我们常说的组织能力究竟是什么？

　　近年来，组织能力是一个经常被提及的高频词汇。你可以在各种场合听到诸如“提升组织能力”、“打造组织能力”这样的话语。然而，当我们想要进一步探讨如何落地执行时，你会发现无从下手。因为说这些话的人，也不一定能说清楚到底什么是组织能力。
　　
　　你也可以从已出版的著作及已发表的文章中发现，专家们对于组织能力的界定也是百花齐放。这其中，有的是为了保证其书籍或文章逻辑的严密性，在阐述组织能力时会存在倾向性。也有的是因为其过往经历、见闻等，决定了其对组织能力的理解。
　　
　　作为实践者，我们还是要对组织能力有清晰的认知，要把握其本质，并付诸实践，在实践中不断迭代升级。
　　
　　本篇文章正是基于这样的目的，收集、整理了当前大部分关于组织能力的观点，并在此基础上试图形成一套符合企业实践且逻辑自洽的关于组织能力的观点，以供各位实践者们参考。
　　
　　需要说明的是，本文严格来说不算是原创。文章第一部分对部分专家的观点进行了整理汇总，在对这些观点进行消化吸收的基础上，提出了笔者对于组织能力的理解，以及提出了组织能力建设的思路，这两部分中也不分吸纳了专家们的观点和思路。　　

　　01关于组织能力的观点

　　国外关于企业能力的观点演变
　　1925年，阿尔弗雷德.马歇尔（A。Marshall）在其著作《经济学原理》中提出企业内部成长论，他认为由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加。伴随着生产进程中产生的知识和技能不断积累，企业内部会发生可感知的进化。用大白话来说，就是随着企业知识和技能的积累，企业能力会得到提升。
　　
　　艾迪斯.彭罗斯（Edith Penrose）在1959年出版的《企业成长论》中深入研究企业成长问题并提出了企业内在成长论的思想。她认为被新古典企业理论视作黑箱的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。
　　
　　乔治·理查德森（Georg Richardson）则在20世纪60、70年代从企业与市场的协调入手提出了组织经济活动的知识基础论。理查德森是第一位提出企业能力概念的经济学家。他使用“能力”概念来指企业拥有的知识、经验和技能，并蕴含在企业的研发、生产、营销等企业具体活动中。
　　
　　菲利普·萨尔尼科（Selnick，P.）也是能力理论的先驱，1957年他在《行政管理中的领导行为》一书中提出了通过”自我构造”、“自我建立”而积累起来的“特殊能力”的概念。他把“特殊能力”界定为“能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质”。同时，把成功管理的艺术界定为对一个组织中任务或战略的实用性做出实际评价的能力。
　　
　　1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论上发表了《核心能力的概念》，他们认为，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种多样技术流的学识。核心能力是对个别技术和生产技能的复杂协调，竞争对手可能会获得构成核心能力的某些单项技术，但却学不到有关组织内部协调和学习的整体模式。
　　
　　1990年，奎因（Quinn）、道赖（Doorley）和帕克特（Paquette）认为组织的竞争优势是核心竞争力的积累与企业的持续发展，特别是企业核心产品与核心技术的发展过程息息相关，这两方面都离不开组织的学习能力，所以现在一般把企业的持续学习能力作为组织能力的重要组成部分。
　　
　　1994年戴维·尤里奇（David Ulrich）认为组织能力是竞争优势的第四种能力，他提出了14项组织能力指标：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。
　　
　　1990年，提斯（Teece）、皮斯安欧（Pisano）和舒恩（Shuen）建立并发展了动态能力理论。他们认为，信息时代的市场变化和技术进步迅速改变着整个经济结构，环境迫使企业对能力存量不断进行质的改变，能力更构成产业动态性的驱动力。动态企业能力将重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。
　　　　
　　野中郁茨郎1991年在《哈佛商业评论》上发表《知识创新型企业》的论文，认为在不确定性时代，知识无疑是企业获得竞争优势的源泉。巴顿也认为，当某种能力包含了企业的独特知识而这种知识无法从公共渠道获取，并且比竞争对手更高明时，这种能力就成为核心能力。
　　　　
　　1994年，科利斯（Collis）将组织能力分为三类：第一类，企业开展基本业务活动的能力；第二类，企业动态提升各项业务活动的能力；第三类，企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。
　　
　　2007年，王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）进一步细化，把企业能力分为四类。
　　零阶能力：企业所拥有的资源基础；　
　　一阶能力：作为企业生存技能的狭义“能力”，生存的能力，即科利斯讲的第一类能力，企业能够开展基本的业务活动，在满足客户需求的前提，获得合理的回报，得以持续生存；　
　　二阶能力：与竞争优势直接相关的“核心能力”，也就企业的核心竞争力，企业不仅可以生存下去，还可以在与竞争对手PK的过程中赢得胜利；　
　　三阶能力：组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等。三阶能力被看作企业的动态能力，具体又包括适应能力、吸收能力和创新能力，这些能力是真正创造客户价值的关键环节，而且是其他竞争对手不可模仿或者不易模仿的。
　　虽然没有对什么是组织能力进行界定，但这种对组织能力的划分，将组织能力更为具象化，对于组织能力建设实践具有非常重大的指导意义。
　　
　　国内组织能力的观点　　
　　国内较早提出组织能力概念的是杨国安教授，他认为，组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。　　
　　杨国安提出了6项组织能力指标，分别是：用户导向、创新、敏捷、成本、执行、质量，并通过问卷调研的方式进行各项能力评价。
　　
　　陈春花老师也在一些文章当中提及组织能力，她认为，组织能力是“将各种要素投入转化为产品或服务的能力，也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力”，并基于这一理解，试图从两个维度、四个维度去解构组织能力。
　　“我把组织能力从两个维度去理解，一个是开展组织工作的能力，可以理解为是一种管理职能，是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程，并由此获得管理的有效结果；另一个是指组织的力量，可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。从具体层面看，组织能力包括四个维度：使命、愿景与价值观维度；人的维度；流程、技术与机制的维度；业务模式的维度。
　　
　　以房晟陶老师为代表的首席组织官对组织能力有较为系统研究，他们认为，一项组织能力，是指一个组织以“为客户创造价值并超越竞争对手”为目的而创造的一套能力要素组合。这项组织能力，如果经受住了竞争的检验，就可能沉淀为“一项战略性组织能力”。
　　组织能力 = f（正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X）。
　　
　　华夏基石的部分专家对组织能力有过系统的论述，具有代表性的包括欧阳杰老师、郭伟老师、夏惊鸣老师：
　　欧阳杰老师从体、相、用三个维度对组织能力进行了定义：
　　• 体：组织能力是组织在理解利益相关者需求并为之创造价值的过程中积累的知识、规则、工具和习惯的总和。
　　• 相：组织能力是业务流程、组织结构和数字技术三者的耦合，组织能力建设须从这三个抓手切入。
　　• 用：组织能力又称组织资本，是企业竞争优势的重要来源。
　　
　　郭伟老师认为，组织能力是指以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括广义的组织能力和狭义的组织能力。
　　狭义的组织能力包括组织形态、组织流程、组织运营
　　广义的组织能力包括组织形态、组织流程、组织协同、领导力、员工专业技能、文化、组织治理，可以分别从现象、问题、原因、措施四个层面展开研究。
　　
　　夏惊鸣老师从组织能力建设的角度，提出了组织能力包括四个部分，分别是：人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化。而且这“四个构件”之间有一定的内在逻辑：先有人，再有管理机制、组织体系，最后建设企业文化。首先，一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定了一家企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“构件”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
　　（1）人才梯队：单一的人才概念不能转化为组织能力，而人才梯队则具有组织能力。人才梯队是一家企业形成依靠人但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键因素
　　（２）管理机制。管理机制的本质是激发员工的工作动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制。
　　（３）组织体系。组织体系包括组织结构中的各个业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的“能力营盘”。
　　（４）企业文化。企业文化的本质是企业的经营管理，是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。
　　
　　人才发展专家曾双喜老师在《盘活人才资产》中也对组织能力进行了阐述，他从人与事、内与外的角度将企业需要处理的问题分为四类，并基于此形成了四类组织能力。并将每一种组织能力划分为若干具体的细项，形成以下四大类20个组织能力词条。

图1组织能力的分类逻辑

图2 组织能力词典

　　凯洛格咨询集团董事长王成老师在《人才战略:CEO如何排兵布阵》中也对组织能力进行了探讨。他认为，组织能力的定义最为宽松、广泛，很多能力都可以称为组织能力，在战略层次上更偏向对应于运营能力。战略能力的定义次之，更强调那些最能支撑自身战略实现的组织能力，在战略层次上更偏向于具体的业务和具体业务的竞争战略。
　　
　　核心竞争力的定义最为严苛。一家公司一定有组织能力和战略能力，但不一定有核心竞争力。核心竞争力是要放到整个行业中去和竞争对手对比的，它在战略层次上更偏向于集团战略。

图3 组织能力分类

 　　孙健老师将组织能力分为三类：生存类能力、竞争类能力和进化类能力。
　　• 生存类能力：是指组织生存所必须具备的基础业务和管理能力，例如市场能力、运营能力、财务管理能力等，能够推动业务形成闭环和正常运转，实现价值创造；这一环是组织存在的基础，否则组织无法创造价值，也就失去了存在的意义。生存类能力通常由流程框架、价值链等直接进行推导得出。
　　
　　• 竞争类能力：是指比较有竞争优势的单项或综合性能力，单项能力如一招鲜的磨豆腐、UI设计等能力，综合能力如创新领先、客户亲密、卓越运营能力等，是多项能力共同作用的结果。竞争能力和生存能力有时候属于同一范畴，竞争能力是生存能力中的一个或者多个优势项，或者多个优势项形成的综合能力。竞争类能力通常由生存类能力中的优势项或者由商业模式关键环节、外部评价得出（例如客户评价得出的客户解决方案提供能力）。
　　
　　• 进化类能力：是指组织持续更新、改进、升级的能力，更偏软性，通常与组织心智、企业文化、组织变革能力等有关。如果与人进行类比的话，进化类能力相当于人的思维能力、自我批判能力和学习能力等，这些能力更能影响和左右一个人的长期发展。如果企业的心智认知不够，它就看不远；如果企业文化不好，企业很可能做错事，走错路；如果组织变革能力不行，则企业很容易僵化老化，没有持续发展的可能。进化类能力主要从领导力、组织心智、价值观、自我批判能力、学习能力、变革能力等组成的能力库中选取，并由内外人员进行评价。

 图4 组织能力分类

　　孙健老师对组织能力的划分，实际上是在王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）的企业分类基础上进行的优化，将原来的0级（资源基础）删除了，因为他认为资源不应该属于能力范畴。
　　
　　笔者比较赞同孙健老师的这种分类方法，企业所拥有的资源不应该算是组织能力，获取并合理配置资源的能力是组织能力。
　　
　　穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜老师认为，组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一份子。
　　
　　从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

 图5 组织能力的三明治模型

　　
　　• 组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（Baseline）等，这是企业实践中累积下来、能够被全员分享的宝贵经验。
　　
　　• 组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，关键在于员工是否认可。例如，海底捞的加班文化，某些互联网大厂的“996”。
　　
　　• 组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，这个层面也包括企业的使命和愿景。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的“永远以用户为是，永远自以为非”。

　　02笔者对组织能力的理解　　

　　总体来看，前文中部分专家对于组织能力的阐述之所以存在差异。一方面原因是各自采用了不同的概念界定方法。比如，有的专家用的是定义法，说明了组织能力的内涵和外延。也有专家采用的是示例法，还有的专家用的比较法，将组织能力与个体能力进行对比以说明什么是组织能力。另一方是专家们对组织能力的理解也确实存在差异。
　　
　　在充分了解、吸收专家们观点的基础上，结合自身过往实践，笔者认为，组织能力是企业以一定的效率将各种要素投入转化为有价值的产品或服务的一系列能力组合。这里强调了组织能力所转化的产品或服务是有价值的，也就是能够符合客户需求的。同时提供产品或服务的水平的效率要达到一定的水平，否则就会被淘汰。
　　
　　有了这样的界定，我们对于组织能力到底包括哪些能力基本有了一个大致的框架，为了让组织能力更为具象，需要进一步细分。在开展组织能力细分时，有必要先进行分类，然后再进一步细分。在分类的思路方面，笔者比较认可孙健老师的分类方式，即将组织能力分为生存类能力、竞争类能力、进化类能力，这种分类方式基本可以涵盖其它专家提出的能力。
　　
　　仅仅明确组织能力的定义及分类还不够，还需要搞清楚组织能力的构成要素。在充分借鉴各位专家老师的观点，结合自身的实践，认为组织能力构成包括流程、组织、人才、工具/设备/技术、文化、机制六个方面。
　　
　　1. 流程：业务流程是价值创造过程，组织投入的人、财、物等各种资源在流程中不断运转，最终输出满足客户所需的产品/服务。具体包括流程的完备性、流程效率、流程的管控等。
　　
　　2. 组织：组织是为业务流程顺利实现而服务的，通过分工与协作，将战略目标落地为具体的任务。组织设计直接决定了组织的功能及效率。包括组织结构、权责、组织层级、职位。
　　
　　3. 人才：组织的功能及组织中各种资源的效用需要通过人这一要素得以发挥。具体面包括人才数量、人才结构、员工的专业技能、领导团队的领导力等。
　　
　　4. 机制：要确保组织正常运转，需要有与之匹配的规则做支撑，这些规则就相当于交通规则，让组织中的人知道什么可以做、什么不可以做、该怎样做等等。这里的规则包括各种制度、规范等。
　　
　　5. 工具/设备/技术：工具/设备是生产力的物质基础；“科学技术是第一生产力”，技术发展促进生产方式、交流方式、组织方式等的变革；工具/设备/技术是组织能力最重要的影响因素之一。这里的技术也包括组织知识，工具包括企业所用的各种信息系统、AI。
　　
　　6. 文化:企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观。企业文化直接影响员工的理念、行为，而员工的行为又将进一步影响组织内部的协同，最终影响组织的价值创造能力。具体包括价值观、组织氛围等。
　　
　　这六个方面的逻辑顺序是怎样的呢？
　　
　　流程直接创造客户价值，是组织能力最为重要的构成要素。工具/设备/技术通过影响流程从而影响价值创造的效率及成果。比如，组织所使用设备的自动化程度不同，业务流程的设计及流程的产出效率都会有差别。
　　
　　另一方面，价值创造过程需要通过组织进行分工、协同，同样的流程，不同的组织也会产生不同的结果。而人是价值创造过程中的主要要素，其能力、主动性等也会影响流程的运行效率及效果。
　　
　　人作为有独立意识的个体，在工作当中会受个人观念、偏好等的影响，其表现出来的行为与组织期望不一致。而文化和机制可以起到牵引、约束、激励的作用，能够使得组织运行效率更高、人的能动性得到更大的发挥。
　　
　　各个要素的关系如下图所示。

 图6 组织能力框架图

　　为什么必须要明确组织能力的构成要素呢？因为这些要素是后续开展组织能力建设的重要抓手，可以分别从这六个方面去采取具体的举措。以创新能力为例，可以分别从这六方面着手。
　　
　　在流程方面，在涉及创新业务的流程就应当简化，并且保持适当的灵活性；
　　
　　在组织方面，可能需要设立独立的机构或者岗位，且权责方面给予更大的空间；
　　
　　在人才方面，敢用偏才，并保证人才的多元化；
　　
　　在工具/设备/技术方面，给予创新业务适当的倾斜，比如开辟独立的产线用作试制等；
　　
　　文化方面，组织应当建立创新导向的文化，要允许“犯错文化”；
　　
　　机制方面，在相关激励机制建设方面，鼓励员工创新，分享创新带来的成果。
　　
　　当然，对于某些单项能力，尤其是生存类单项能力，只需要在其中部分要素方面开展即可。
　　
　　03组织能力建设的思路
　　
　　组织能力建设是个系统工程，需要循序渐进开展，且需要长期坚持。具体开展组织能力建设时，可以按照如下思路。

 图7 组织能力建设七步法

　　
　　第一步，梳理企业的组织能力。建议按照组织能力分级的思路，分别梳理出保持组织正常运行的生存类能力、赢得竞争优势的竞争类能力、保证组织成长的进化类能力。
　　
　　通常而言，生存类能力主要来源于价值链分析。具体操作时，先确定价值链上的关键活动，然后分析开展该活动所需的能力，先将这些能力全部罗列出来。之后，再将相似的能力进行合并，以及部分能力进行整合。
　　
　　竞争类能力一部分能力来源于生存能力，比如，对于以产品为核心的企业，产品质量既是生存类能力，也是竞争类能力；另一部分是生存能力之外的，比如客户关系管理、社群运营能力等，这部分可以通过与产品、市场、销售部门共创确定。
　　
　　而进化类能力，主要包括学习能力、追求卓越、变革能力，基本上大部分组织的进化能力都相类似。
　　
　　第二步，建立组织能力评价标准。这个评价标准类似于胜任力模型中的标准。如果梳理出的能力项不多时，可以针对每项能力分别进行分级描述，有详细的分级定义，分级数量建议为5级。如果能力比较多，分别设置标准难度较大，可以设置通用评价标准，然后将所有能力与该标准进行对比。通用标准类可参照下列标准。
　　
　　1级，初步具备，能力发挥作用还不理想，经常达不到预期。
　　
　　2级，基本具备，大多数情况下发挥比较稳定，偶尔达不到预期。
　　
　　3级，完全具备，能力发挥比较稳定，经常超预期。
　　
　　4级，完全具备，该能力已经超出大部分同行业企业的能力，具备自我进化的能力。
　　
　　5级，行业标杆，该能力属于行业领先水平，是行业内正向模仿学习的对象。
　　
　　第三步，明确战略对组织能力的要求。需要组建专业评委会进行评审，评委会成员通常为公司高管及各业务的领军人物。各评委根据对战略的理解，演绎推导实现战略意图需要该组织能力达到什么水平，并按照分级标准为之确定一个分数。最后以各评委评分的众数为基准，评委进行合议。需要注意的是，在正式评价前，最好由一把手对战略进行相对详细的阐述。
　　
　　第四步，对各项能力当前水平进行评价。评价方法具体参见第三步。
　　
　　第五步，明确能力提升优先级。综合战略要求、当前差距、提升难度，明确各项能力的优先级。通常情况下，战略要求高、差距大又容易提升的能力应该优先提升，反之，优先级靠后。但某些能力可能是企业发展的关键制约、且当前差距较大，即便提升难度大，优先级也会较高。同时，初步确定优先级之后，还需要根据依赖关系进行微调。
　　
　　战略要求：该能力对当前业务达成的影响，主要涉及生存类能力，比如质量管控、供应链管理、研发管理等；影响中期（3~5年）战略目标达成，通常为战略性能力，比如行业洞察能力等。
　　
　　提升难度：各项组织能力的提升难度之间存在差异，生存类能力比较容易，进化类能力比较难；单项能力比较容易，综合类能力比较难等。可以将所有能力区分为困难、中等、容易三个等级即可。
　　
　　依赖关系：部分组织能力之间可能存在一定的逻辑关系，类似A能力是B能力的前提，C能力是D能力的子能力等。

表1 组织能力建设排序

　　第六步，制定能力提升方案，并落地执行。一旦确定了需要提升的组织能力，以及重要紧急程度排序，接下来就需要将能力建设任务落实到具体的部门和人员头上，并制定里程碑计划。这里参照孙健老师的评估的方法。
　　
　　第七步，不断复盘，持续改进。按照能力建设计划，定期开展复盘，针对出现的问题及时进行纠偏。同时，关注战略调整情况，必要时对组织能力建设计划进行调整，以确保组织能力建设紧紧围绕战略实现开展。
　　
　　需要说明的是，在开展各项组织能力建设具体工作时，应当将能力建设工作内化到业务中来，没有必要将能力建设作为项目单独开展。比如，在质量管控能力提升方面，就应当具象到质量标准、质量监控等日常工作中，在将现有相关功能做强的基础上，将能力进行沉淀、推广应用。
　　
　　从前文中可以看出，组织能力建设在理论与实践中都还处于探索阶段，对于企业而言，不需要纠结具体的概念，但应当识别出维持业务正常开展与达成战略目标所需的组织能力，并持续投入人力、财力，以“攻城墙口”毅力持续开展组织能力建设，必然会获得相应的回报。​