度下的经营分析对比，先结果，后分析，禁止冗长的罗列与长篇大论而无实质的问题归类

（3）“批评与自我批评”口径下对本部门中对经营结果存在制约性发展的问题总结与改进措施

（4）禁止只谈问题，不谈解决方案

（二）会议中

  会议前期工作做好准备后，会议主持人和会议纪要记录人就是本次经营分析的主要职责人了。前面说过，会议需要每个部门都来做分析，  那么就是按照会议议程进行，一旦出现推诿扯皮，相互打太极之时，主持人立即叫停会议，并主持将该问题提出解决措施，并形成记录。会议记录人需要对于会议中提出的问题与解决办法及责任人整理清楚，做好纪要。

（三）会议后

形成的问题分析与会议纪要需要全体与会人员签字，并明确责任人，责任落实到位，任何问题的责任必须配上相应的检查机制，还是那句话，人们不会做你希望的，只会做你检查的。因此，后期的责任落实到人后的检查机制至关重要。

整体会议流程设计上坚决杜绝“悬而不议、议而不决、决而无则、责而无果”。

第三，与总经理沟通，“别让猴子跳回背上”。这样，你们总经理背上的猴子越来越多，而管理层则只会推诿了。对于会议上出现推诿现象，不敢承担责任的，之前造势，可以会议上就地罢免。当然，这只是一种舆论手段，至于用还是不用，就由你们总经理来决定。

第四，营造敢于担当和自我批评的氛围。在经营分析会开展之前，大量的舆论造势，不管你们公司内部有多少宣传手段，都给我用上。总经理的倡导文章，批评与自我批评的开展，“红红脸出出汗”部门部问题自查自防自纠小会议的开展等，从上而下的建立一种“在业绩面前，没有人是旁观者”的文化氛围，虽然一时可能收不到效果，但是后期一定会大有裨益。

对于一个HR来说，参与组织经营会议定会收益良多，好好珍惜这机会吧。

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七月，石头城刚入梅，天气朝三暮四，小雨随时造访，空气里的湿度几可指触。就在这个时候天气预报传来了连日暴雨的预警通知，于是小伙伴开始等待在家门口看海的场景，结果暴雨屡屡爽约，小伙伴们纷纷吐槽：说好的暴雨呢，说好的约定呢？这是七月生活的一个部分。近来有些碎片时间，看着卡文的主题，打开又关闭，总是找不到状态，似乎被梅雨的潮湿氧化了齿轮的灵敏，吱吱呀呀的，思想总也无法畅快的转动起来。就在这个时候，系主任送来了燃料，发了个6月大牛奖，farmer在受宠若惊的同时，立刻完成充电，再一次加满能量，重新出发。

一看到这个周一的话题，就知道是一个找价值的讨论。同样是会，怎么才能开的有价值，才能发挥真的的效用，是我们要集中探讨的。在讨论之前我们需明确一些概念，个体独立法人公司和集团GROUP的管理架构和模式差异较大，因此本文的落脚点应该是个体形式存在独立法人中小企业。明确了讨论对象，我们就可以单刀直入的进入分析和研究了。好了，下面进入正题。

一、揭开面纱！首先我们来看看经营分析会议的本质是什么？要看清本质必须站在公司生存与发展的角度去思考。通常来讲我们认为经营分析会议可以从这几个方面揭开面纱。

第一、经营分析会议是目标管理。无目标不管理，目标是管理的主体。公司经营活动本质上都是围绕各项经营目标来开展的。经营分析会议属于目标管理的一种活动表现形式。比方说，某个时期内企业生产了多少产品，买了多少钱，最终有没有赚钱，都是具体的目标达成情况。

第二、经营分析会议是总经理晒成绩单，主要管理人员整理错题集。是啊，一段时期内企业经营的怎么样，到了会议上展示一下就知道了。如年中经营会议，就是期中考试了，成绩单包含语数外各门各科的分数，其实就是各个业务和职能部门的成绩呢。总经理哪科没考好，哪个部门负责人就倒了霉了，赶紧要分析错题，问题和不足，找出原因和对策，形成“错题集”，至少要保证今后遇到这种题目不要再犯错了。

第三、经营分析会议是发展助推器。企业经营应该是有逻辑和有规律的，应该是循序渐进的。经营分析本身不能直接创造价值，但它却是企业发展的助推器，通过经营分析活动及时总结、拨乱反正、明确方向、解决问题，无形之中为企业发展的列车推了一把劲。

第四、经营分析会议是批评和表扬。会议不能你好我好大家好，要肯定成绩，也要正视问题，所以要有批评和改进，也要有表扬和嘉奖。

第五、经营分析会议检验管理效率的重要标准。经营分析会议上集中了全公司中高层管理人员，这是一个全视角管理活动。提出任何一个问题都会有责任部分和人员在场，也应该能够得到最直接和具体的答复，考验着各个业务和职能部门的专业和管理水平，最终反映出的管理效率和解决问题的水平。

第六、经营分析会议的会议只是极小的一部分，经营分析工作才是常态化。最后一个本质，经营分析会议只是整个经营分析活动的一个环节，应该将它放在全流程中去看，会前和会后有更多常态化的经营分析工作。

二、召开经营分析会议基本流程（组织者角度）

一般来说，经营会议的组织者为总经办、综合办、人资部或行政部等，不同企业组织分工不同，也将该职能放在不同的部门。但这些部门都有一些共同的特点，就是总经理授权后可以号令全司，共同完成一项覆盖全员的活动。其实从职能所属，也能看出经营分析会议的意义和价值。比如，总经办肯定是行政部更贴近核心业务，此处就不做展开。因为要寻求会议产生的价值，所以我们还是简单梳理一下会议的基本流程，方便大家剥洋葱。经farmer实践总结，站在组织者角度将一般流程总结为以下几个节点：

1.  明确主题、定立议程：根据一年中不同阶段、不同管理目的、不同效益达成情况及市场形势变化等，制定不同的会议主题，再根据主题来设计会议的具体议程。如，年中经营分析会议，是一个大的节点，会议的主题应该是承上启下，既要体现上半年的业绩与问题，也要制定下半年的工作计划。具体的议程就是围绕总结与计划开展。

2.  汇报材料的收集与整理审核：会议主题确定后，组织部门将参加单位的报告提纲和要求通知到位，在会议召开前收齐并整理规范，对内容进行规范性审核，以满足会议需求。

3.  会议室等硬件配套：根据会议等级选择并布置会场，高到星级酒店会场，低的本公司会议室，与公司惯例和预算都有关系。硬件设备如多媒体、LED屏、投影灯就不一一细说了。如果行政来组织，这是他们的强项。

4.  会议的召开：组织部分是会务服务部门，做好一切后勤保障。会议的主持、开场、汇报、讨论、决议、表彰等等都是一般的会议议程。

5.会后工作：会议纪要的整理签发，会议的宣传，会后任务跟踪（常设机构或职能机构对会议中的问题改进等专项任务的跟踪，推动问题按计划解决）等。

三、经营分析会议价值不大如何破？

今天的话题，不是要讨论如何去组织召开经营分析会议这么简单，而是要解决会议召开没有真正价值产生的问题。案例中，该公司的会议已成为惯例，也有固定的模式，并不是讨教如何建立会议模式。因而，我们从以下几点来分析，如何破解价值不大，如何深挖并保证经营分析会议的价值：

第一、苦练内功，组织部门要成为内行。

组织部门，顾名思义就是会议召开的组织部门。会议内容的高度和水平往往很大程度上决定于组织部门。这里我们假设会议组织部门就是人资部。人资部组织会议的天然优势是组织清晰、人头熟、工作规范严谨，但光会这些就是纯粹的后勤保障部门了。

要成为内行，就是说人资一定要熟悉公司的业务，公司的业务构成，主营是什么，公司市场占有率怎么样，产能产量数据，成本构成和实际执行情况，是否盈利及利润达成情况。其次是人资一定要熟悉各职能部门的主要职责和主要业绩达成情况。对这两方面足够熟悉，就能够对公司一定时间的经营情况有一个自我盘点，也能够发掘本次经营分析会议的重点。更更关键的是，对汇报材料能够客观实际的检查和整理，在会议过程中掌控要点，在会后工作跟踪中知道如何做才是公司的真实需求。

第二、经营分析是常态化工作，常设机构来保障。

如果把经营分析仅仅看作是一场会，那么会议开完了，经营分析工作也就结束了，听起来是不是很可怕。平时我们都在东奔西跑，起得比鸡早，睡得比猫头鹰还晚，只顾迈开两条腿就走，而不去回顾、总结和分析，属于瞎忙。

要把经营分析工作作为常态化工作来做，设立常设机构，赋予职权，建立职责的要求，让经营分析成为家常便饭，贯穿于企业日常经营中，渗透到各个职能和业务单元之中。

具体做法：中小企业考虑成本，经营分析管理办公室可以由其他部门兼任，但是一定要明确这是一项重要职能。当然，如果能够独立运作最好不过，这个部门价值是毋庸置疑的。当然，也有很多公司采用管理委员会的形式，委员会成员由核心员工兼职，成立一个这样的虚拟机构，但事实证明兼职难以保证职能的绝对效果。常设机构成立或职能归属确定，就要制定经营分析常态化工作的主要职责，赋予必要的权限。职责内容要具体到每月应该做什么，比如各部门月度工作指标完成情况及分析，要发现问题、分析问题并推动问题的解决。权限要足够保证执行力，比如可以直接与各层面管理者沟通，要求在规定时间、保质保量的完成好相应的报告材料。在发现问题，与相关部门和人员沟通协调，提炼形成专项任务交由总经理审批后，跟踪整改。

第三、权责要清，问责要严。

企业的业务流程、组织结构图、岗位职责、和审批权限表，都是对各部门和各级管理人员权责的设置。中小企业总是要经历从一个人说了算到制度建立健全的发展过程，从一岗多职到专业细化分工的不同阶段，而且这是企业正规化管理的必然趋势和路线。因此，中小企业应该首先进行组织和业务流程诊断，检查各层各级的权限是否划分清楚，是否存在大量的重叠现象。在有效的经营分析之前，应该首先厘清各自的权责，在权责明确基础上建立工作目标。

在实际管理过程中，有些职责是无法完全划清的，一项工作的完成可能需要几个部门工作参与来完成，因而容易出现扯皮现象。不要紧，主要职责划分后，在多部门参与的工作中，确定主导部门、参与部门、协同部门等不同角色，主导部门负主要责任。

问责要严，就是说，在明确的权责下，找到具体的责任人。不管是否在会议上严重批评，在最终处理结果中一定要体现影响力，根据造成的损失或隐患大小程度，给予不同程度的处罚。这种典型事件的结果具有重要的内部影响力，如果总经理得过且过，考虑过多的人情等其他因素，不去正视问题，那么后续问题出现频率可能更高。问责应从书面形式走，列举具体事件、责任人、处罚结果和什么才是公司认同和倡导的理念，根据保密程度，在一定范围内传达。

第四、建立企业大数据库管理。

经营分析是一个量化管理的过程，否则就是一纸空谈，因此经营分析对数据建设的要求比较高。没有数据支撑，也很容易出现扯皮现场，不能具体的描述清楚问题，就给责任人员留下推诿的空间。当然数据工作不是一朝一夕就能够做好的。需要搭建好数据库框架，从经营管理主要指标出发来建立指标库。很多经营指标都在财务三张表里，如利润指标，收入、毛利润、净利润等等组成。从最终目标净利润出发来建立各部门指标，每个部门在利润贡献中的价值分析。

除了这些横向数据，还有纵向数据的建立，不同年份月份中数据指标的变动，规律性的研究，都能够为正确的经营分析与决策提供强有力的支撑。因此要将企业数据管理上升到大数据库建设的层面去做。

很多科学的决策，背后都隐藏着大量的工作。有句话不是说吗，你必须非常努力才会看起来毫无费力。因此经营分析会议的价值保证和挖掘，绝不是简单的会议上交流就能做到的。必须建立常态化机构、做好常态化工作、建立科学持续的管理系统。

以上分析供小伙伴们学习交流，欢迎批评指正。

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深度解析半年度经营会议的组织与规划

        -----BOBO徐渤

     和考试一般，看问题先审题，题主的主要问题：总经理通报数据-  >大家总结  然后相互推诿责任。 解决这样的问题不是简单的仅仅说一个会议流程就可以解决的问题，那么敲黑板一下，我还是从我的习惯角度去说，前传、正片、后传三个方面。

     半年度经营会议也好、总结大会也罢，核心内容不过了了，一只手也能数清，但效果如何却大相径庭，主要原因就是每家企业的事前事中事后均有所不同。

     若毫无准备，办的好就是“听听很激动、想想很冲动、回部门一动也不能动”，办的不好就是“你动我不动，我动他不动，敌动我不动，敌进我退，敌退我打”，纷纷扰扰会议下来，饭也吃了，会也开了，什么事情也没解决，以后该咋样还咋样。

      一、充足的资料准备

       继续敲黑板，此处很重要。不要为了做而做，要先想好“WHY"为什么做再去”DO”。那么知道WHY，就必定会明白要准备什么样的资料。通常情况下，做半年度总结经营会至少要达到的目的包括但不限于  ：

      半年度经营业务数据总结

      半年度生产情况总结

      半年度职能管理总结

      企业战略目标趋势分析

      目标差异情况分析

      总经营目标产生问题原因诊断

      就原因进行分解，按部门进行改进计划的制定

      下半年战略目标确定及重点方向

      制定并调整下半年度各部门工作方案及改进计划

     不同的行业可能还会有不同的项目，总体上来说这些是肯定需要的。明确了开半年度经营总结会议的目的与目标，就需要提前准备，当然我不想说只是HR来准备，但HR身为组织人与策划人，肯定是需要进行鞭策。

      半年度销售相关数据：（仅例举部分核心数据）：销售目标达成率、销售回款率、资金流转率、市场占有率、市场份额增长率、客户满意度、营业费用达成率、解决客户投诉率、销售合同归档情况、异常情况的合同。。。。

     半年度生产相关数据：合格率、废品率、完成率、订单完成情况、精益管理5S不合格项、事故情况、设备维修率、过程审核达成情况等。。

     半年度职能管理情况，以人力资源部为例：招聘计划达成率、新员工通过转正情况、招聘渠道、招聘成本、按部门分解的离职率、离职原因分析、培训完成率、培训后员工失误或其他指标变化情况分析、按部门分解的绩效考核情况统计分析、绩效考核变化原因统计及分析、考核指标及方法调研、员工满意度、人均成本变化情况、提成与毛利率变化关联统计分析、用工成本分析。。。

      企业战略目标异情况分析：经营战略目标分解情况统计（月度、季度、半年度)、实际完成情况、差异情况。

      当然，上述这些不是各部门拿出数据在会上宣读即可，而是需要通过数据统计分析，得出结论。例如：根据“生产合格率的变化趋势图”得到哪些月度合格率最高，与之关联的指标与原因是什么，哪些最低，通过追问5个W，得到5层分解后的核心原因是什么；根据提成情况统计表分析出哪个月提成情况最高，当月销售额多少、月毛利率为多少，毛利率与提成是否为正比，盈亏平衡点是否应该调整等。

      这些都是在开会前必须由每个部门负责人都自己总结好并制作好材料，在会议上拿出来共同分析与总结。

      HR们不难看出，这些似乎是KPI？我想说，NO！！！这些数据比KPI包涵内容更多，只能说提前准备的资料包括KPI的数据，但不仅仅是KPI，还有更多是企业经营战略分析时需要知道与了解的数据。而KPI的什么面试通过率、培训计划达成等与业务毫无关联的，我不建议在这样重要的地方进行展现 ，只需要在《人力资源部半年度绩效考核总结报告》里单独展现即可。经营会议更应该是“围绕经营及企业发展”为导向。

      二、设计与策划会议流程

      在这个点上，我不想去列出什么XXX领导说话，每个部轮流发言这样无聊的且众所周知的流程，BOBO姐今天想强调的是在会议流程设计环节里的小技巧。

      中国人都有一个通病，一遇到问题就推卸责任为先，从古到今有责任有担当的案例不少，可是就是因为不是人人都这样，才会把这样的列为“HERO”，于是才会有各种学习榜样。因此，设计会议“机制”会显的尤为重要。

      经营会议完全可以采用更为科学及更为合理的机制。

      例如：经营数据通报环节设计为两个的关联的部门展示数据，并相互将自己部门里有增长较快或特殊发展的数据原因将对方的数据相关联，同时将自我不足需要哪些部门提供什么资源与支持提出；也或者可以一个部门一个部门展示，在通报完以后，将差异、原因、特殊事件等原因的分析进行展示，此时再要求其他部门一个一个的将这些差异、原因、特殊情况等强制性划归到某部门的改进责任， 举例：销售部门展示完35条数据后，其中一条数据“销售回款率”低于上年度同比5%，销售部总结的原因展示有三条，其中两条为自我原因，还有一条是因为5月客户投述极多，导致回款极为困难，提出的资源与要求是希望下半年这个指标得到客服部的支持。此时，每个部门会上台将销售部总结出的每个差异与需要改进的资源与支持划归到对应部门，那么客服部就会将这条归于自己部门，当然，如果说客服部表示不服，可以在上台展示数据并述职时，重点讲述5月客户投诉率，如果确实为高，那就算有其他原因，但这个结果是导致销售部门销售回款率5月极低的三条原因之一。当然，为了防止相互扯皮与推卸责任，首先是拿数据说话，其次是在分析原因与状况时，由全部部门负责人共同参予，并由总经理带领，大家共同将不同部门的指标数据差异原因标注在战略鱼骨图上，不偏不依，人人平等。每个部门都会有差异与原因，画出战略目标差异分解鱼骨图后再就这些原因再次往下分解，采用5个W的追寻法，追根溯源，找出根本原因，一一列出。

      通常这个时候，这个会议已经进行到一半了，每个部门的述职结果与差异分析结束再会回馈至战略目标差异鱼骨头，再二次分解一一找出根本原因就会形成下半年每个部门的战略核心KPI与实施改进计划的重点方向。

      这样看起来，就是在整个会议环节，我们设计成PDCA循环，同时制定出下半年的改进计划。而不是过去的传统的经营会议上，每个部门讲完自己的数据再读一下自己下半年工作计划结束。这个下半年的工作计划是否与业务相关？是否围绕企业战略目标？是否与其他部门的某项未达标有关？是否有改进空间？这些都是要考虑的问题，因此我建议在经营会议的后半段用于共同制定下半年度每个部门的工作重心计划与改进计划框架并讨论通过，形成会议记要，而最终详细的下半年展开性计划可以在会议结束后三个工作日内上交汇总至总经办即可。

      当然，除了我说的这些，还有一些我建议可以在这类型战略会议上进行使用的方法，例如：圆桌会议（头脑风暴）、轮换主持、主题研讨、分组讨论并总结等。有时候甚至可以有适当的室内体验式培训，包括在最后形成了下半年经营战略总目标与各部门分解目标以后，播放一些励志与洗脑的视频，再相互“送鲜花”“送钻石”等。送鲜花代表相互表扬，送钻石代表相互点出彼此需要改进的地方，并且规定不是针对人，而是针对部门的发展与部门日常的运作提出鲜花与钻石，同时可以将自己的建议提出给对方，由主持人记录在白板之上，这就不会说在下面打起来，相互怼到横眉冷对。

      差点忘记提，无论你是1天会议、2天会议，5天会议，切记在会议开始前公布会议流程以及对应环节的时间，若有违背时间者，一率不允拖沓，从上往下进行贯彻，包括总经理在内。

      三、在会前必须与各部门负责人的沟通与培训

      在召开这类型经营总结会议之前，会议主持人或策划人必须要和部门负责人进行沟通与培训。沟通与培训的内部主要围绕：

      1、会议流程的培训与会议所需展示材料的明确

      2、传导会议精神与会议文化

      3、让各部门负责人做好各项准备，防止措手不及

      4、提前明确会议每一个环节的时间

      四、会后反馈与总结

      开会并不是为了开会而开会，开会是要得到结果。按我今天所描述的准备与流程结束不能想想冲动，听听激动，回部门一动也不动。

      身为组织人需要把分解后的经营战略目标与实施计划形成书面会议记要，同时将整个环节中的每个过程形成的文件，包括每个部门的上半年数据展示、原因分析、提出需求、各部门原因汇总鱼骨图、二次分解各部门改进计划总表都要进行汇总并下发至每个部门负责人一级。

      在下半年进行年度总结会时，需要将这些拿出来REVIEW，还可以进行去年同期数据及计划的对比。

       总结：

      身为经营战略会议的组织者，需深入了解业务精髓，不要以为HRBP就是做了当个口号或者是个漂亮的帽子，你不懂业务不懂经营，你叫什么P都没用，依然只能论落为老板的应声虫、业务部门的出气筒、只能做基础事件表格的表哥表姐，充其量也就是个主持人。你要长的不如夏天曹峰哥那么帅，不如我家寒子那么温柔，就算你做主持人估计也都是被排挤的份，为什么？因为别人说的你不懂，你说的与业务无关，将心比心想一想，谁听你的？如果我是经营部的，我也不听你的啊，我会说：“你算老几？对我指手画脚” 。

      SO，HR要想提高自己的价值，提高自己受重视程度，只有靠自己！只有将自己的层面抬高，不要以为老板不给你机会，再小的公司再差的老板，能让你组织经营会议就已经是给了你大机会，此时你的BP机能、业务思维必须统统拿出来，当然，不可少的通过会议的组织流程策划让大家对你心服口服，舅舅不扶我只服你。

      PS：插个小话题，因此我一直强调，HR不要只为做表格表姐为做，做合格的表哥表姐不能代表你牛逼，你能知道你要做什么表，能知道你通过这些数据得出结论才是大牛。所以把时间节省出来吧，不要还在纠结于做表，使用2号人事部最新企业版的最强统计分析表，你只需要把时间拿来做真正核心的事件，你的价值3秒体现。2号最强代言人石榴姐再次强调，请把你的时间用在刀刃上。 

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    又是一年年中总结季，系主任这个主题貌似为我而写，为啥呢？为啥呢？为啥呢？因为我撞到枪口上了,写文字的这个时间,我正在进行着。除了自己部门的年度总结和下半年工作目标匆忙整理准备着，还有经营会议的策划方案也紧张进行中，天机不可泄露！

     6月底公司层会议上，老大宣布公司近期要隆重召开年中总结会议，隆重哦！在会议上简短的给了各部门下达了要求，总结的要求框架，下半年度目标的框架计划，等等。所有部门的PPT分享课件必须经过审核。

      这种会议不敢说很拿手，但是几乎每年企业至少要召开一次，开了那么多次不同的经营会议，其实最核心的两个字：盘点。

      关于推诿，推卸，勾心斗角貌似是很多企业现存在的代名词，谁敢保证企业都朝着一个方向使劲，那老板做梦都会笑出声，正因为人是一个个体，一个个体就有自己的灵魂，就有自己独特的想法，就有自己的贪婪，就有自己的自私，这么多个人行为，想把他揉捏在一起，难，很难，非常难，难上加难！老板头疼，管理人员头疼，就连下面也怨声载道。

      为啥呢？人是自私化的产物，凭什么什么事情都要以你部门为核心，我部门人员也不差啊！凭什么你说什么都要听你的，我们的观点也可以的啊！

      论人间是是非非，谁都无过错，错在人心不齐，错在各有张弛有度，错在我们无法将所有人的心拉在一起。

如何做组织有价值的经营会议？

       第一、公司提出要求

       1.时间要求:各职能部门在15个工作日内提交半年度工作总结以及下半年工作计划；

       2.工作总结内容要求:要求各部门以数据报表为依据，做出上半年度部门的数据分析，其中包含：半年度报表汇总数据分析表，工作业绩评估，工作不足之处，人员提升分析，团建工作业绩，绩效实施效果分析，改善问题点

      3.工作计划目标要求

      业绩目标：根据公司战略目标进行分解，分解制定部门目标，分解制定下属人员目标分配

     人员管理提升目标：人员定编目标，岗位优化目标，确定员工提升学习培训计划目标等

      费用预算目标：人员成本预算，管理成本预算，部门经费预算

     4.汇报形式要求

      课件统一使用PPT版本进行汇报，PPT模板最好要统一，不要太花哨。

     5.汇报内容细节要求:

      以数据说话，总之任何事情能用数据表达的绝对不要废话，分享课件禁止夹带：尽可能，希望，差不多，大概，我会努力做到更高的境界等等空话，用0-9个阿拉伯数字代替的不要讲废话。我认为老板应该最喜欢看到的是%，饼图分析，折线图分析，透视表，达成率，周转率，采购及时率，销售完成率，毛利率，培训完成率，招聘达成率等等。

     第二、做好经营会议的策划方案

     1. 确定好时间：年中经营会议，我相信100多人的团队1天是搞不出什么明堂的，最好选择2天时间召开。1天总结梳理，1天计划目标梳理，外加半天总结盘点。

     2. 确定好地点：为了避免干扰，尽可能选择封闭式场所或者选择外面的酒店，为了会议高效，尽可能不要选择在公司召开；

     3. 确定好出席人员：各职能部门负责人是务必要参加的，要结合员工出差或者错开公司目前紧急项目进行调整。有主持人，现场后勤服务人员，摄影摄像人员，主席台IT服务人员，当然如果酒店都有的话，你们只要安排1-2名现场服务应急人员于酒店对接人员即可。以便预防任何紧急事件的应急处理。

     4. 确定好会议形式：是报告会呢？还是总结会？还是正常的办公会？还是拓展式交流会？每种形式都决定着效果。这个要提前设想好会议形式。

     5. 确定好主持人：首先，主持人如果定你们部门负责人，那么恭喜你，这绝对是一个最佳时机，如果定总经理助理，或者行政副总，总经理秘书，那么你们部门前期筹划，策划也要全程参与。主持人一定要有控场的能力，主持人要有调动现场气氛的能力，主持人要懂具体业务知识，不然别人讲产品工艺改进，你一句听不懂，怎么接茬啊？

     6. 确定会议现场要求：会议调成振动模式，如果外出开会加互动拓展游戏的话要求服装必须运动休闲，禁止擅自离开，集体活动等等一些细节，可以提前列出活动出席通知，细节可以在通知上做出明细。

      第三、抓核心问题

       别以为这种经营会议开开就完了，那么会和以前一样的。如果要高效有价值的会议，重点在于抓问题盘点。

     1.盘点：各职能部门所遇到的问题集中，目前可以共创模式，自我盘点，相关部门盘点

     2.整理：针对所有的问题，进行汇总整理；

     3.分类：针对所有的盘点问题点，进行有价值评估以及分类，按照难易程度进行分类，A类最难，B类比较难，C类简单D,较为容易

     4.PDCA：按照盘点的工作内容，设置执行计划， A-B类可以指定分阶段实施计划，C类可以设置1个月内完成的，D类较为容易的可以排周期比较短，可设置1-7天为完成日。严格按照PDCA管理循环来执行，对于所有的问题点，要有项目名称，具体完成效果，具体完成时间，具体责任人，具体配合落实责任人，具体检查人，具体考核人。最为重要的一点是，所有的PDCA落实执行表，要所有关联人必须签字确认，那么这个需要执行的问题点可以列为季度绩效MBO，权重可以列稍微高一点。（详见案例表）

     5.三不放过原则：问题点无具体实施计划不放过，问题点无责任人不放过，问题点实施无检查人不放过。

      第四、形式固然重要

      先君子后小人我不太认可，我认可先小人后君子的做法，立下执行军令状，类似于签约，如果一个团队10个人，只有1个人你不签字，那么绝对是你一个人的问题，如果团队10个人都不签字，那么就是组织的问题了。有可能指标设置不合理，有可能形式设定不合理。

      第五、什么情况下最高效

      楼主的问题方法是有问题，但是目前看来最紧要的还是团队问题，那么在召开这次经营会议前，是否可以考虑做一下团队凝聚力的拓展培训，洗脑，头脑风暴会议呢，然后趁热打铁，趁大家凝聚力向心力比较强的时候，斩钉截铁的召开这次经营会议呢。

      当然也可以经营会议+团队凝聚力培训合二为一，看你如何策划了。

      具体执行流程：

个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

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【题主问题：如何组织有价值的管理层经营会议？

我们公司是一家一百多人的制造型企业，我是公司综合办公室的人事企管岗位，直接上级为综合办公室主任。

  每个季度公司都会召开部门经营会议，以前的流程都是总经理先说一下季度完成数据和目标，然后让大家总结问题，导致的结果就是所有的管理层都在相互推诿问题，结果就是一团糟，总经理也不方便在会上重点批评谁。所以这次半年经营会议，总经理希望由我们来组织引导会议，改善以前的光开会不解决问题的情况。请问各位牛人，对于相互推诿责任的管理层，如何组织有价值的经营会议呢

一、组织会议三统一：

根据我的工作经验，组织有效的运营管理会议要做到三统一：统一下发模板、统一汇报要求、统一时间安排：

（1）统一下发模板：

指的是由会议组织部门统一下发汇报用PPT母板，在形式上，避免各个部门提交的汇报PPT母版各异——运营会议不是追求个性的地方，大家关注的是你汇报的内容。

统一PPT母版的做法，是尽可能的让各个部门把精力放在达到汇报报告达到组织者要求上面，而不是形式的花哨上面。

比如下面的例子：

（2）统一汇报要求：

组织者在这一点上要明确：
1）汇报人：在这一点上，有的公司是各个部门的一级负责人来进行汇报，有的是各个部门主管副总或副总裁来进行汇报，这个需要题主根据贵司情况来明确：

2）汇报时长：组织者可以由运营会议的议程来倒推决定 ，简而言之，就是掐头去尾，留给主题汇报的时间一共有多长，用总时间除以汇报人数即是每位汇报人的汇报时长。这一点 请题主根据贵司的实际运营会议的规模、汇报人数来做判定；

3）明确惩处： 为了杜绝题主提出的“问题议而不决”的事情，一定要根据贵司的具体情况，明确对这种“懒政”、“推诿”的情况进行年中运营会议上的惩处，具体惩处方案，需题主根据题主所在公司规章制度进行制定。即使不惩处，开会一定要有结果——不仅要提出问题，还要出解决方案，即使现场不能出解决方案，责任也要落实到人，由总经理指定问题由谁来负责解决。

（3）统一时间安排：

实际上就是整个运营组织会议的总体时间安排，给题主举例如下：

因为不知道题主运营会议具体的时间安排，故时间轴下面的时间除年度之外都用“*”代替，题主受累根据贵司具体情况完善即可。图都是我从既往的运营会议组织PPT扒下来的，题主愿意采用也可以，当然，题主有更好的表现形式就更赞了。

Tips1：统一模板的目的在于让汇报人不要耍小聪明，把心思多点放在内容上，不要放在形式上，表明会议组织者看重会议汇报内容的决心；

Tips2：统一汇报要求：实际上在为责任到人铺路，看题主在题干中的叙述，总经理在贵司表面上看来没有什么权威嘛（也许是我看走了眼了），手下的人各个都是师出武当——这太极打得是极好的，但是，这显然是会议组织者不愿意看到的。如果运营会议开成了太极高手切磋会，那就会议而不决——这样的会还不如不开！再加上惩处措施——杀鸡儆猴，看样子总经理是受够了，不怕的那就来吧，互相伤害吧，不是东风压倒西风就是西风压倒东风！（哎呀，我好想看武打片啊~）

Tips3:统一时间要求：就是从运营会议的发起组织到会议结果输出的时间精准要求。这个时间要求，一定要作为正文或附件跟会议通知一并发放下去。也就是有问题了，比如不交报告、晚交报告的，那不好意思，组织者话在前面了，可不能落人家没提前讲明的口实。

二、汇报内容是关键：

看贵司的情况如此的“有趣”，作为一枚曾经的运营会议的组织者（曾经管过几年公司运营，也组织过几年运营会议），汇报PPT母版的统一，只是游戏的初段，关键的是汇报内容——题主如果狠一点，那就连同汇报PPT的大点也规定好：

（一）明确会议目的：梳理并总结2017年上半年的工作成果与不足，明确2017年下半年的工作目标与规划；

（二）明确汇报内容：

请题主结合贵司的运营情况（是否有年度计划？），来拟定具体的汇报内容：
根据运营会议的目的，一般包括的主要汇报内容如下（我举我曾经年度汇报用过的PPT模板，根据题主情况略作修改）：

1.2017年上半年工作总结：

（1）上半年目标回顾：

（2）目标完成情况：2017年上半年工作概况及取得成绩

（3）未完成工作原因分析

（4）存在问题及解决方案

2、2017年下半年工作计划

（1）2017年工作目标

（2）策略与工作思路

（3）关键举措

（因用截图工具从PPT截取图片像素难以达到原PPT画质，请各位见谅)

Tips1：会议组织者出要求这么细的汇报模板不是限定大家的创造性，而是凸显“内容才是实质”，逼着各个汇报单位，拿出“干货”！内容其实是由会议目的决定的，更深层次的是贵司的总经理想通过这次会议达到他的什么目的！这个需要题主与贵司总经理反复确认，题主可不要傻傻的直接去问，而是要拿着自己做好的待下发的汇报母版，请办公室主任去请示贵司总经理，看他的意见。

Tips2：问题有了解决方案，还要有对应的负责人，在运营会上，结果就是问题有了解决方案并且有责任人。如果暂时没有解决方案，完全可以指定一个责任人去负责找到解决方案。

Tips3：太极高手的初衷是保名，要适时立威，想保名惹急了管理层你的“命”也没有了！翻译成正常的表达方式是——想干实事么？不想干？那请离开！

Tips4:“给思想洗洗澡、治治病”，成功的运营会议不仅可以实现既定目的，还能在思想上统一并且进行全体管理层思想总动员！

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