HRBP究竟该干什么？

作者刘不是 2024-04-14 11:53 12582

内容来自 2024-04-17 打卡话题

评价一名HRBP是否优秀，我们可能会看他是否能深入业务、是否具备卓越的人际沟通能力、解决问题的能力等。
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但“有能力”或者“做了什么”不代表优秀，德鲁克说：“管理者必须思考自己能为组织做出的贡献是什么，而不仅仅是执行命令或完成任务。”那么，一名优秀的HRBP能给组织带来哪些贡献呢？

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摘要：昨天老N同学又失业了，这是刘不是一个很好的朋友，我们之间亦师亦友，我经常向他询问人力资源行业内的各种现象和问题，他经常找我要答案，包括各种抄我的作业，且不限于各种企业的诊断方案，人力资源管理制度，公司流程，战略设置规划，老N对我说，他永远都是我的小学生，这个话，实在让我汗颜。说起这次老N为啥子失业，又是HRBP出了问题，那么，HRBP究竟该干什么？

有网友问刘不是：

评价一名HRBP是否优秀，我们可能会看他是否能深入业务、是否具备卓越的人际沟通能力、解决问题的能力等。

但“有能力”或者“做了什么”不代表优秀，德鲁克说：“管理者必须思考自己能为组织做出的贡献是什么，而不仅仅是执行命令或完成任务。”那么，一名优秀的HRBP能给组织带来哪些贡献呢？

HRBP究竟该干什么？

昨天老N同学又失业了，这是刘不是一个很好的朋友，我们之间亦师亦友，我经常向他询问人力资源行业内的各种现象和问题，他经常找我要答案，包括各种抄我的作业，且不限于各种企业的诊断方案，人力资源管理制度，公司流程，战略设置规划，老N对我说，他永远都是我的小学生，这个话，实在让我汗颜。

说起这次老N为啥子失业，又是HRBP出了问题，作为江浙某纺织类上市公司外派到苏北的驻场人力资源总监，受集团总部的直线业务管理，又受到苏北分公司的直接行政管理，在处置分公司CEO和集团总部的管理关系中产生了工作失衡，误以为工作上的事情都是集团总部说了算，犯了忌讳，被苏北公司CEO扫地出门了。

那么，HRBP究竟该干什么？

第一，县官不如现管，辅佐诸侯成就一方霸业

HRBP是直接嵌入到各业务部门或事业部的人力资源专业人士，他们应深入了解业务需求，将人力资源策略与业务战略紧密结合，为业务部门提供定制化的解决方案。HRBP至少要做好三件事，即第一件就是进行战略对接，理解并参与制定业务部门的战略规划，确保人力资源策略与之紧密衔接。深入了解所支持业务部门的业务模式、市场环境、竞争态势、关键业务指标等，与业务领导者保持密切沟通，理解其战略意图和挑战。将人力资源策略与业务战略紧密结合，确保人力资源工作直接支持业务目标的实现。参与业务部门的战略讨论和决策过程，提供人力资源视角的专业意见和数据支持。

第二件事就是帮助业务部门进行人才管理，帮助业务领导“招兵买马”，具体负责业务部门的人才招聘、配置、发展、激励、保留等工作，确保人才资源满足业务需求。理解业务需求与战略，与业务领导进行深入沟通，了解业务部门的短期和长期战略目标、业务发展重点、团队结构变化、关键岗位需求等，与业务领导共同进行职位分析，明确岗位职责、任职资格、关键技能、素质要求以及对候选人的期望（如文化契合度、领导力、创新能力等）。同时，制定招聘策略，基于业务需求，与业务领导共同描绘理想候选人的“人才画像”，明确招聘标准和优先级，包括招聘周期、预算、招聘渠道选择、招聘流程设计等，确保招聘活动与业务节奏相匹配。

第三件事就是协助业务部门进行人才管理和组织效能提升，根据业务战略和需求，制定并执行人才招聘、选拔、配置计划，确保关键岗位的人才供给，设计并实施与业务需求相符的培训与发展项目，提升员工技能，促进职业发展，满足业务发展对人才的需求，协助业务部门建立并运行公正、透明、激励性强的绩效管理体系，确保绩效目标与业务目标一致，有效激励员工提升绩效，参与或主导组织架构调整、岗位设置、职责分工等工作，确保绩效管理体系与公司整体战略和业务部门的具体目标紧密相连，确保考核指标能够反映业务价值创造的关键维度。

第二，它山之石可以攻玉，用好SSC宝库

HRBP与SSC（共享服务中心）是三支柱体系中的两个关键角色，唯有两者之间建立良好的合作关系，才能确保人力资源服务高效、准确地满足业务需求，首先就是明确职责边界与协作流程。清晰界定HRBP与SSC各自的职责范围，明确HRBP负责业务导向的策略制定、需求沟通、问题解决等，SSC负责标准化、流程化的人力资源操作服务，比如HRBP做的是战略对接、需求识别与传递、解决方案设计、咨询与指导，SSC负责服务交付、流程优化、技术支持、知识管理和

服务质量监控。同时，设计并优化HRBP与SSC之间的协作流程，如需求提交、服务请求、信息流转、问题反馈等，确保信息传递准确、及时，避免工作脱节。

其次，建立有效沟通机制。定期会议制度的设置是非常有必要的，常用的方法有三种，即第一种定期举行HRBP与SSC高层管理人员的联席会议，讨论战略方向、重大项目、关键问题等，确保双方高层对重要事项达成共识。第二种，设立定期的工作例会，如每周或每月一次，讨论近期工作进展、问题与挑战、改进措施等，保持日常工作沟通的连贯性。第三种，针对特定主题（如流程优化、新技术应用、服务质量提升等）举办专题研讨会，邀请双方相关人员参加，分享经验、交流观点、共同学习。工欲善其事必先利其器，即时沟通工具的配备也是必要的，比如利用企业内部通讯软件，如企业微信、Slack、Teams等建立快捷沟通渠道，便于日常工作中快速答疑解惑、协调事项。

最后，培养互信与协作文化。HRBP与SSC之间培养互信与协作文化，有助于消除部门壁垒，提升人力资源服务效率，实现组织战略目标。建立共享愿景与目标是进行互信的前提，双方共同明确为业务部门提供优质人力资源服务的共同使命，确保双方工作方向一致。

通过设定年度、季度或项目级别的共同目标，明确双方需要共同达成的结果，增强目标导向的合作意识。还要定期分享组织的长远愿景、战略方向，让双方人员了解彼此在组织中的角色和价值，增强共同使命感。在过往的工作中，保持信息的开放透明，及时、准确地传递双方关心的信息，避免信息不对称导致的猜疑和误解，遵守承诺，说到做到，尊重差异，增进互相理解，都是比较好的一些方法。

第三，亦师亦友，处理好跟COE的关系

HRBP与COE（人力资源专家中心）在企业人力资源管理中扮演着不同的角色，COE是人力资源领域的专业中心，更多的时候是设计师和专家的角色，负责提供专业知识、最佳实践、创新思路、技术支持。HRBP更多的时候是执行者角色，定位于业务部门的战略伙伴和顾问，主要负责理解业务需求、制定并执行人力资源策略、协调与业务部门的关系，但两者紧密合作，双方应明确各自的职责边界，避免职责交叉或空白，确保人力资源工作的高效、有序进行，才能共同为组织提供高效的人力资源服务。

HRBP与COE应建立互信和沟通机制，尊重彼此的专业知识和经验，相互信任、支持和合作，HRBP应积极寻求COE的专业支持，对COE提供的专业意见和建议表示感谢，并在实践中加以应用。COE应尊重HRBP对业务的深入了解和实践经验，倾听HRBP的意见和建议，共同探讨解决方案。HRBP与COE应建立定期的沟通机制，如定期会议、工作汇报、项目讨论等，及时交流工作进展、问题和解决方案，双方应使用有效的沟通工具，如电子邮件、即时通讯工具、项目管理软件等，确保信息的准确、及时传递。建立开放、坦诚的沟通氛围，COE应鼓励HRBP提出不同意见和建议，共同探讨最佳解决方案。

HRBP可以与COE共同组建跨部门创新团队，包括业务部门代表、HRBP、COE专家、IT技术人员等，确保创新项目的全面覆盖和深度参与。在这个过程中，进行角色分工，建立有效的团队协作机制，如定期会议、项目管理工具、沟通渠道等，确保团队成员信息共享、协同工作，明确创新团队成员的角色和职责，如HRBP负责业务需求分析、项目管理，COE负责专业知识支持、方案设计，IT技术人员负责系统开发与实施等。当然了，HRBP与COE也可以共同进行市场调研，了解行业动态、竞争对手、新技术应用等，为创新提供外部参考。对内也可以共同进行内部诊断，分析现有人力资源系统的优缺点、瓶颈问题、改进空间等，为创新提供内部依据。

总之

在人力资源管理的三支柱模型中，HRBP占据着关键的桥梁角色，与另外两支柱COE（人力资源专家中心）和SSC（共享服务中心）形成互补且紧密的合作关系，共同构建高效的人力资源服务体系，其中HRBP与COE是战略合作伙伴关系，HRBP借助COE的专业知识与资源，将人力资源战略转化为符合业务需求的具体实践，而COE通过HRBP深入了解业务现实，持续优化其专业输出，二者相互依赖、协同工作，共同推动人力资源策略的有效落地。

HRBP与SSC是业务接口与服务支持关系，HRBP确保业务部门的需求准确传达给SSC，并监督服务质量，而SSC则提供标准化、高效的后台服务，二者相互协作，共同确保人力资源服务满足业务需求，提升员工满意度。总而言之，HRBP在三支柱模型中处于连接业务部门与人力资源专业支持（COE）及服务交付（SSC）的关键位置，通过与这两者的紧密合作，确保人力资源工作既符合战略导向，又能高效、准确地满足业务需求，实现人力资源管理的价值最大化。

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