对于做薪酬绩效的HR来说，如何平衡公平与激励是一大难题。针对上题，其实不用想的过于复杂：
● 如果公司员工不超过30人可以选择一个私密且正式的环境加薪员工进行谈话，在会谈之前准备好所有相关信息，包括薪资调整的幅度、生效日期等。先表明对该员工工作的认可与赞赏，再说明加薪措施，直接且清晰地告知薪资上涨的具体情况，包括上涨的金额或百分比，以及生效日期。讨论结束后，提供书面通知，包括所有关于薪资上涨的具体信息。
● 如果公司员工比较多，直接提供邮件通知说明加薪计划和加薪方案、幅度、生效日期等，然后表明具体上涨金额将会显示在次月工资条上。
员工不认为加薪是激励，而是应得的，它能达到的激励是非常短暂的。
美国心理学家赫茨伯格曾提出双因素理论，他把企业中有关因素分为激励因素和保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。
● 保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。
● 激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。
保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足。
通过双因素理论表述可知，薪酬中的工资属于保健因素，如果薪酬部分得到满足，也只能消除员工的不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励员工更积极的行为——也就是说，加薪不能提升员工的工作效率。想要真正起到激励员工、提升组织绩效的目的，则需要用到激励因素。
这里又需要回到薪酬体系，我们都知道薪酬体系包含货币型薪酬体系和非货币型薪酬体系。从结构上讲，货币性薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年终奖（13薪、14薪等）、福利津贴等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬体系，比如说个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。其中，固定薪酬一般都是被看做保健因素，可变薪酬则是激励因素。
总的来说，加薪是企业为了招聘员工、降低员工离职率所采用的手段之一，它只能降低员工的不满。想要达到激励，提高员工工作效率，则可根据绩效考核，对员工进行一次性奖金发放。
做薪酬绩效的都知道，薪酬绩效模块涉及的知识非常广，我们的工作就是夹在老板和员工之间，努力成为个“人” 既要实现公司领导降本增效的目的，又要深入业务与员工共情。这就要求我们需要不断提高专业水平，同时掌握市场动态，以便随时调整和优化薪酬绩效体系，最终就是不停的卷啊卷啊卷，就像这样：
那么该如何提高我们的专业水平？这里建议的就是在工作之余，不断地去阅读与工作相关的书籍、行业杂志，以获取最新的理论和实践知识。时间成本高？那就去看今晚成长社的直播吧，花1个半小时时间，听听我们薪酬绩效导师罗小丹的专业讲解。
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