底薪+提成，有问题吗？关于底薪+提成，因为能通过多劳实现多得，此种薪酬模式相对于固定薪酬，具备更强的激励性。尽管如此，底薪+提成的模式也有利有弊，今天我们就聊聊关于“提成”的话题。
①低底薪+低提成
优点：公司成本负担低
缺点：活力低，招人、留人难
②低底薪+高提成
优点：活力高，企业承担成本风险也较低
缺点：对一些培养新人、开单周期较长的企业而言，新人因长期 未开单收入低导致人员、甚至是人才流失
③高底薪+低提成
优点：员工有较充分的安全感
缺点：活力低，易养懒人。由于提成低，导致激励性较弱，再加 上有较高的底薪作保障，容易令员工停留在舒适区。
④高底薪+高提成
优点：高底薪员工具有较高安全感，高提成具有较强激励性
缺点：由于高底薪，让员工压力较小，容易养懒人，企业可能将 承担较高成本风险
⑤零底薪+高提成
优点：企业的成本负担分成小
缺点：由于零底薪，员工的稳定性较弱，不利于人才培养和团队的发展
提成的标的是指提成按什么来计算提成金额。提成所选取的标的不同，直接影响到到企业的经营结果不同，这也关乎到“定规矩”的人（老板）对企业经营的理解和管理的精细程度。
①预存款
按预存款计算提成，一般在服务业较为多见。从财务角度而言，预存款（预收款）属于企业负债，并非企业真正的营业收入。只有将相应的产品、服务交付完成，才属于企业的营业收入。不少健身、美容美发行业喜欢让客户开会员充值，提前把预存款以提成方式发放，一旦该员工离职、或客户要求退款时往往企业因先花未来钱导致金库亏空无钱可用，公司面临倒闭。
②销售额
最常见的提成方式，优点是对业务员比较直观，但我们需注意两点：
第一，公司售价的设定是否合理。如果售价是拍脑袋定的，可能会出现扣除成本、费用、提成后企业并没有多少利润，尤为是销售高单价低毛利的产品，甚至可能出现公司需要倒贴来发放提成，员工卖得多公司亏得多；
第二，员工是否有定价权。业务员可能为了成交客户而刻意降价系数利润。
对于此类情况，我建议公司首先，根据成本、费用、提成、公司利润等进行反推得出销售指导价，这有两个好处，一是销售价更为合理，避免利润“保不住”成本费用的问题；二是对于成本比较敏感的企业，可以通过制定销售指导价避免公开成本。
③毛利额
用毛利额作为提成的标的，相对而言没有用销售额来得直观。但其优点是，避免了员工提成收入与公司利益倒挂、避开了成本敏感无法公开或员工对成本费用数据不信任的问题。员工要提高收入只要想办法在销售指导价的基础上谈高价格或把订单量做大即可，降低了因为成本数据不透明或不信任的问题带来的内部沟通成本。
④回款额
有些企业对资金链要求比较高，需要较充裕的现金作为周转（例如制造业、外贸行业或一些企业规模较大的企业）。因此对回款率提出要求，提成按回款率计算。因此，按回款率发放提成有利于公司提高回款、降低逾期回款的占比、甚至是坏账的发生。当然，对业务员提出更高的要求则是，在毛利的基础上再根据回款率发放提成。即我们常说的按可分配（可支配）利润发放提成。即公司要给业务员发放提成，不仅要求业务员成交的订单要赚钱，还要把钱收回来才可以拿提成，不然公司不可能亏钱给业务员发提成，也不可能公司账面没有现金了去贷款发提成。因此，按可分配利润发放提成有利于培养员工经营思维，让员工关注、参与到企业经营当中。
作为销售部门的管理岗位，公司对该岗位一般有几种不同的要求：不脱产、半脱产、完全脱产。
这往往跟管理职位的高低有关，一般初级管理者几乎不脱产，中级管理者半脱产，高级管理者往往是完全脱产的，也就是随着职位越高，管理者往往需要进行更多的宏观管控，降低具体执行方面的工作内容。
正因为有了以上的三种情况，因此企业就销售部的管理岗提成往往遇到以下三种问题：
①是否要给他/她按团队业绩发放提成？
②还需要给他/她个人业绩提成吗？
③如果不给他/她个人业绩提成，团队业绩的提成需要包含他/她个人业绩部分吗？
针对第一个问题，是否发团队业绩提成，我认为有个条件：他/她对团队的管理作用是否明显。如果只是挂个职位，对团队没有管理、贡献，显然是不应该拿团队提成的。同理，要管理者更有动力带团队，那么团队业绩理应和管理者的收入关联。
针对第二个问题，如果这位管理者非完全脱产，且公司希望该管理者在关注团队业绩的同时也做好个人业绩，那么，个人提成应该保留。
针对第三个问题，其实和第二个问题有点相似。根本在于公司是否希望激励管理者在带团队做业绩的同时不要落下个人业绩。只是个人提成与团队提成点数孰高孰低，取决于公司给该岗位的价值定位是焦点放在带团队多些还是个人业绩多些。
除了个别一次性消费外，不少行业的产品、服务都存在着客户会向其进行长期地、持续地购买交易关系。其中最令老板头疼的问题莫过于当新客户变成老客户后，由于性价比或品牌口碑关系，员工不用怎么花功夫维护客户，客户仍持续向公司下订单，此时公司给员工发提成不少老板都觉得员工在躺平，这提成发得心不甘情不愿。
我们都知道开拓新客户确实不易，因此拿提成，甚至是拿高提成都是比较合理的。但当我们和客户已经建立了比较稳定的交易关系（或者达到老客户状态）后，是否仍继续拿相同提成点就要具体分析了。一般是根据该行业维护老客户的特性、难度而定。维护难度越低，一般提成点数也应相应降低。
1、产值型
产值型提成就是典型的计件式，按照每件、每个、每人、每项等提成多少来计算，这种方式优点是简单直接，计算方便。在产品品类少或价值相近时，员工自己能快速计算到每天能得到多少，对提高人效有很好的激励性。
不足处是产品品类多，单价多样化，每件提成就会不同，计算就会复杂化，需要借助表格或系统进行计算；数据统计和精确度要求高，能具体到每人每天做了什么产品，再来计算计件工资；成本上涨时，计件比例下调比较难，人力成本上涨；如果计件单价不与价值相关联，当每件价值下降时，人力成本上涨更快。如衣服批发，业内习惯按每件进行提成，但夏季和冬季的衣服价值相关就很大，如果价格不变，人力成本就变得不可控。
2、结果型
结果型就是根据员工业绩达成的结果，企业给予业绩一定比例的提成。这是最常见的提成方式，比如按销售额或合同额的1%提成，按毛利额10%提成等等。
这种方式优势在于简单直接，计算方便，与经营结果关联更直接，激励成本相对清晰。企业通过这种方式，激励员工为提高自己的薪酬而不断提升业绩。
但缺点也很明显，员工为了追求高业绩的同时，往往会忽略其他成本与费用的投入。比如按销售额或合同额提成，员工可能会为增加业绩而不断增加其他投入，比如广告费用、招待费用等营销费用，又或者为了快速成交，以低价进行销售，特别在提成收入比例大的时候，更容易出现。这样的情况下，业绩是增长了，员工也拿到相应的提成。但对公司而言，投入更多的费用，但没有得到相应的利润，甚至亏损。
员工赚到钱，拿到提成，公司却没有利润，这就有违初衷，员工与企业没有做到共赢。
这种模式下，按毛利提成方案会好一些。但仍然不可避免费用投入而导致公司利润的损失。毛利提成不够直接，特别是产品多、单价多、变化快的企业，每件的毛利都可能不同，计算起来相对复杂。且部分公司对成本价公开又有很多顾忌，不愿公开，特别是贸易和零售行业。
1、个人提成
个人提成就是按照个人的业绩来计算提成。个人业绩越好，拿得越多，竞争性强，激励性强。但常会出现某个人的业绩占业绩的大部分，其他人业绩一般般。销冠手上资源多，意向客户多，甚至公司给予更多方便。但一个人精力总是有限的，一人强可以起到示范作用，能保证公司基本业务，但公司整体向上，不能光靠个别人，从人性上来说，为了保证自己的业绩和提成，很少有人愿意无私分享自己的资源成就别人，除非有其他机制保障利益。而且，新人更难融入团队和生存下来。个人提成，团队凝聚力会相对较弱。
2、团队提成
团队提成是按团队业绩来计算。一般适用于管理层，例如销售总监、销售经理、区域经理、店长。是公司为了团队管理者更好的管理团队人员，整合团队资源创造更好的业绩而给予的一种绩效管理措施。在设计团队提成时，需要注意几点：
①是否区分团队业绩与个人业绩，特别是一些管理人员本身就是团队的销售高手时，这时如果团队提成还不如个人提成，激励性就不大，容易导致他只关注个人业绩，而忽视团队管理问题。
②对于空降管理者，是否直接给予团队提成，还是做团队增量提成？
③提成标的选择，避免管理者为了提成，而不断增加业绩成本投入。保持激励性的同时，公司与员工要形成共赢。
④还有一种是按团队提成，团队再进行分配的方式。这时尽量不要均分，要考虑到贡献不同，分配结果不同，提前做好分配规则，如团队计件，按岗位价值不同进行分配等。
1、单点提成
单点提成很好理解，就是提成的比例是不会因业绩高低而变化。这种方式简单，容易计算。但当个人业绩达到一定程度后，很难激励员工再往上增长而更努力，这时要考虑激励叠加。
2、等级提成
等级提成也叫分段提成，分为两种方式，一种是人员等级或岗位不同，设计不同的提成点；一种是按业绩不同等级设计不同提成点数。
按岗位不同，提成点不同。公司因业务流程需要多个岗位配合，而根据岗位预设价值不同而设计提成。但需要对岗位价值清晰，并做好整体提成预算。还有一种情况，是同一岗位等级不同，如初级业务员、高级业务员，提成不同。是保护新员工和留住老员工的一种激励方法，但晋升机制要明确合理，避免因感情而随意调整等级。
按业绩等级不同，设计多级提成，比如销售额20万以下，提成1%；大于20万，提成2%。注意这里有两个方向，第一种就是超过等级后，整体提成按新提成点计算；另一种是超过部分按新提成点计算。这种模式的初衷是为了激励员工往更高业绩冲刺，让高绩效的员工拿到更高的提成，但我们还要看到不足处，就是公司激励成本增加。
如下例：
|
销售额
|
提成比例
|
提成额
|
毛利率
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毛利额
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扣除提成后
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199000
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1%
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1990
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30%
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59700
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57710
|
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201000
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2%
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4020
|
30%
|
60300
|
56280
|
可以看出，等级提升后，如果采用整体提成比例变化，这时候业绩只增长了2000元，但提成大幅增加，激励成本增加。所以在提成设计时，要做好极限测算，不能只算大数。可能出现拼单情况，如果A这个月业绩明显达不到更高级，B业绩已经达到或快要达到，A可能将部分业绩给B，而拿到高提成，对公司而言，整体业绩没有增长，但激励成本增加。也可能出现飞单情况，比如我这个月业绩不怎么样，但下个月业绩还错，我可能将单推迟到下个月。
有时候，企业为了激励员工积极推动新产品的销售，打开市场，会将新产品提成点提高。但在设计时要注意平衡，新产品提成点不宜远高于老产品，避免员工只关注新产品而忽视老产品的维持与增长。第二是新产品提成政策要有时间限制，要在推广周期后，明确调整回为老产品提成。
你可能说提成发放还不简单，他这个月提成是多少，就按实发就好。理论是这样的，但要结合企业实际情况设置相应的发放条件，这样来保障与员工的盈利一致性。
比如有预收款的情况，这时候可能就要考虑按实际交付或消耗来计算提成或发放提成；比如回款是周期性或不良时，是否需要考虑按回款比例发放提成，以激励大家积极收款；比如采用先铺货销售，再按统一结算，是否按在结算时再发放，等等。
提成是一种常用的绩效激励模式，不同企业采用不同的提成方式。但提成又是单一的激励模式，缺点也是很明显，所以只用提成来解决员工激励问题是不够的。这时候要考虑做激励叠加，如月度的KSF薪酬绩效模式，POP项目合伙人及年度的IOP合伙人激励等等。
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