第一讲 建立招聘的标准体系（上）
前 言
【案例1】
引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：
第一步就是要形成人才官队伍；
第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；
第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；
第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？
近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？
我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到企业正常的业务运营。
通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱：
【案例2】
某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。
当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。
胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务负责人由集团总部分派。
胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了解聘胡立的决定。
案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才是正确的？
案例解读：招聘过程中存在的四个问题
（一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。
（二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质标准。
以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企业只能为这一疏忽行为买单。
（三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的背景调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。
【案例3】
某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度对此人选做了40分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜任物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类的基础上得出的。
此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下，该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。
（四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。
人力资源管理是个泊来品，是上世纪90年代从美国引进中国的，是把人作为一种资源来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管理，也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。
第二讲 建立招聘的标准体系（下）
二、对选人工作重要性、风险性的全面认识
（一）选人工作的重要性和风险性
人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。
美国通用电气前执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30年前，我选人的成功率为50%，30年后，也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率。这位被称做是“全球第一CEO”的管理者在选人的过程中都有20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可见招聘选人是需要不断学习、完善的过程。
（二）对选人的基本认识
选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中，关键的绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力资源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI一定要给人力资源部，但是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI一定要给用人部门。
选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。
三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）
（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选
【案例1】
某企业的老板将花重金将某跨国公司500强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后，该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得其反的效果。
这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。
而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作用。
对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适的人选。
（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。
【案例2】
蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。
某位在外资企业工作10年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经理不认同这家公司的价值观和企业精神。
作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。
四、科学的选人策略能为企业增值
科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。
五、招聘选人的基本公式
在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。
【图表 1 招聘选人的基本公式】
六、现代企业招聘选人工作的发展趋势
现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图：
【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】
七、建立企业文化层面上的胜任素质
如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况：
u 基础操作层：才可以大于德；
u 中层管理岗位：才可以大于德；
u 高层管理岗位：德要大于才。
八、企业成功做法
（一）中兴通讯选聘一流人才的标准
中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、重点学科的学生。
（二）蒙牛集团的选人标准
蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选拔的标准之一。
（三）联想的选人原则
联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。
九、什么是科学的选人观
科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。
在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个总的思想、总的标准和总的原则。
某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后，才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。
万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。
第三讲 如何设计有效的选人标准（上）
在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质，并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。
【图表 1 胜任素质模型】
一、职位胜任素质模型的由来
（一）职位胜任素质模型的开端
职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻辑因果关系做了深入的分析。
管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可以修正它，但不可能扭转它。
（二）设想应用
考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注和质疑。
正当此时，美国心理学家David C. McClelland发表的《基于胜任特征而非智力》的文章引起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请David C. McClelland开发外交官的胜任特征模型。David C. McClelland在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈了大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为模式是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征，这便形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用David C. McClelland开发出来的外交官胜任素质模型。
（三）广泛应用
这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。
外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来推测出他应该具备什么样的素质标准。
二、冰山模型与胜任素质
水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰山一角的美丽画面，正是这一画面使David C. McClelland想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型：
【图表 2 行为原因的分层模型】
David C. McClelland认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰山下的巨大体积的冰块是观察不到的。比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰山的模型有一定的相似性，人的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。
三、行为原因的分层模型
首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜质。美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素就是占40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。
其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的促使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司长期工作下去。
第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平台的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业规划。
某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的，是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否为其提供发展机会。
第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导致候选人在入职后就在短期内离职。
一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是由冰山下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害700万犹太人的命令就是由他下的，这一行为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力越大，他的破坏力和反作用力就会越大。
要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考察的纬度时，一定要全面的考察人才。
企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质，在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。
四、素质、行为与业绩的关系
素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效）。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制。
【图表 3 胜任能力素质的分解模型】
【图表 4 胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】
能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。
冰山下一个人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表现在日常工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、能力素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为，而这种行为影响公司的组织使命和战略目标。这便是胜任力模型的“倒冰山”。
【图表 5 倒冰山模型】
倒冰山——应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现方式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。
一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履行岗位的职责和任务，做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标，绩效目标是为了实现企业的使命和战略目标。倒冰山的模型揭示了人的行为是怎么产生的，行为又是怎么导致绩效目标的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最快的实现什么样的绩效目标。
比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应该告知猎头公司候选人需要满足什么样的条件。
【案例1】
某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。
该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的，让专业的人做专业的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与该企业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？
此公司人力资源总监所需具备以下关键能力，第一是要具备很强的招聘能力，因为这家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。
【案例2】
某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其应该具备什么样的胜任素质标准？
该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一个行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。第三，要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。
五、什么是职位胜任素质模型？
u 定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。
第四讲 如何设计有效的选人标准（下）
u 定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。
【案例1】
中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。
（一）人力资源部的管理人员应该具备的素质
首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部门提供服务。
服务精神可以分为四个级别：
u 一是这种服务超越了客户的期望；
u 二是主动的服务；
u 三是有求必应的服务；
u 四是有求不应。
也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。
（二）销售人员应具备的胜任素质标准
优秀的销售人员需要具备以下特质：
u 一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系；
u 二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐；
u 三是一定有坚强的意志力；
u 四是要喜欢销售工作。
候选人具备了这些特质之后才有可能成为优秀的销售人员。
品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺序。
很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一胜任素质必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。
（三）人际沟通能力强的素质标准
较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能够更好的决策。
人际沟通能力强的人也可以分为两个级别：
u 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度；
u 第二级别就是倾听之后能够回应他人。
在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是强的。
六、胜任素质模型的重要价值
胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据，以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。
最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。
如何开发：
u 通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。
u 对职位关键能力模型的评估与确认。
u 在实践中推广应用，再总结、再提炼。
七、合格管理人员必备的11项素质介绍
根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。
国外的专家经过25年研究提炼出来的合格管理人员必备的11项素质：
u 影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级
u 追求成就，要有追求成就的动机
u 团队合作，要具有团队合作的素质
u 分析式思考
u 主动性
u 教育培养
u 自信
u 命令、果断性
u 信息收集能力
u 团队领导
u 概念式思考
厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼光；第二，要有魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。
八、中高级管理人员能力素质模型
【图表 7 中高层管理人员关键能力通用模型】
第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质；
第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。
这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。
实现有效激励的方法：
首先就是能够给员工分配具有挑战性的工作；
其次是能够科学的客观的评价工作效果；
第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展机会。
以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。
从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。
第五讲 常见的面试选人方法分析
一、人才测评及其主要方法介绍
（一）对人才测评的认识
人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。
（二）人才测评方法介绍
在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试、无领导小组测试方法、综合素质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管理沙盘。
1.面试法
面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化，通过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。
非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招聘过程中多采用半结构化面试，就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的程序是：岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行的过程中还需要有面试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。
心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几十年来对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。
2.公文筐测试法
公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某个特定的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工作情境中的潜力和能力。
3.情境模拟
情景模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。
【案例1】
在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机，你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行测试。
通过这样的测试可以观察候选人的应变能力，以便确定候选人是否具有销售潜质，这一点可以作为录用的一个参考。
4.即兴演讲
可以安排给应聘者一个题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观察和了解应聘者的应变能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。
5.无领导小组测试方法
无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为6～8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
【案例2】
某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是，在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每6～8人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论，而这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。
由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。
无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员：
（1）要考察候选人参与有效发言的次数；
（2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致；
（3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点；
（4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别人；
（5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力；
（6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。
这是面试过程中的几项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。
二、行为面试法选人技巧
行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。
（一）行为面试的关键点分析
要做好行为面试就需要做好以下几点工作：
（1）设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度)。设计面试题目时，主要使用STAR工具。
在设计面试题目时，注意以下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准；第二在设计面试题目的时候一定要使用STAR工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎么做的？结果是什么？
（2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色。
（3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。
（4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。
（5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。
以上是行为面试的几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在45分钟内。
（二）行为面试的实际应用
【案例：销售人员行为面试问卷设计】
通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？
通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题：
（1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？
（2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？
（3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？
以上仅仅是通过行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。
仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签下销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1）预先准备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效说服和影响他人。如果在面试过程中，候选人表现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。
1.影响力的行为面试
影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计以下问题：
（1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。
（2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？
（3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果是什么？
通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。
2.团队合作素质的行为面试
作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长为团队做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了以上标准之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。
在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题：
（1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担当了什么样的角色？
（2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请描述一下通常情况下他们是如何工作的？
第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就可以断定他具有团队合作精神。
3.决断能力的行为面试
如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先次序，在高度混乱或者复杂的这样的环境里能够积极有效的工作，能够快速的应对琐碎的事情。如果候选人表现出以上行为，那么就可以判断这个人具备较强的决断能力。
通过行为面试法测试候选人的决断能力，可以设计以下问题：
请描述你所做出的最能体现你工作能力的一个阶段，当时的情况是什么样的？采取的决策是什么？结果是什么样子？
4.执行力的行为面试
执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率的实施计划，取得成果的能力。此外执行力比较强的人行动力也比较强。要制定可行性的计划，他首先要理解上级的意图并且能够传达给下级。并且能用最合理的方式利用资源将计划执行下去。计划执行的过程中还能监控和指导计划执行。
行为面试的问题如下：请你描述一下你落实的最好的一项任务，当时的背景是什么？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么？
通过以上这些关键行为的表现，可以了解其是否具备这样的素质。但是，作为一个销售人员具备这几个能力素质还不够，还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗压能力等等。
如果对于以上各项能力的测试都按照标准的体系进行的话，那么选人的失败率会大大降低。
除了以上各项能力之外，至关重要的还有企业核心价值观和企业精神。对于此项素质的行为面试可以通过以下问题测试：请举例说明你在过去的工作中最能体现你的创新与责任心的工作案例。
（三）人力资源总监行为面试设计
沟通协作的素质是人力资源总监必须具备的素质。但是在面试的过程中，如何才能有效的测试，通过以下案例给与说明。
【案例3】
某信托公司招聘人力资源总监时，针对沟通协作素质所做的行为面试，以下是面试官和候选人的对话。
面试官：请谈一下你印象最深一次经历，你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的？
应聘者：2006年3月份，我们公司开高层会议，当时公司业务正处于不断扩展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者办事处，这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准，公司当时也没有成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽，这问题急需解决。所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理，当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们觉得各城市的自行管理正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为这终究还是存在问题的。所以，我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来战略发展集中管理势在必行的观点，然后经过充分的纵向和横向沟通，最终后还是得到了公司的大力支持。
接下来面试官继续问：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的，那么请问对于集中化管理，你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？
应聘者：我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势。简单说来，首先，有利于信息共享，有利于进行优势资源整合；其次，公司人力管理15%到20%是管理性活动，80%到85%是操作性活动，从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘培训绩效薪酬方面管理工作的统一，有利于企业节约管理成本提高资源利用率；具体到目前面临的这个问题也有利于确定薪酬标准解决问题，提高员工满意度。当然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端的人力资源集中管理，应当适当的授权，各城市根据自身的实际情况保持一定的灵活性。此外，在调查论证的同时，我还对各分支机构和办事处的现状有了一定的程度的了解，结合各地实际情况综合考虑后，我提出了一个公司人力资源集中化管理方案。在此基础上，各地某些具体的分歧通过会议形式予以解决。
面试官的结论：该应聘者能立足于企业未来发展，站在公司目标的角度深入思考问题，在整体上来说表现还是非常不错的。该面试者在对事件分析时，star这四个要素是基本完备的，在应聘者第一段陈述中行动与背景、任务与结果的符合度较高。这可以判断这是一个真实的经历。接着此应聘者经过调查与论证，以合理的方式主动与相关人员进行沟通，拿出了建议方案，并征求各级管理者的意见，最终一直肯定，这说明其具备沟通协作能力。
第六讲 招聘运营的流程设计（一）
一、攻坚流程
在招聘的标准体系、方法体系建立之后，就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控，由此可以看出招聘过程好似一个项目的运行管理，一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。
之所以说招聘是一场攻坚战，是因为招聘工作任务繁重，而且要遵循一定的程序和方法，这一点与项目运行过程相似。招聘项目运营攻坚战的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。
u 首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划；
u 根据招聘的职位目的来确定招聘条件；
u 设计策划招聘方案，准确评估并确定人选；
u 进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正。
u 之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘。
二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点
1.备战要点
在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。
在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选，包括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集申请阶段的两项重要的工作。
2.设计职位说明书
要完成这项任务，首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体。在职位说明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容：（1）职位名称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量标准。
在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性条件也就是准入的标准，包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力，但不必在职位说明书中一一例举。
3.确定招聘渠道
目前在招聘过程中，经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐。
【案例1】
某燃气集团公司在2000年前后成功的招聘到了数千名燃气工程师，此举使该企业成为行业内的龙头。燃气工程师属于冷门职业，国内此类人才不多，而且该集团公司还要求必须有工作经验，那么这家公司是通过什么渠道招聘到数千名工程师呢？
由于燃气工程师这个职业流动性小，通过网络、人才市场等方式的招聘效果甚微。这家集团公司采用的招聘渠道是校园招聘加人才自主的方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学20世纪80年代末90年代初学习燃气工程类专业的大学毕业生的去向。这一时期段内的毕业生，在2000年时已经具备了一定的工作经验和职业技能。这家企业便是通过这种方式将此类人才一网打尽。
【案例2】
某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权，为了将其在国内传播，其决定招聘培训讲师为企业中高级管理层培训，公司老板明确一定不要是职业的培训师。之所以不要职业培训师是因为其容易受利益的诱惑，将该知识产权泄露。该公司的老板给人力资源经理的要求是：招聘期限是三个月；招聘人数20个；8～10年的工作经验，且有5年以上的中高级管理人员的工作经历；硕士以上文化程度。对于以上的招聘要求，这位人力资源该通过什么渠道去招聘？
这位人力资源经理首先在网上发布了招聘信息，但是收获甚微。在经过精确搜索之后，该人力资源经理锁定了北大、清华、人大的EMBA和MBA群体，通过学校的就业办公室发布了招聘信息，两周之后就收到了约八百份的简历。
这些学校的EMBA和MBA大多是在工作数年后，通常还具备硕士文凭，通过这样的分析，便可以锁定目标群体。通过以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，还要采用精确式的搜索，确定目标群体。
4.锁定目标群体
（1）分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？
（2）职位的胜任素质标准是什么？
（3）限制性条件是什么？
根据以上问题的答案，便可找到目标群体，之后在目标群体当中一网打尽。
5.简历的初步筛选
初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通。
【案例3】
某房地产集团招聘审计总监，该职位的硬性条件是财务类专业，大学本科以上学历。该公司的招聘主管经过一周的筛选后，将筛选的简历交给人力资源总监再次选择，但是人力资源总监没有在这些简历中找到合适的人选，便要求招聘主管将所有的简历拿过来。在重新翻看所有简历的过程中，一份简历引起了人力资源总监的注意，这位应聘者财会专业，大专文凭，但是其工作经历很好。该应聘者毕业之后就在创维公司工作，他最后一家公司正好是地产集团公司，且担任审计总监。
通过以上案例可以看出，简历并不代表本人；工作经历比学历更重要。
6.简历筛选的注意要点
（1）简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。应尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。
（2）工作经历比学历重要（职位不同，考察侧重点不同）
应聘者以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向。
（3）要善于发现简历上的疑点
发现应聘者工作空档的真正原因、应聘者频繁换工作的原因、应聘者最近没有学习新技能的原因和应聘者离职的真正原因。
三、“一网打尽”——面试
在确定了招聘渠道，筛选完简历之后，就要进入面试和笔试过程。
【案例4】
保洁公司的笔试，主要分为三部分：第一个部分就是进行素质的测试，包括自信心、效率、思维灵活、承压能力、迅速进入状态的能力、成功率等等，一般是用电脑计分的方式进行。第二部分是对母语的测试。第三部分就是有专业部门进行的相关专业测试，比如研究部可能会要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司的资深科研人员加以评审，用以考察其专业的功底。
笔试可以反映出应聘者某些方面的素养，专业水平等基本标准。但仅仅笔试时不够的，还需要进行面试。面试是从直觉到佐证直觉的过程。
第七讲 招聘运营的流程设计（二）
我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠直觉。
——杰克·韦尔奇
（一）面试中的直觉
1. 第一眼——三分钟的“一网打尽”
中国古代的阴阳五行说认为元气生成阴阳二气，阴阳二气生成金木水火土，金木水火土形成人的生理素质，说到底就是金木水火土形成了人的生理素质，接下来就形成了我们的道德品质和心理素质，所以说在观察一个人的时候要看一个人的神、精、筋、骨、气、仪、容、身、色。简单的说就是通过一个人的面相，来推测其特质是否与招聘的职位相匹配。
看一个人是不是聪明，表现于眼睛和眼神；刚强与软弱，是表现于人的骨骼；看一个人是焦躁的还是宁静的，表现于内气；看一个人是不是伤感还是愉悦的，表现于脸色；看一个人是不是端庄的还是衰颓的，表现于仪表；再看一个人是不是有规矩的，表现于表情；看一个人是急迫的还是缓慢的，表现于语气。
西方的则遵从第一印象理论，该理论表示人在见到你的六秒钟之内就对你已经形成了一种直觉，要想改变我对你这种印象，我们两个必须要接触20次。
某人力资源咨询公司曾针对招聘主管做过一项调查，调查内容是你在招聘过程中是否受直觉的影响。结果显示94%的招聘主管承认在做面试决定时受偏见影响，6%的人认为不受影响。
2.对应聘者的形象气质、言谈举止在三分钟内有一个总体直觉和判断
一个人的词句内容、语音语调和视觉感受对人们的直觉面试来说，视觉感受是第一位的，其次是语音语调，第三是词句内容。实证调查表明受视觉感觉的影响是占到比重55%，词句内容是占到7%，语音语调是38%。
3.最初三分钟的提问具有挑战性
设计具有挑战性的提问是为了在最短的时间内形成一个直觉，这种直觉是基于客观的正确的信息。在招聘过程中必须要是这样去做，因为直觉确实影响着我们对一个人的判断。
（二）透视直觉面试（从心理学的角度）
直觉主义者认为，直觉的力量是指不经过推理和分析就迅速了解事情的能力；当我们要聘用或解雇某人，应该倾听预感给我们提供的建议。
直觉是心理捷径，是一种简单、快速而有效的思维策略。形成印象，产生决定。
实践表明：直觉确实控制我们的大部分行为。我们的思维只有一部分是受控制的（反应性的、深思熟虑的和有意识的），而还有很大一部分则是自动化的（冲动的、无需努力的、无意识的）
研究表明：我们的直觉反应有时并不符合逻辑规则，但是从适用角度讲它们可能还是非常有效的。
我们能够对许多情况做出快速、有效和直觉的反应。所以，我们在实际工作中要注重训练自己形成迅速有效的正确的直觉。但是快速客观的直觉并不能保证一定选对人，这是由只觉的局限性决定的。
直觉的力量是巨大的，但是直觉的有限性（直觉又是危险的），我们在错觉上的潜能——即基于知觉的错误解释、想象和建构性的信念，对能力的认知也是需要能力的。
——克鲁格和邓宁
总结：直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。只有基于客观的正确的直觉才会确保选人决策是正确的。
（三）如何管理直觉
管理直觉没有捷径可以走，只有在实际工作中不断地积淀和归类。并且在整个的面试过程中充分地运用现代的面试测试技术和方法。
【案例1】
广东一家地产集团公司请一位看相的先生协助人力资源总监选拔人才。这对于这位毕业于北大的人力资源总监来说是莫大的侮辱，可是在长期的工作配合当中，他从这位看相先生身上学到了很多的东西。而且这位人力资源总监使用大量的现代的测评技术和测评方法得出的结论，往往还会被这位看相先生否定，且看相先生得出的结论是正确的。这说明了这位看相先生具备一种天赋，就是对人敏感度，这是他的一项特质，这项特质也是做人事工作的人员所必须具备的。这位自北大毕业的人力资源总监认识到，选人管理既是科学的又是艺术的，是科学与艺术的统一。是需要经过长期积淀、归类总结的。
通过以上的案例，希望做人事工作的人员能够充分认识到自己的优势和不足，在利用直觉选人的时候不要让偏见影响了你的录用决策。
四、面试技巧（佐证直觉）
（一）面试前准备工作
在面试之前需要做好以下准备工作：
1.设计职位考察维度，设计标准化试题；
2.面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格（职位胜任素质）；
3.时间安排要科学合理。
（二）面试考官的要求
1.仪表和举止
2.谈吐
3.情绪的把控
4.双赢的理念（尊重候选人的自尊）
5.非语言性的信号
6.经过专业的培训
除了以上基本要求之外，面试官还要提供如下信息给予候选人：
1.描述公司的基本情况（公司的价值观、发展史等）
2.描述空缺的职位
3.描述工作环境
4.描述职业生涯发展机会
5.鼓励求职者提问题
6.提供有关事实及数字
（三）提问题——提什么问题？怎样提问题？
【案例2】
某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试
面试考官：该分公司总经理刘涛
候选人：初步筛选后，两个进入复试
面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：
（1）这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？
（2）你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？
（3）这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？
这位面试官提的三个问题是否科学合理？是否能达到有效招聘选人的目的？显然，答案是否定的，这三个问题均是封闭式的，只要应聘者给与肯定的回答就可入选。那么在面试过程中应该提什么问题？怎样提问题？
1.提什么问题
提问题时，要根据职位胜任素质模型、企业价值观及招聘目的设计考察维度；还要从个人履历着手（家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、他人评价、生活目标等。）
在提问的过程中要重点关注：
（1）不同职位，考察侧重点不同。（管理、技术/研发）
（2）不要忽视求职者的个性特征。（个性与职位的匹配度；人与企业的价值观的匹配度等）
2.怎样提问题？
（1）提问易采用开放式的问题。例如：
A、你认为你的上司有何优缺点？
B、你的上司都是如何评价你的？
（2）引导性问题。例如：
A、我们的销售目标很高，你如何能应付这种挑战吗？
B、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力）
（3）行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。
A、引导：请你描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？
B、探询（追问）：对应聘者回答的内容进行进一步的询问。
C、总结：对应聘者回答的内容进行总结。
D、直截了当：请给我讲一个某方面相关的例子？
E、理性问题。
（4）理念性问题。例如：
如果你将不得不改变工作安排，以适应变化中的要求，你将有何感想？
重点关注：给应聘者更多的表现机会。比如： “如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？”通过这个问题的回答可以考察应聘者的价值趋向。
（四）面试官要学会倾听
倾听是有效面试的根基。遵循“20/80法则”，也就是说在面试的过程中，80%的时间是应聘者在回答问题，20%的时间是面试官在提问问题。
面试时要防止的倾听陷阱：
Ａ、打断谈话：面试过程中不要随意打断应聘者的回答。
Ｂ、显得太忙：不要在面试过程中打电话、找文件，这样显得对应聘者不尊重。
Ｃ、只挑想听的听：面试过程中不可拣自己想听或感兴趣的听。
Ｄ、忽略非语言信号：面试过程中要注意应聘者肢体、神态等非语言信号。
Ｅ、只看细节，不看全景。
第八讲 招聘运营的流程设计（三）
（五）语言内容和体态语言辨别说慌
说谎的动机归为三大类:第一类是讨别人欢心；第二类是夸耀自己和装派头；第三类是自我保护。人们在说谎时会在语言上体现出来。
1.语言内容的主要说谎特征 （不真实）
（1）表达信息过量
（2）表达内容避免细节
（3）避免使用第一人称代词“我”
（4）内容不合情理
2.体态语言（不自主的生理、心理反应）
研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者。
（1）表情（面部、眼睛）。通过表情可以透视一个人的心理动态，比如通过微笑可以区别一个人是否在撒谎。撒谎的笑只有脸部在笑，而眼睛不笑；真诚的笑则是脸部和眼睛都在笑。此外，如果一个人很尴尬，停滞不动时间超过五至十秒钟，则基本上可以确定这个人在撒谎。
（2）手势与姿势
（3）触摸（触摸嘴、触摸脖子）
（4）象征性动作:瞳孔膨胀、音量和声调突变、笑容较少、眨眼太多、频频耸肩、眼神接触出奇的多或出奇的少、说话当中带有较多的停顿、假装清喉咙或者穿插嗯呢等这样的语气词、经常摸鼻子或者频频地吞咽。
（六）做面试笔记（记住关键点）
在面试的过程中要记录下对于每个应聘者的印象，在行为面试的问卷上要记录下应聘者的亮点，以便在做录用决策时参考。
（七）严格把控面试的时间
（八）允许提问题
（九）准确的评价应聘者
1.在准确评价的过程中要避免评估误区
（1）类我效应：人总喜欢与自己相像的人。不能以个人喜好来评价面试者，而一定要和岗位、企业是否匹配。
（2）晕轮效应：因为某一点，而影响了其他方面的判断。不能因为某一方面的优点或者缺点，而放弃对应聘者的全面考察。
（3）相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其他人的判断。
（4）首因效应和近因效应：在候选人多的时候，只记住了第一个和最后一个候选人。
（5）盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断。
2.重点关注
（1）面试考官在结束面试后，一定要相互交流。
（2）三个主要评价标准。
a.专业
b.团队合作（个性）
c.责任心、敬业度（内驱力）
（十）个人资信状况调查
对于中高级管理人员的招聘筛选一定要做个人资信状况调查。在资信状况调查过程中，可以通过以下渠道：
（1）候选人所在企业的人力资源部。
（2）候选人的直接主管。
（3）通过熟人。
五、面试过程五个阶段的把控
面试的过程可以分为五个阶段，创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）；导入阶段（应聘者自我介绍）；核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）；确认阶段（进一步确认核心阶段的信息）；结束阶段（允许提问）。
（一）创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）
情境对于人的意识和行为是有影响的，在面试的过程中，一定要创造轻松的环境，让应聘者轻松下来。
创造轻松的环境，一定要目光柔和；以微笑面对应聘者；与应聘者握手；闲谈一会；点头鼓励应聘者等。通过这些细节，使应聘者尽量在轻松的状态下呈现充分的展现其内在的素质。
（二）核心阶段：人与职位的匹配度(四维度测试)
1.人与职位匹配度的测试是面试的核心阶段
也叫做四维度测试阶段，包括：
（1）人的关键能力／素质
（2）人的性格特质／取向
（3）人的职业兴趣／倾向
（4）人的内驱力／价值观／职业人格。
2.内驱力和价值的测试
在对一个人的内驱力和价值观测试时，可以用无领导小组测试法。可以通过以下七个问题进行测试：（1）你在选择工作时最看重的是什么？（2）你期望从工作中获得的最重要回报是什么？（3）你认为自己最显著的成就是什么？（4）你曾经有过最大失望是什么？为什么？（5）你对上一个单位及你的上司有什么看法？（6）你未来三年内的职业生涯规划是什么?（7）你最崇拜、欣赏哪一位企业家？
3.人的性格特质与职位胜任特质
在这个阶段就要考察人的属性与职位的属性是不是相匹配。这种属性不是指人的属性，而是指人的气质以及气质影响人的活动特点、方式和效率。气质并不标志一个人的智力水平和道德水平，更不能用某种气质评判员工的优劣。通过了解员工的气质特征，使其与职位适应，以达到事半功倍的效果。
人的性格特质可以分为五个基础维度，分别是外向型、随和型、责任型、情绪稳定型、开放型。要根据岗位的主流气质选择相应特质的员工。比如，对于项目总经理这个职位的主流气质应该是要求责任心比较强的，那么候选人的气质应该是责任型的。再比如高层领导岗位则要求能够有效地控制自己的情绪，驾驭大局，那么候选人则应该是情绪稳定型的。
作为一个应聘者，首先要了解自己具备什么样的性格特质，第二要思考在什么样的企业文化和氛围中才能充分释放自己的潜能。对于招聘来说，这两点也是面试官应该把握的，在这个过程中，需要运用心理测评工具。
自知、理性、人际技能的测试：请你做一个自我评估分析，你认为你最大的优势不足、待改进的地方是什么？谈谈你在工作中遇到挫折后你是如何克服的？你是如何影响你的上司接受你的意见？在上一个单位你觉得哪一些方面是需要有待再改进的地方？
六、运用心理测评工具辅助选人
用心理测评只能作为辅助选人的工具，而不能完全依靠心理测评法便做出是否录用的决策。
（一）对心理测评的基本理解
心理测评是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。
心理测评可以较客观、真实地了解一个人的个性与能力，将他安置到适当的岗位上去，以保证人尽其才。
心理测评可以辅助选人，不应具有否决权。
（二）心理测评的主要方法
在招聘面试过程中用的较多的心理测评方法有以下四种：纸笔测验；量表法；投射测验和仪器测量法。此外，无领导小组测试方法、情景模拟、游戏还有案例讨论等等组合的方法来测试一个人的特质，效果也较为准确。
在以后的招聘过程中，还需要构建一个评价中心，这就要求招聘官做好三大任务：评价中心系统的建构；岗位的胜任力的设计；测试工具的开发。这是一个任重而道远的工作，是需要时间来完成的。
面试考官训练的三大核心系统：岗位匹配度的诊断、能力评估系统、团队适配性诊断。
招聘评估的应用：岗位胜任力的建模、员工特质的测量、人力资源的盘点。
七、试用期
在面试过程采用的行为面试、无领导小组测试方法、还有一些情境模拟方法都是在假设的情境当中，依据其行为表现来推测与职位的胜任素质是否相匹配。而试用期阶段是考察一个人在真实的情境当中的行为表现，用这样的行为表现来推测他的身上的素质是不是和职位的胜任素质标准相匹配。
（一）试用期考核内容
一是设定KPI（关键绩效指标）；
二是设定行为指标，包括工作态度等。
（二）试用期考核方法
（三）形成试用期考核报告，包括工作考核成绩和人的特质报告
将这份报告作为录用决策的依据，而且当候选人成为正式员工之后，还可以将这份报告作为知人善任的依据。
八、招聘流程梳理
从应征函的发出到初步筛选到复试到初选、复试面谈，之后到做出是否录用的决策。这是一个流程，流程中的每一个环节都是非常重要的，每一个关键点都需要控制。企业外部招聘的流程：识别职位的空缺、客户需求沟通→确认职位复合→确认招聘渠道选择→职位信息发布→如何接收简历及如何审查→人员筛选（初步面谈、纸笔测验、心理素质测验、人岗匹配性、情境性评鉴）→二次复试、二次面试、对比与分析→背景调查→激励与协助→试用期过程中观察绩效。这是一个完整的体系，企业在招聘过程中，应尽量的按照此体系执行，保证招聘的正确有效。
第九讲 选人的策略和途径（一）
一、知名企业的招聘体系分析
【案例1】
丰田的全面招聘体系
丰田公司2008年成为汽车行业的老大，它在成为汽车行业老大的同时也首次出现了企业的亏损。在上个世纪80年代的时候，麻省理工大学用了500万美金对丰田公司进行调研，并提出了精益管理模式。通过调研，发现丰田公司的员工在整个流水线操作的时候是画有脚印的，他们仅在几个有限的脚印内来回地流动，是非常标准的。美国调研完之后也照着学习，但是美国人奔放的性格，决定了其难以达到日本人的精益模式。
丰田公司精益管理模式成就了其行业内的地位，但是也离不开其全面合理的招聘体系。
丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下，但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知。正如许多日本公司一样丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
全面招聘体系内容：丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的最有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段。前五个阶段招聘，大约要持续五到六天。
第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。一个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解。初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步甄选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决的问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行六个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过一到两个阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个四小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家计时观察评估比较典型的小组讨论。可能是应聘人员组成一个小组讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。
同样在第三阶段应聘者需要参加五个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在操作过程中应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理，生产过程的一系列生产考虑因素的有效运用。
第四阶段应聘人员需要参加一个一小时的集体面试。分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成绩，这样可以使丰田的招聘专家更加全面的了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣？什么样的事业才能使应聘员工兴趣更好的做出工作岗位安排和职业生涯计划？在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段。
第五阶段是一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用等问题。
第六阶段是新员工需要接受六个月的工作表现和发展潜能评估。新员工会接受监控、观察督导等方面严密的关注和培训。
丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合在一起。从全面招聘体系中我们可以看出：首先，丰田公司招聘的是具有良好的人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺，在此公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如，丰田公司的高层经理所说：受过良好的教育的员工必然在模拟考核中取得优异成绩。
在整个招聘结束之后，要对招聘工作做一个总结，并进行偏差分析，最终形成一个招聘方案的评估报告。评估的内容包括招聘的周期、招聘的到岗率、选人的风险点、此外还要对招聘面试的技术方法的有效性和问题进行评估，从而确定需要改进之处，并决定在下次招聘中是否继续采用。通过这样一份评估报告，实现招聘工作的螺旋式上升。
二、有关选人方法的案例分析
案例一是关于善求才的案例，通过这个案例来看企业如何求到人才。第二个案例是关于五任营销总监是如何败走麦城的，通过这个案例来揭示企业在招聘选人当中存在什么样的问题。以便我们从中得到一些借鉴和启发。
【案例2】
善求才
中国某一行业内的龙头老大，为了求到优秀的人才，该公司的老板他自己就去上了一所大学的工商管理学院攻读EMBA。他的目的很简单，一方面是为了提高自己的管理水平；另一方面他知道这里是精英荟萃的地方，想在这里结识和求到人才。真是功夫不负有心人，这个老板终于千方百计的求到了三名人才，成为了自己领导工作的得利助手。
这位老板在求财的过程中选择的渠道是到精英荟萃的地方。这家公司后来在香港上市，在这个过程中这几位人才起到了很大作用。在吸引这几位人才的过程中，这位老板帮着这些人才解决后顾之忧，比如办理北京户口、解决住房和交通问题等。这就保证了这几位人才把全部的精力和时间投入到工作当中去，成为企业发展的中流砥柱。
【案例3】
五任营销总监是如何败麦城的
北方某知名饮料生产企业，因为营销业绩的不断下滑，公司的老板决定换营销总监，但有时招聘途径和策略的不当，导致企业连换了五任营销总监，那么这家企业在招聘选人过程中存在什么问题？
先离职的前两位营销总监中有一位说：W饮料企业老板不是一个很明智的人，在企业经营管理上站的高度不够，甚至表现的很愚蠢。他花了重金好不容易请来了职业经理人，但在进行某些改革的时候，尤其是涉及到元老们自身利益的改革时，或者改革带来了暂时的混乱时，老板却只相信他自己身边那些元老们的一面之词，对新任经理的一些新的措施和改革方案持怀疑态度，导致新经理最终只得叹息离去。
另一位来自本土企业的职业经理人也算是吸取了前任们的失败教训，一来就关注企业存在的实际问题，扎扎实实的有步骤的推出一系列营销管理措施，同时在尽量地构建企业营销管理体系，并且尽量不得罪元老，同时他利用自身的销售和培训上的优势，对公司上下做了一段时间的培训，从理念到实战忙碌了三个多月，但老板不满意。因为市场销量依然在下滑，他的品牌依然没有得到很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼船的元老们恨得咬牙切齿。所以，尽管他在销售领域非常有名气，新官上任的时候也在全体员工大会上发出过类似不成功誓成仁的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条——走人。
来自跨国公司五百强的第四位职业经理人可能太习惯了跨国公司，那种流程化管理模式对于基础管理薄弱的W公司的许多具体问题一筹莫展，虽然讲起话来有一大套理论并讲得条条是道，但不切合公司实际情况很难推行下去，或者是讲完了就完了，他本人整天浮在水面上不懂得去落实和推行，眼看着迅速下滑的销售形势他却束手无策，没有解决实际问题的招术，老板怎能容忍这种形势继续下去呢？提前解聘了他。
最后一位职业经理人认为自己在来W公司之前对该公司实际情况了解不够透彻，W公司不仅仅是营销基础管理太薄弱了，其他方面管理也太差了，并且员工整体素质水平低下，要想改变此种现状并不是在某一方面做好了就能实现目标的。这种管理改革应该是一个系统工程，而自己这几年的工作业绩是在一个基础管理现状较好的本土企业内积累起来的。他感到自己在W公司处在今天这种发展阶段时加盟是一种错误的选择。所以来公司没到一个月的时间就辞职离开了。
案例分析：这个案例实际上关于如何让成功引进空降兵并成功着落的这样的一个案例。在很多企业快速的发展过程中，要吸引人才来推动企业的整个规范化进程。那么确实面临着一个空降兵和内部的元老的处理问题，这就要看老板的思路、思想认识和管理意识。
在引进空降兵前要做好以下几项工作：
u 第一要有一颗真正求才的心；
u 第二要在做高级岗位的招聘时，一定要对企业所处的发展阶段和现状做自我的评估和分析，以及公司现在的问题是什么？招聘什么样的人能够解决公司这样的问题？
u 第三就是对招聘职位进行评估分析，确定职位的招聘目的。确定关键的事件及岗位职责，在此基础上确定职位的胜任素质。在明确了以上几方面的工作之后，才能更有针对性的引进空降兵。
u 引进空降兵要多引进几个，以系统性的解决问题。
引进空降兵要做的准备工作：
u 一定要统一思想，召开企业全体中高级管理人员的思想动员会议。通过这个会议让大家知道，改革是企业必须要跨越的门槛，吸引这样的人才是公司发展的需要，这一点必须告诉相关元老；
u 将求才的心真正的付诸于行动。企业的管理者不能急于求成，而是应该能够宽容人才，给人才充足的时间去充分了解公司的情况，以便更有采取针对性的、有效的解决方法。比如在试用期结束考核的时候，要考核这个职业经理人。
引领的方向是不是正确的，如果大方向是正确的，则要给与全力支持。而案例中的老板过于急于求成，没有培养人才的思想。
由以上案例可以看出，企业在快速成长的过程中，如何解决好管理转型期面临的问题，是需要智慧和能力的，这种智慧和能力体现在招聘过程的各个细节。
第十讲 选人的策略和途径（二）
三、内部提升与空降兵
企业有职位空缺时，首先是考虑内部提升，包括内部调动。在没有满足需求条件的员工的情况下，企业才会选择外部招聘。采用内部提升还是用空降兵，这与企业所处的发展阶段有很大关系，而且企业也应该控制空降兵的比例。
（一）内部提升的优缺点
内部提升的优点：
第一，有助于企业建立强有力的这样的凝聚力，并有利于激励员工创造业绩；
第二，能够发挥团队精神，易于很快的开展工作；
第三，使企业在资源的组合与利用上表现的更加贴近实际情况；
第四，有利于提高员工对企业的忠诚度。
内部提升也有其自身缺点：
不易于从外部引进优秀人才给企业注入新鲜的血液。易造成管理思想、行为的自我封闭，会放缓吸收新管理流程、新技术的速度。如果企业接班人简单地沿袭企业传统，就会导致缺乏客观分析企业资源结构与客观发展方向的高度，这对于企业的长期发展是不利的。
（二）空降兵的优缺点
空降兵会给企业带来了新思路新体系、新技能、新制度，能够迅速地推进企业的规范化进程。如果企业的最高决策者坚决地支持空降兵，那么空降兵便能很快地扭转处于转型时期公司的人事风险。此外，空降兵还有助于企业建立业务的传帮带机制。空降兵能够带来很多人力资源管理的经验教训技能，有利于管理队伍的建设。空降兵还有利于公司人才培养和人才梯队建设。
但空降兵会使原有的员工产生失落感。空降兵的到来会使企业领导将更多的精力和时间倾注到这些空降兵身上，而忽略原有的员工。这种行为导致很多矛盾产生，这种简单的资源重组，也偏废了原有培植的价值，容易引发公司的政治斗争，难以形成合力，使运营构想和实际运作效果大相径庭。
因此，企业在选择招聘途径时，必须了解这些途径的优缺点。此外处于不同发展阶段的企业在选择招聘渠道时是有区别的，比如处在管理转型期的企业应以空降兵为主，而发展较为成熟的企业，比如联想、万科等则可以通过内部招聘。
四、一些特殊的选人方法
除了行为面试、情景模拟等方式之外，企业在不断实践摸索的过程中，创新了很多特殊的方法，通过以下案例进行了解。
【案例1】
日产公司认为那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮；另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此，对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的用餐速度考试。招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会好心叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试。那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
壳牌石油开鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后由公司高级员工根据自己的观察和判断推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。壳牌石油是通过这样一个鸡尾酒会来观察一个人的行为。
假日酒店认为那些喜爱打篮球的人性格外向、身体健康，而且充满活力、富于激情。假日酒店作为以服务至上的公司员工要有亲和力、饱满的干劲、朝气蓬勃。一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
某电报电话公司整理文件筐，先给应聘者一个文件筐要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐，规定在十分钟内完成。这项工作一般情况下不可能完成的，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急以及在办理具体事务时是否条理分明。那些临危不乱、作风干练者自然能获得高分。
某公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖板叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予以录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业就是隐藏在公司内部的敌人。
通过这两个案例希望企业的人力资源管理人员，在招聘时，除了招聘面试、行为面试、招聘工具开发等常规方法之外，一定要开发特殊的选人方法。
五、战略性的人才储备
战略性人才储备是企业招聘过程中的一项重要工作。
【案例2】
1988年5月的一天，联想公司在《中国青年报》要闻的右上角刊登招聘广告。公司在500个应聘者中挑出280人参加笔试，再挑出其中120人来面试，最后剩下58个人考官们觉得个个都好，不忍割爱。可是计划中的招聘人数只有16个。这问题交给柳传志去裁决。他一高兴就把这58个人全留下了，大部分充实到业务经销和管理岗位。其中，杨云庆和郭为都出现在这一年的新员工名单上，所以人们都说那次招聘是公司的一个巨大成功。杨、郭二人后来并称联想少帅也是柳传志的接班人。不过在那时没人知道这两人是谁，就连那些面试考官也没有看出他们有什么过人之处。
通过以上案例，可以看出联想公司在这场招聘工作中很有前瞻性，而且柳传志对于人才的珍爱也是成就联想今天的一个重要因素。
（一）什么是战略性的人才储备
战略性的人才储备是为公司的长远发展战略服务，包括前瞻性的人才招聘和内部培养。
很多跨国公司以及国内的一些优秀企业的主流招聘渠道是校园招聘。而刚毕业的学生是没有工作经验和技能的，而企业采用这种渠道看重的是学生的潜质，可以通过简单的培养便可以很快的释放这种潜能，这是很多企业成功的选人之道。
（二）战略型人才储备的渠道
渠道一是校园招聘，一定要选那些和我们企业相匹配的一些大学，建立一些人才的基地，建立长期的合作关系。
渠道二是从社会上招聘，选择具有良好职业道德及潜能的人员有一定的工作经验的人。
渠道三是从本企业生产业务一线上选拔优秀的人才，这需要对这些员工作业绩和潜能两个方面的评价。在评价过程中，要明确哪些是在六个月内一定要提拔晋升的？哪些是人才梯队的人员？他的业绩哪些是优秀的？哪些是部分达标？哪些是完全达标？哪些潜能是已经发生了转变的？哪些是成长中的潜能？哪些是熟练中的潜能？
战略性人才储备需要职位发展和绩效考核相结合的评价体系的跟进，这对于人才梯队的建设，形成企业的人才库是很重要。
第十一讲 战略型人才储备技巧
一、战略性人才储备的问题
在进行战略性人才储备之前，需要明确一下问题：
第一，什么时候储备人才？是在企业发展的初期、中期还是后期？实践证明，企业在其初创期的中期，要进入成长期和稳定发展期时要预测一下未来的企业发展速度、未来的业务会扩张到哪些领域等。此时人力资源部要根据企业的战略发展目标制定：（1）人力资源的需求计划；（2）人力资源的供给计划。
第二，储备什么样的人才？储备多少人才？这根据企业的核心业务、企业的发展所处的阶段及企业经营管理方面的短板等因素，或者根据企业职位的胜任素质标准来确定需要什么人才。
储备多少人才要根据企业未来的发展业务来决定。在实际操作过程中可以用回归分析法、目标测算法等进行测算。比如，利用目标测算法预测到2015年公司应该需要多少人才，首先要知道公司的目标总利润是多少，人均利润是多少，在此基础上便可以匡算未来员工人数。回归分析法就是利用前几年的数据算出人才增长速度，依此计算企业未来应该需要多少人才。
不管用什么样的方法，一定要做人力资源的需求预测。人才储备是有期限的，人才成长是有规律的。一个人在一般的情况下在一个岗位上至少要待到三至四年时间才可以积累这个岗位所必备的知识技能，他的胜任素质与必备的经验教训也需要三至四年的时间积累。在三四年之后，可能这个工作对他的挑战性就不是很大了，此时，他的边际效益可能是递减的，那么一定要在六个月内给他晋升。
因为人才的成长是有规律性的，因此，在用人培养人时是不能拔苗助长、急于求成，违背了规律性，则可能给公司带来一定的风险。此外还要营造人才的储备环境，因为只有在一定的环境中，人才的潜能才能释放出来。
二、优秀企业的人才储备战略
在快速发展的过程中，那些优秀的企业因为实施了这套人才储备战略才没有因为人才短缺而影响到企业的运营。而众多企业由于没有储备人才的意识，在市场环境快速波动的时候，容易影响到公司的正常运营。
几乎所有成功的企业都有一个共同点：在其快速发展过程中实施了人才储备战略，并且是从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这一战略对于确保这些企业经营发展战略目标的实现起到了重要的作用。
华为曾经在连续几年的时间里将不少高校的电子通讯类专业的毕业生几乎一个不剩的纳入囊中，令竞争对手招不到足够的人才。万科在招聘方面的胃口没有这样大，当然也就更加挑剔。每年到各著名大学举办校园招聘活动，打出“卓越职业从万科开始”的口号，而且主要以应届毕业生为主。因为新人容易培养，容易成为万科人。宽广的发展空间和良好的企业文化为万科带来了高额的回报和业内的敬意。2005年，万科连续第三年获得“中国大学生最佳雇主”称号。还有像中兴通讯这样的公司主流招聘渠道都是应届毕业生，它2005年就一次性招聘应届毕业生2500多名。
由以上这些优秀企业的人才储备战略可以看出，这些优秀的企业基本上都是自己来培养人才，主流招聘渠道就是校园招聘。这些企业不会因为人才短缺而影响到公司的发展进度。而且像万科公司这样的公司还为中国培养了大批的职业经理人。
很多地产公司随着中国的城市化的这样的进程发展也异军突起，纷纷的都是到万科公司去挖人。万科公司当时是真的出现人才短缺的问题了，所以他们也进行了一个人才的海盗计划，一次性的从香港的中海地产挖了28个人。目前，万科好多高层都是当时中海地产的人。现在万科不再恐惧同业去挖人了，是因为它建立起了源源不断的产生人才的机制，并且万科的职业经理素质培训控制了员工的素质，使得凡是从万科出来的人到别的企业基本上都难以长久稳定下去，而是重新回到万科。
三、微软公司的选人策略
微软公司的招聘选人的标准是招聪明人，不限于计算机专业，青睐失意者和具有冒险精神的人，这是微软公司在企业文化层面上的胜任素质标准。而微软对于聪明人的含义又很特别，微软有自己的一套办法考察人的聪明程度。比如微软的招聘人员会给你3、3、8、8四个数字，看你能不能最短的时间内通过加减乘除得出24。还有一些问题更是刁钻古怪，比如考官会问你美国有多少加油站等？而这些问题当然不是考察你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考察你分析问题的能力如何找到一个切入点。
我们要开发招聘的工具箱就要开发面试的问题。那么微软是赫赫有名的IT行业的巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。微软全球技术中心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的只有9个人，而精仪化学、生物核能等非计算机专业的学生有10个，突破了以往计算机及相关专业的学生占大多数的模式，这体现了微软看重的是一个人的潜质的东西。
微软之王比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能。因此盖茨一旦发现本行业中比较出色，但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人，要想成为微软的一员决非易事，你要对微软有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力和敢于冒险的精神。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人，这是他们招聘的特殊之处。
四、英特尔公司的选人策略
英特尔公司是青睐得三分的人，它说客户第一，自律、质量、创新、工作开心、看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神。英特尔按照这样的原则和标准来设计自己的招聘流程和方法。英特尔聘人的首要条件就是认同企业的精神和文化，因为这是英特尔的凝聚力所在。
英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌。其创新精神在招聘过程中也有充分地体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各种虽然是三分却富有创新意识的学生。最好是在学校期间就完成过颇有创意性的项目。这个就是英特尔公司怎么招聘自己企业文化层面上的人才。
五、如何做好人力资源管理
要想做好人力资源管理工作，要注意两个方面：
u 要有战略观，要站在战略的高度上来思考问题；
u 要有系统观，任何一个人力资源政策制度体系和机制在出台前，一定要权衡利弊，分析正面效应和负面效应；
一个企业的战略、体制、人才是非常重要的，管理就是不断的探求和满足人的需求，人力资源的高度决定企业的高度，管理既是科学的又是艺术的。
人力资源管理就是如何认识和对待人性的问题，管理就是对人性的管理，一定要在这样的高度上去把握人力资源管理。建立人力资源管理体系制度和机制一定是要基于正确的、人性的假设，比如在物质利益、经济利益还没有极大丰富的情况下，对于员工在经济利益上的这样的需求，就不可能忽视和小视。
上榜得茅豆
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