面对压力：少比较，少计较

有朋友问“真诚请教，为什么现在很多人都盼望着早点退休”，具体内容是：身边的很多人，无论在什么性质的工作单位，都说盼着早点退休。请教大家，他们说的是真实的想法吗？如果是真实的想法，那又是为什么呢？

针对这位朋友的疑问，我是这样思考的：

1，上班有压力

不管在什么单位上班，岗位有业绩要求，上级有各种风格，同事有不少事务要配合，甚至内外部都有不少事情不定期来光临。

也就是说，要顺顺利利拿到表面上属于自己的每月工资，或者期望奖金/年终奖高一点，确实不是那么容易的，工作上要有业绩，上下左右内外关系也有润滑得不错，如果个性不那么随和或圆滑，是容易时不常的被上级批评。

越是重要岗位或高薪职位，压力越大。真正属于自己的时间少之又少，上班要工作，下班也得将工作带回家继续，甚至晚上睡着了还有工作电话来打扰。不太会左右适源或释放工作压力的某些人，不是得各种怪病，就是英年早逝，或者吃不好睡不香，早生花发等。

总之，越上班，越往后，大家越内卷，所以，大家的压力都会不断增加，所以，盼着早些退休，工作压力太大，是属于重要原因之一。

2，退休有吸引

退休的话，如果身体健康不出大的问题，也不怎么在意退休金比工作时工资的减少，而是心态完全提前转化得不错，也会安排自己的退休生活与作息，那么，即使只有一千元每月的退休金，也是可以泰然接受的。

毕竟退休后有钱可以月月拿，而且相对来讲，还不算太少，每年也可以逐渐增加，这是社会进步的重要标志；上班的工资虽然多一点，但需要一分付出才有一分收获的。相对于辛苦一辈子，到了退休年龄却无法拿到相应退休工资的广大农民朋友来说，拥有退休金，真算是一种天大的福气了。

还有，退休后，是寻找或激发自己的爱好/兴趣，还是旅旅游，还是带孙辈，还是打打牌/钓钓鱼，或者其他消磨时间/放松身心的活动，完全由自己作主了，对多数“打工人”来说，随着年岁的增长，确实不想再累了，早些退休，享受人生，安享剩余的时光，人生走一遭，不要到了实在“动不了”才想到该歇一歇，那就太晚了。

3，躺平胜太卷

不管哪个行业/单位/岗位，都是越来越卷，然而，人的精力/时间/费用等是有限的，越卷，看起来可能预期未来不错，但是，付出的是心血与健康，适当卷，可以理解，但如果过了头，就一定会付出代价，一定会吃不消/兜着走，在我看来，许多卷，都是处在吃不消的状态，或者正在步入吃不消的过程中，从“睡不好/吃不香/心不悦/亚健康”等症状来看，就可以反映出那些结果来。

与其卷/太卷，不如想开一些，少与他人比较，少计较他人的行为与语言，慢慢学会躺吧，反而且是于已于家都有更多好处，躺下来，可以让我们身心更放松和愉悦，可以少一些内心波动，吃穿住行都能够获得安然与稳定，毕竟躺着，并不是什么都不争取，更不是主动放弃，是那种“属于自己的才是自己的，不是自己的，适当努力过，没得到，也不太在意”的心态，才算真正意义上的躺。

4，看看什么人

那些说想退休的人，是不是真实想法，我认为也需要一分为二来看：

一看职位。如果是有一定职位的公务人员，说出这种话，可能有两种情况：一是确实累了，或者未来升职加薪期望不大，与其继续干，不如早些退，退休金也不少，总比真正并轨后再退要强；二是职位低，也就是一直在基层做事，薪资也不高，事情还不少，背锅也容易，与其上班太苦太委屈自己，不如早些拿退休金解脱为好。也就是说，那些真正高薪的人，即使工作有一定压力，也是不愿意退休的，如果他们说想退休，假的成份就高一些。

二看健康。特别是疫情后，大家对健康格外重视，上班工资再高，也换不来健康，如果说者的健康不是太好，想早些退休，就是可以理解的了；如果健康尚可，年纪也不大，而说想退休，要么是真正躺平，要么是有其他事情想干，也就是退休后可以做自己的私事，可以拿双份工资，多好啊。

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第三十三条　依法设立的公司，由公司登记机关发给公司营业执照。公司营业执照签发日期为公司成立日期。

公司营业执照应当载明公司的名称、住所、注册资本、经营范围、法定代表人姓名等事项。

关联：

本条第一款规定的是公司成立以营业执照签发日期为准。

《劳动合同法》第七条规定：“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。”因此，劳动关系建立的标准是用工，但这里有个前提，即用人单位与劳动者本身要符合劳动关系的主体资格标准。

一般情况下，劳动者要年满十六周岁，用人单位是合法的市场主体。公司作为用人单位，登记机关对公司签发营业执照，标志着公司取得了合法的市场主体地位，可以作为用人单位与劳动者建立劳动关系。

在实务中，常有未办理营业执照即以单位名义对外进行经营的情况，在这种情况下，如果以没有办理营业执照，主体资格不合法为由，否认双方建立的是劳动关系，对劳动者来说极为不公平。

对此，劳动争议司法解释（一）第二十九条规定：“劳动者与未办理营业执照、营业执照被吊销或者营业期限届满仍继续经营的用人单位发生争议的，应当将用人单位或者其出资人列为当事人。”

本条第二款规定的是公司营业执照应当载明的事项。营业执照载明事项对外具有公示效力。

在劳动用工中，公司名称用来确定具体的用人单位是谁，由谁来承担用工责任；公司住所涉及到用人单位所在地的确定，涉及到劳动标准的确定，以及劳动争议的管辖地的确定等；经营范围可以作为确定公司主营业务的标准，涉及到在哪些岗位中可以使用劳动派遣，确定竞业限制的范围等；法定代表人代表公司行使职权，包含用工管理权，其所作决定可以认定为是公司的决定。

第三十四条　公司登记事项发生变更的，应当依法办理变更登记。

公司登记事项未经登记或者未经变更登记，不得对抗善意相对人。

关联：

本条是新增加的内容。

本条第一款规定的是公司登记事项发生变更，应当办理变更登记。

在劳动合同履行过程中的，公司登记事项发生变更，影响劳动合同的履行吗？双方需要重新签订劳动合同吗？

《劳动合同法》第三十三条规定：“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。”

根据该条规定，公司登记事项的变更不影响劳动合同的履行。因为公司登记事项虽然发生了变化，但公司作为用人单位的主体并没有发生变化，也即劳动合同的相对方并没有发生变化，仍按劳动合同的约定继续履行劳动合同，不需要重新签订劳动合同。

本条第二款规定的是公司事项变更未经登记，不得对抗善意第三人。

公司事项经登记对外具体有公示效力，未经登记的事项或变更事项未登记，均不产生对外的公示效力。这里的善意第三人自然也包含作为劳动合同相对方的劳动者。

第三十七条　公司因解散、被宣告破产或者其他法定事由需要终止的，应当依法向公司登记机关申请注销登记，由公司登记机关公告公司终止。

关联：

本条是新增加的内容。

公司设立成功以取得营业执照为标准，设立成功也意味着公司具备了用人单位的主体资格。有设立就有消亡，因各种事由公司终止消亡了，也需要办理注销登记，公司登记机关公告公司终止，标志着公司正式消亡。公司消亡意味着公司作为用人单位的主体资格消失，劳动关系终止。

这与劳动合同法第四十四条的规定一致，其规定用人单位有以下情形的，劳动合同终止：用人单位被依法宣告破产的；用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；法律、行政法规规定的其他情形。

同时，根据劳动合同法第四十六条的规定，因用人单位主体资格消失导致劳动合同终止的，用人单位要向劳动者支付经济补偿。

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　　近年来，组织能力是一个经常被提及的高频词汇。你可以在各种场合听到诸如“提升组织能力”、“打造组织能力”这样的话语。然而，当我们想要进一步探讨如何落地执行时，你会发现无从下手。因为说这些话的人，也不一定能说清楚到底什么是组织能力。
　　
　　你也可以从已出版的著作及已发表的文章中发现，专家们对于组织能力的界定也是百花齐放。这其中，有的是为了保证其书籍或文章逻辑的严密性，在阐述组织能力时会存在倾向性。也有的是因为其过往经历、见闻等，决定了其对组织能力的理解。
　　
　　作为实践者，我们还是要对组织能力有清晰的认知，要把握其本质，并付诸实践，在实践中不断迭代升级。
　　
　　本篇文章正是基于这样的目的，收集、整理了当前大部分关于组织能力的观点，并在此基础上试图形成一套符合企业实践且逻辑自洽的关于组织能力的观点，以供各位实践者们参考。
　　
　　需要说明的是，本文严格来说不算是原创。文章第一部分对部分专家的观点进行了整理汇总，在对这些观点进行消化吸收的基础上，提出了笔者对于组织能力的理解，以及提出了组织能力建设的思路，这两部分中也不分吸纳了专家们的观点和思路。　　

　　01关于组织能力的观点

　　国外关于企业能力的观点演变
　　1925年，阿尔弗雷德.马歇尔（A。Marshall）在其著作《经济学原理》中提出企业内部成长论，他认为由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加。伴随着生产进程中产生的知识和技能不断积累，企业内部会发生可感知的进化。用大白话来说，就是随着企业知识和技能的积累，企业能力会得到提升。
　　
　　艾迪斯.彭罗斯（Edith Penrose）在1959年出版的《企业成长论》中深入研究企业成长问题并提出了企业内在成长论的思想。她认为被新古典企业理论视作黑箱的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。
　　
　　乔治·理查德森（Georg Richardson）则在20世纪60、70年代从企业与市场的协调入手提出了组织经济活动的知识基础论。理查德森是第一位提出企业能力概念的经济学家。他使用“能力”概念来指企业拥有的知识、经验和技能，并蕴含在企业的研发、生产、营销等企业具体活动中。
　　
　　菲利普·萨尔尼科（Selnick，P.）也是能力理论的先驱，1957年他在《行政管理中的领导行为》一书中提出了通过”自我构造”、“自我建立”而积累起来的“特殊能力”的概念。他把“特殊能力”界定为“能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质”。同时，把成功管理的艺术界定为对一个组织中任务或战略的实用性做出实际评价的能力。
　　
　　1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论上发表了《核心能力的概念》，他们认为，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种多样技术流的学识。核心能力是对个别技术和生产技能的复杂协调，竞争对手可能会获得构成核心能力的某些单项技术，但却学不到有关组织内部协调和学习的整体模式。
　　
　　1990年，奎因（Quinn）、道赖（Doorley）和帕克特（Paquette）认为组织的竞争优势是核心竞争力的积累与企业的持续发展，特别是企业核心产品与核心技术的发展过程息息相关，这两方面都离不开组织的学习能力，所以现在一般把企业的持续学习能力作为组织能力的重要组成部分。
　　
　　1994年戴维·尤里奇（David Ulrich）认为组织能力是竞争优势的第四种能力，他提出了14项组织能力指标：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。
　　
　　1990年，提斯（Teece）、皮斯安欧（Pisano）和舒恩（Shuen）建立并发展了动态能力理论。他们认为，信息时代的市场变化和技术进步迅速改变着整个经济结构，环境迫使企业对能力存量不断进行质的改变，能力更构成产业动态性的驱动力。动态企业能力将重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。
　　　　
　　野中郁茨郎1991年在《哈佛商业评论》上发表《知识创新型企业》的论文，认为在不确定性时代，知识无疑是企业获得竞争优势的源泉。巴顿也认为，当某种能力包含了企业的独特知识而这种知识无法从公共渠道获取，并且比竞争对手更高明时，这种能力就成为核心能力。
　　　　
　　1994年，科利斯（Collis）将组织能力分为三类：第一类，企业开展基本业务活动的能力；第二类，企业动态提升各项业务活动的能力；第三类，企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。
　　
　　2007年，王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）进一步细化，把企业能力分为四类。
　　零阶能力：企业所拥有的资源基础；　
　　一阶能力：作为企业生存技能的狭义“能力”，生存的能力，即科利斯讲的第一类能力，企业能够开展基本的业务活动，在满足客户需求的前提，获得合理的回报，得以持续生存；　
　　二阶能力：与竞争优势直接相关的“核心能力”，也就企业的核心竞争力，企业不仅可以生存下去，还可以在与竞争对手PK的过程中赢得胜利；　
　　三阶能力：组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等。三阶能力被看作企业的动态能力，具体又包括适应能力、吸收能力和创新能力，这些能力是真正创造客户价值的关键环节，而且是其他竞争对手不可模仿或者不易模仿的。
　　虽然没有对什么是组织能力进行界定，但这种对组织能力的划分，将组织能力更为具象化，对于组织能力建设实践具有非常重大的指导意义。
　　
　　国内组织能力的观点　　
　　国内较早提出组织能力概念的是杨国安教授，他认为，组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。　　
　　杨国安提出了6项组织能力指标，分别是：用户导向、创新、敏捷、成本、执行、质量，并通过问卷调研的方式进行各项能力评价。
　　
　　陈春花老师也在一些文章当中提及组织能力，她认为，组织能力是“将各种要素投入转化为产品或服务的能力，也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力”，并基于这一理解，试图从两个维度、四个维度去解构组织能力。
　　“我把组织能力从两个维度去理解，一个是开展组织工作的能力，可以理解为是一种管理职能，是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程，并由此获得管理的有效结果；另一个是指组织的力量，可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。从具体层面看，组织能力包括四个维度：使命、愿景与价值观维度；人的维度；流程、技术与机制的维度；业务模式的维度。
　　
　　以房晟陶老师为代表的首席组织官对组织能力有较为系统研究，他们认为，一项组织能力，是指一个组织以“为客户创造价值并超越竞争对手”为目的而创造的一套能力要素组合。这项组织能力，如果经受住了竞争的检验，就可能沉淀为“一项战略性组织能力”。
　　组织能力 = f（正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X）。
　　
　　华夏基石的部分专家对组织能力有过系统的论述，具有代表性的包括欧阳杰老师、郭伟老师、夏惊鸣老师：
　　欧阳杰老师从体、相、用三个维度对组织能力进行了定义：
　　• 体：组织能力是组织在理解利益相关者需求并为之创造价值的过程中积累的知识、规则、工具和习惯的总和。
　　• 相：组织能力是业务流程、组织结构和数字技术三者的耦合，组织能力建设须从这三个抓手切入。
　　• 用：组织能力又称组织资本，是企业竞争优势的重要来源。
　　
　　郭伟老师认为，组织能力是指以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括广义的组织能力和狭义的组织能力。
　　狭义的组织能力包括组织形态、组织流程、组织运营
　　广义的组织能力包括组织形态、组织流程、组织协同、领导力、员工专业技能、文化、组织治理，可以分别从现象、问题、原因、措施四个层面展开研究。
　　
　　夏惊鸣老师从组织能力建设的角度，提出了组织能力包括四个部分，分别是：人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化。而且这“四个构件”之间有一定的内在逻辑：先有人，再有管理机制、组织体系，最后建设企业文化。首先，一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定了一家企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“构件”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。
　　（1）人才梯队：单一的人才概念不能转化为组织能力，而人才梯队则具有组织能力。人才梯队是一家企业形成依靠人但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键因素
　　（２）管理机制。管理机制的本质是激发员工的工作动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制。
　　（３）组织体系。组织体系包括组织结构中的各个业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的“能力营盘”。
　　（４）企业文化。企业文化的本质是企业的经营管理，是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。
　　
　　人才发展专家曾双喜老师在《盘活人才资产》中也对组织能力进行了阐述，他从人与事、内与外的角度将企业需要处理的问题分为四类，并基于此形成了四类组织能力。并将每一种组织能力划分为若干具体的细项，形成以下四大类20个组织能力词条。

图1组织能力的分类逻辑

图2 组织能力词典

　　凯洛格咨询集团董事长王成老师在《人才战略:CEO如何排兵布阵》中也对组织能力进行了探讨。他认为，组织能力的定义最为宽松、广泛，很多能力都可以称为组织能力，在战略层次上更偏向对应于运营能力。战略能力的定义次之，更强调那些最能支撑自身战略实现的组织能力，在战略层次上更偏向于具体的业务和具体业务的竞争战略。
　　
　　核心竞争力的定义最为严苛。一家公司一定有组织能力和战略能力，但不一定有核心竞争力。核心竞争力是要放到整个行业中去和竞争对手对比的，它在战略层次上更偏向于集团战略。

图3 组织能力分类

 　　孙健老师将组织能力分为三类：生存类能力、竞争类能力和进化类能力。
　　• 生存类能力：是指组织生存所必须具备的基础业务和管理能力，例如市场能力、运营能力、财务管理能力等，能够推动业务形成闭环和正常运转，实现价值创造；这一环是组织存在的基础，否则组织无法创造价值，也就失去了存在的意义。生存类能力通常由流程框架、价值链等直接进行推导得出。
　　
　　• 竞争类能力：是指比较有竞争优势的单项或综合性能力，单项能力如一招鲜的磨豆腐、UI设计等能力，综合能力如创新领先、客户亲密、卓越运营能力等，是多项能力共同作用的结果。竞争能力和生存能力有时候属于同一范畴，竞争能力是生存能力中的一个或者多个优势项，或者多个优势项形成的综合能力。竞争类能力通常由生存类能力中的优势项或者由商业模式关键环节、外部评价得出（例如客户评价得出的客户解决方案提供能力）。
　　
　　• 进化类能力：是指组织持续更新、改进、升级的能力，更偏软性，通常与组织心智、企业文化、组织变革能力等有关。如果与人进行类比的话，进化类能力相当于人的思维能力、自我批判能力和学习能力等，这些能力更能影响和左右一个人的长期发展。如果企业的心智认知不够，它就看不远；如果企业文化不好，企业很可能做错事，走错路；如果组织变革能力不行，则企业很容易僵化老化，没有持续发展的可能。进化类能力主要从领导力、组织心智、价值观、自我批判能力、学习能力、变革能力等组成的能力库中选取，并由内外人员进行评价。

 图4 组织能力分类

　　孙健老师对组织能力的划分，实际上是在王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）的企业分类基础上进行的优化，将原来的0级（资源基础）删除了，因为他认为资源不应该属于能力范畴。
　　
　　笔者比较赞同孙健老师的这种分类方法，企业所拥有的资源不应该算是组织能力，获取并合理配置资源的能力是组织能力。
　　
　　穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜老师认为，组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”，这指引了企业的“群体行为模式”，员工个体很难对抗这种行为模式，会被自然卷入成为其中一份子。
　　
　　从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

 图5 组织能力的三明治模型

　　
　　• 组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线（Baseline）等，这是企业实践中累积下来、能够被全员分享的宝贵经验。
　　
　　• 组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，关键在于员工是否认可。例如，海底捞的加班文化，某些互联网大厂的“996”。
　　
　　• 组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，这个层面也包括企业的使命和愿景。例如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，海尔的“永远以用户为是，永远自以为非”。

　　02笔者对组织能力的理解　　

　　总体来看，前文中部分专家对于组织能力的阐述之所以存在差异。一方面原因是各自采用了不同的概念界定方法。比如，有的专家用的是定义法，说明了组织能力的内涵和外延。也有专家采用的是示例法，还有的专家用的比较法，将组织能力与个体能力进行对比以说明什么是组织能力。另一方是专家们对组织能力的理解也确实存在差异。
　　
　　在充分了解、吸收专家们观点的基础上，结合自身过往实践，笔者认为，组织能力是企业以一定的效率将各种要素投入转化为有价值的产品或服务的一系列能力组合。这里强调了组织能力所转化的产品或服务是有价值的，也就是能够符合客户需求的。同时提供产品或服务的水平的效率要达到一定的水平，否则就会被淘汰。
　　
　　有了这样的界定，我们对于组织能力到底包括哪些能力基本有了一个大致的框架，为了让组织能力更为具象，需要进一步细分。在开展组织能力细分时，有必要先进行分类，然后再进一步细分。在分类的思路方面，笔者比较认可孙健老师的分类方式，即将组织能力分为生存类能力、竞争类能力、进化类能力，这种分类方式基本可以涵盖其它专家提出的能力。
　　
　　仅仅明确组织能力的定义及分类还不够，还需要搞清楚组织能力的构成要素。在充分借鉴各位专家老师的观点，结合自身的实践，认为组织能力构成包括流程、组织、人才、工具/设备/技术、文化、机制六个方面。
　　
　　1. 流程：业务流程是价值创造过程，组织投入的人、财、物等各种资源在流程中不断运转，最终输出满足客户所需的产品/服务。具体包括流程的完备性、流程效率、流程的管控等。
　　
　　2. 组织：组织是为业务流程顺利实现而服务的，通过分工与协作，将战略目标落地为具体的任务。组织设计直接决定了组织的功能及效率。包括组织结构、权责、组织层级、职位。
　　
　　3. 人才：组织的功能及组织中各种资源的效用需要通过人这一要素得以发挥。具体面包括人才数量、人才结构、员工的专业技能、领导团队的领导力等。
　　
　　4. 机制：要确保组织正常运转，需要有与之匹配的规则做支撑，这些规则就相当于交通规则，让组织中的人知道什么可以做、什么不可以做、该怎样做等等。这里的规则包括各种制度、规范等。
　　
　　5. 工具/设备/技术：工具/设备是生产力的物质基础；“科学技术是第一生产力”，技术发展促进生产方式、交流方式、组织方式等的变革；工具/设备/技术是组织能力最重要的影响因素之一。这里的技术也包括组织知识，工具包括企业所用的各种信息系统、AI。
　　
　　6. 文化:企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观。企业文化直接影响员工的理念、行为，而员工的行为又将进一步影响组织内部的协同，最终影响组织的价值创造能力。具体包括价值观、组织氛围等。
　　
　　这六个方面的逻辑顺序是怎样的呢？
　　
　　流程直接创造客户价值，是组织能力最为重要的构成要素。工具/设备/技术通过影响流程从而影响价值创造的效率及成果。比如，组织所使用设备的自动化程度不同，业务流程的设计及流程的产出效率都会有差别。
　　
　　另一方面，价值创造过程需要通过组织进行分工、协同，同样的流程，不同的组织也会产生不同的结果。而人是价值创造过程中的主要要素，其能力、主动性等也会影响流程的运行效率及效果。
　　
　　人作为有独立意识的个体，在工作当中会受个人观念、偏好等的影响，其表现出来的行为与组织期望不一致。而文化和机制可以起到牵引、约束、激励的作用，能够使得组织运行效率更高、人的能动性得到更大的发挥。
　　
　　各个要素的关系如下图所示。

 图6 组织能力框架图

　　为什么必须要明确组织能力的构成要素呢？因为这些要素是后续开展组织能力建设的重要抓手，可以分别从这六个方面去采取具体的举措。以创新能力为例，可以分别从这六方面着手。
　　
　　在流程方面，在涉及创新业务的流程就应当简化，并且保持适当的灵活性；
　　
　　在组织方面，可能需要设立独立的机构或者岗位，且权责方面给予更大的空间；
　　
　　在人才方面，敢用偏才，并保证人才的多元化；
　　
　　在工具/设备/技术方面，给予创新业务适当的倾斜，比如开辟独立的产线用作试制等；
　　
　　文化方面，组织应当建立创新导向的文化，要允许“犯错文化”；
　　
　　机制方面，在相关激励机制建设方面，鼓励员工创新，分享创新带来的成果。
　　
　　当然，对于某些单项能力，尤其是生存类单项能力，只需要在其中部分要素方面开展即可。
　　
　　03组织能力建设的思路
　　
　　组织能力建设是个系统工程，需要循序渐进开展，且需要长期坚持。具体开展组织能力建设时，可以按照如下思路。

 图7 组织能力建设七步法

　　
　　第一步，梳理企业的组织能力。建议按照组织能力分级的思路，分别梳理出保持组织正常运行的生存类能力、赢得竞争优势的竞争类能力、保证组织成长的进化类能力。
　　
　　通常而言，生存类能力主要来源于价值链分析。具体操作时，先确定价值链上的关键活动，然后分析开展该活动所需的能力，先将这些能力全部罗列出来。之后，再将相似的能力进行合并，以及部分能力进行整合。
　　
　　竞争类能力一部分能力来源于生存能力，比如，对于以产品为核心的企业，产品质量既是生存类能力，也是竞争类能力；另一部分是生存能力之外的，比如客户关系管理、社群运营能力等，这部分可以通过与产品、市场、销售部门共创确定。
　　
　　而进化类能力，主要包括学习能力、追求卓越、变革能力，基本上大部分组织的进化能力都相类似。
　　
　　第二步，建立组织能力评价标准。这个评价标准类似于胜任力模型中的标准。如果梳理出的能力项不多时，可以针对每项能力分别进行分级描述，有详细的分级定义，分级数量建议为5级。如果能力比较多，分别设置标准难度较大，可以设置通用评价标准，然后将所有能力与该标准进行对比。通用标准类可参照下列标准。
　　
　　1级，初步具备，能力发挥作用还不理想，经常达不到预期。
　　
　　2级，基本具备，大多数情况下发挥比较稳定，偶尔达不到预期。
　　
　　3级，完全具备，能力发挥比较稳定，经常超预期。
　　
　　4级，完全具备，该能力已经超出大部分同行业企业的能力，具备自我进化的能力。
　　
　　5级，行业标杆，该能力属于行业领先水平，是行业内正向模仿学习的对象。
　　
　　第三步，明确战略对组织能力的要求。需要组建专业评委会进行评审，评委会成员通常为公司高管及各业务的领军人物。各评委根据对战略的理解，演绎推导实现战略意图需要该组织能力达到什么水平，并按照分级标准为之确定一个分数。最后以各评委评分的众数为基准，评委进行合议。需要注意的是，在正式评价前，最好由一把手对战略进行相对详细的阐述。
　　
　　第四步，对各项能力当前水平进行评价。评价方法具体参见第三步。
　　
　　第五步，明确能力提升优先级。综合战略要求、当前差距、提升难度，明确各项能力的优先级。通常情况下，战略要求高、差距大又容易提升的能力应该优先提升，反之，优先级靠后。但某些能力可能是企业发展的关键制约、且当前差距较大，即便提升难度大，优先级也会较高。同时，初步确定优先级之后，还需要根据依赖关系进行微调。
　　
　　战略要求：该能力对当前业务达成的影响，主要涉及生存类能力，比如质量管控、供应链管理、研发管理等；影响中期（3~5年）战略目标达成，通常为战略性能力，比如行业洞察能力等。
　　
　　提升难度：各项组织能力的提升难度之间存在差异，生存类能力比较容易，进化类能力比较难；单项能力比较容易，综合类能力比较难等。可以将所有能力区分为困难、中等、容易三个等级即可。
　　
　　依赖关系：部分组织能力之间可能存在一定的逻辑关系，类似A能力是B能力的前提，C能力是D能力的子能力等。

表1 组织能力建设排序

　　第六步，制定能力提升方案，并落地执行。一旦确定了需要提升的组织能力，以及重要紧急程度排序，接下来就需要将能力建设任务落实到具体的部门和人员头上，并制定里程碑计划。这里参照孙健老师的评估的方法。
　　
　　第七步，不断复盘，持续改进。按照能力建设计划，定期开展复盘，针对出现的问题及时进行纠偏。同时，关注战略调整情况，必要时对组织能力建设计划进行调整，以确保组织能力建设紧紧围绕战略实现开展。
　　
　　需要说明的是，在开展各项组织能力建设具体工作时，应当将能力建设工作内化到业务中来，没有必要将能力建设作为项目单独开展。比如，在质量管控能力提升方面，就应当具象到质量标准、质量监控等日常工作中，在将现有相关功能做强的基础上，将能力进行沉淀、推广应用。
　　
　　从前文中可以看出，组织能力建设在理论与实践中都还处于探索阶段，对于企业而言，不需要纠结具体的概念，但应当识别出维持业务正常开展与达成战略目标所需的组织能力，并持续投入人力、财力，以“攻城墙口”毅力持续开展组织能力建设，必然会获得相应的回报。​

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工资核算难不难？在于你想核算到什么程度（二）

——从厨师与厨神看薪酬核算HR的价值追求

（本文近2700字，偏向于枯燥的理论，可以据需跳读。）

前情回顾：

前几天分享了工资核算《薪酬管理，简单的准确核算应该怎样做》一文。

在该文中，我说过如果只是单纯的做工资核算，那么只要对企业的薪酬政策、激励机制、绩效规则等有详细了解。能在工资表中，建立核算方式、设置逻辑公式，就能提升工资核算的速度与准确率。

而如果是新接手者，则需要从制度流程、业务逻辑等去重新认识原有工资表中的核算理念与逻辑。才能快速接手，并实现对工资的核算。

但这是薪酬HR最基本的基础工作。但算不上价值型HR。

因此，做薪酬HR，一定要往薪酬管理的价值上去升华。

学习思维：

薪酬本身是价值交换。而企业薪酬要义不只是交换，更要有对员工的管理作用——通过保健与激励这两个因素来实现对员工的挽留与激发。

因此，如何在薪酬核算中，通过数据语言实现对这两种因素的管理，就是我们薪酬核算HR最重要的价值。

本文，先从基础内容中分析双因素，再从元素的互动性，以动态管理来匹配双因素作用，实现薪酬核算HR的关注点与价值点。

本文内容：

在上篇中，我说过，做厨师，如果要做一个好的中餐厨师，必须在结合顾客的口味需求后，再结合食材的特性与品质，去做食物的物理与化学的分解组，才能让各种食品实现营养与味的升华。而这就如《食神》、《满汉全席》等电影电视里演的厨神一样，做出来的食物除了色香味，还要讲营养之道。

所以真正的中餐之道，往往千变万化。而这就是厨师与厨神的价值区别所在。

而做工资表核算，就算不是做薪酬管理，但如果要想升华、体现HR价值，同样有着许多的潜力可挖。

一、工资核算中价值点在哪里？——薪酬中的双因素理论

所有人都知道，在企业，员工要讲价值。只有一个目标——那就是能为企业提供价值或者能通过帮助其他业务提供价值。

那么在薪酬核算中，我们的能提供价值有哪些呢？

其实也很明显，薪酬核算，其目的是什么？

核与算。

核是核对。不只是数据对错，还要有政策机制，薪酬功能作用。

算是计算。不只算数据多少，还应算预实情况，再算成本收益。

因此，薪酬核算的工作起点是数据对错。核算的价值在激励结果的检测评估。

而这些，要核要算的，在哪呢？

这自然，只能在薪酬核算的关联内容中去找。

首先，搞明白核算工资的基础是什么？

一个是关于薪酬的制度、机制与流程。比如提成、绩效、奖惩等规制。包括薪酬报表的对接、薪酬数据的汇报等。

二就是有关薪酬的业务成果的价值逻辑。搞清楚业务成果与报酬之间的逻辑关系。

三是有关个人的职务、工龄、出勤、奖罚、社保、个税、津补与部分特殊薪酬等与机制匹配的基础数据。

四是最重要业绩数据。如提成、绩效等相关基础数据的。即谁提供数据，数据逻辑，谁责任、谁考评等。

其次，工资中表现的要素与薪酬的两个激励作用关系是什么？

做为薪酬管理一环的薪酬核算，其功能绝对不应该只是核算数据的对错。而应该要对薪酬的两个激励因素进行核算：保健因素与激励因素。

保健因素：简单的说就是一种基于个人对某种结果的基本认知（一种底限思维）。

比如：

我认定，完成这件工作最少应该获得100元。也就是如果你给的报酬刚好在100元的样子。那么，这对于个人来说，就是双方最低限的交易。

而放在企业，在收入方面的保健基础就是：我在这工作的最低所得，应该是多少。

而对于企业政策，其保健基础是：在某范围内，具有较好的公平性。

所以，保健因素是一种保证个人的底限思维，如果低于这种底限，他会很失望，不满，从而产生不好的行为。但这些因素由于是一种常规因素，就算是高于期望，也只是满足底限，认为应该。

激励因素：就是在常规因素以外的项目内容。能让人有很想要去追求并获得的刺激性因素。

比如：

有人想当官获权。那么就给予一定的职权目标。

有人喜欢成就的荣光。那么就给予以新的工作挑战，增加工作任等。

因此，激励的因素，往往与成就、赏识、挑战、成长和发展等内容相关。

二、要在薪酬核算中关注双因素点——双因素的动态管理

要在薪酬中的保健与激励功能，我们应该如何来发现？其功能实现又如何？

而这，在薪酬的核算中，是有可能实现这一价值的。

在薪酬的核算过程中，我们就可以从中发现薪酬规制流程、业务报酬逻辑、数据算法逻辑、薪酬激励表现等内容，

一是应该关注薪酬政策机制是否随市场与企业收益有着相对的动态平衡？

这需要我们对企业的政策机制与业务收益有着一定的了解。需要对市场薪酬水平，激励方式有着了解。

这种平衡状态，就是与己相关时的底限认知。也就是要评估分析其保健功实现与否。

二是要通过做薪酬的报表数据整理、人力成本分析（预实分析、收益率等）去发现薪酬的五个匹配情况。——（岗薪、岗能、能薪、能绩、绩薪五个匹配）

正如上一点说的保健因素要有动态平衡功能一样。其实在保健与激励之间也需要存在动态的转化问题。

有的激励因素，会因为其规律性、陈旧性成为了福利。就会失去激励功能。而有的保健因素，如果有效操作，也可能会转化为激励因素。

比如：

底薪，成为与业绩、绩效相关的动态底薪。就会具有激励要素。

而如果对于某些行为模式作为奖励因素，当这种行为模式成了习惯。这时的奖励就成了一种福利。

因此在薪酬管理中，要较好的实现双因素功能，往往需要思变。——激励的作用，往往在变化中才能实现。固定的状态，往往就是固定的思维，也就成了保健。

因此，关注项目与数据的激励情况，往往在于关注项目与数据的变化情况。

当然，我们在做薪酬项目与数据评估管理的时候，需要在一个较为常规的底限保健目标下，去做评估和管理。

比如：

营销、项目和业务等部门，采用40%左右为“保健工资”，60%左右为“激励工资”；

采购管理、HR、客户服务等部门这一比例结构为60：40；

行政，财务等固定部门的这一比例为70：30。保守一些的，凡是后勤、支持的部门可以为80：20，但激励因素一旦小于20%，效果就不佳。

而关注这薪酬中的双因素，其本质要体现为薪酬中两个指数工资：

能力指数：只有匹配能力的工资期待，才能让人才有追求会留下。——激励。

成果指数：只有以绩换薪，实现在组织的价值公平性，才能让员工有底限。——保健。

所以，我们知道了做薪酬核算，要做的薪酬报告是什么？

为了实现核算的价值升华，我们要从中去寻找能体现“员工关系管理、人工成本预算、绩效考核管理、员工激励管理和薪酬中体现出的薪酬保健因素与激励因素”等方向的报告内容。

以此对企业的管理决策贡献力量。

（当然，具体，有些什么内容，有机会的话，下期再做分享。不然本文又太长了）

小结：

做薪酬核算，看似只需对数据进行按规章制度进行计算则可。但数据往往会有着其语言内容，而从数据中去寻找其中的管理真相。就是薪酬核算中的价值点所在。

而薪酬中的管理语言，其本质是薪酬的功能——保健与激励。

因此，清晰这两个方向，去寻找其中的管理点，就是我们薪酬核算HR的价值点。

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互联网时代，多元的组织结构和差异化的人才能力结构对企业职位体系提出更高的要求，单一的职业发展通道已经不能满足组织灵活性及人才发展的需求，因此需要结合企业实际，设计多序列的员工职业发展通道。

图一  职业发展通道示意图

一般来说，员工职业发展通道按5级双通道设置。每级角色定义不同，如表一。

表一 通道角色定义

那么问题来了，由于专业通道涉及多个职位序列，是否每个职位序列通道等级一致？通道之间是否可以转换。通道等级和薪酬等级是何关系？是否通道等级就是薪酬等级？这就是本文需要与各位分享的几个关键性问题。

关键问题一、通道的起点和高度规划问题

通道的起点和高度规划与公司核心业务、专业技术水平要求和发展规律相关。如一家钢铁公司，其核心专业是冶炼，所以如果冶炼专业技术岗位通道最高五级的话，那其他专业岗位绝不可能超过五级。

同时，钢铁公司冶炼专业人才成熟周期较长，需要储备较多的人员进行培养，所以人才需要拉开梯次，因此这类专业技术岗位起点可以从一级开始。但也有部分通道专业从起步就要求比较高，可直接从二级开始，这也就排除了这类人才校招的可能性，只能社招或者通过其他专业内部转换。比如钢铁企业销售岗位，不像冶炼专业岗位需要大量的人才储备，是需要丰富的阅历和社会经验的，是需要拿来就能用，因此此类专业岗位起步等级不会从第一级开始。图二示例，展示的即为不同专业序列通道起步和高度的不同。

现实中，我们经常看到的是不管公司核心业务是啥，各通道起点和高度基本一致，没有区分，尤其是晋升高度。这里一方面是照顾员工的心理感受，另一方面市缺乏必要的科学的方法与手段。实际上，各职位序列通道的高度也是可以通过价值评估来确定的。评估可以从岗位职责、市场薪酬水平、岗位影响力、人才培养难度、业务发展需要等要素进行评估。如图三

图二 通道起点及高度设置示例

图三 通道高度评估要素示意

关键问题二 通道转换问题

员工职业发展通道设置并非单一的晋升才是发展，各职位序列通道之间的转换也是发展的一个方向。这也是很多企业设计时容易忽略的关键问题。

员工职业转换一般有三种方式（如图四），一是垂直转换，指在同一个领域内转换到一个承担更大职责的角色上；二是平行转换，指的是在转换到不同领域内一个承担基本相似职责的角色上；三是斜线转换，指转换到不同领域内承担1）更大的职责的角色上；或2）略少职责的角色上（多发生在所跨越的领域所需的技能、经验等存在巨大差异。一般企业不鼓励这种发展方式）

图四 职业转换方式示例

设计员工职业发展通道，一般来说，首先在横向上明确职位序列的划分，其次明确纵向各职位序列的纵向晋升通道，最后需要结合工作分析，明确各职位序列的平行或斜向转换路径，最终可得到企业的员工职业发展路径图。如图五示例

图五 某技术公司技术质量序列发展路径示意图

关键问题三、通道等级是否等同于薪酬等级

通道等级我们又称之为任职资格等级，达到某一任职资格等级是需要认证或评审的。一般来说，通道等级设置为五级，最多六级。设置过多等级，意味着任职资格等级标准设计难度加大，评审及管理难度加大。薪酬等级和职级相关，职级设置与公司规模及管理方式有关。规模大，集权制管理的公司，职级会设置较多。

因此，如果职级设置较少，基本上可以实现通道等级与职级的一一对应关系，也就是与薪酬等级建立一一对应关系。但如果职级设置较多，那通道等级和职级就是一种一对多关系，即达到了某一个任职等级，可以在多个岗位等级的岗位上。

图六 任职资格等级和职级的对应关系示意

图六展示的是职位等级和任职资格等级的对应关系。规模较小的公司，可一采用一对一的对应关系，但小公司一般没必要做任职资格，所以这种关系基本不存在。大规模、成熟的企业一般采用的一对多的对应关系。大家耳熟能详的华为公司，就是采用任职资格等级和职级的一对多关系，有兴趣的同学可以去网上收收看，也可私下沟通本人。

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        【职场指路：三月下旬，在一次供应商续约谈判的时候，艰苦谈判进行之后，对方两位供应商美女代表得知我是公司的HRD且在人大读完MBA工作多年之后——谈判现场转成了大型的“目前经济形势攻读MBA是否是好选择”的现场问答会。

         经过耐心的解答，相信两位供应商美女代表心中已经有了想要的答案。

         那目前经济形势之下攻读MBA是否是好选择呢？】

         【摘要：本文以对话形式回答了“目前经济形势读MBA是否是好选择”这个问题。】

         三月下旬，在一次在一次供应商续约谈判的时候，艰苦谈判进行之后，对方两位供应商美女（Y、T）代表得知我是公司的HRD且在人大读完MBA工作多年之后——谈判现场转成了大型的“目前经济形势攻读MBA是否是好选择”的现场问答会。

         美女Y：“C总，虽然我们谈判进行得比较艰苦，但是总算是我们心中有了一个初步的方案，回去我会跟领导向上汇报争取我们方案获批的。T是我们团队的老销售了，她来做方案是很稳妥的，您放心。”

        美女T：“C总，您放心，方案我回去就根据咱们谈判的做好，今天下午就发给您，您看过没问题之后，我就向上汇报。”

         我：“好的，没问题。”

         Y：“一开始您给我名片我就关注到了，您是贵司的HRD，我想咨询个问题。”

         我：“是人力方面的？”

         Y：“嗯，对的，是人力方面的，应该是关于我个人职场发展的。”

         我：“可以啊，你先说说看。”

         Y：“是这样的，姐，我叫您萌姐吧，我是家里的老小，老家在山东。”

        我：“巧了，我是山东济南人。”

        Y：“啊，真的吗？姐，太巧了。刚刚我也听您说您是人大MBA毕业的，所以有点唐突，但是我还是想咨询一下——是这样的，我家庭条件还可以，不过我高中的时候有点小叛逆，没好好学习，高考的时候就只考了个二本，进了大学才知道大学之间的差异，那时候我就有点后悔没好好学习了，这不毕业之后，我到了北京工作，在身边不是985，就是211毕业的，这样的还一抓一大把，我在人家面前还真不占优势，现在我也工作了几年了，去年开始我就想读MBA，但是我又有点犹豫。”

       我：“犹豫在哪？”

       Y：“我犹豫的点一方面是我的学习，有的学科是天然的弱势，学习方面我比较担心，第二点是学费问题，心仪的高校MBA学费可以说是节节攀升，北大、清华我都不敢想了，人大的MBA学费在我眼里也是高不可攀了，我在犹豫到底性价比好不好；第三点就是年龄问题，我工作几年了，年龄也不小了，担心即便考上了，未来在求职方面也没有优势。”

       我：“我先回答你第三个问题，我二十七岁考上的MBA，二十九岁毕业时未婚未育，那时候在求职场上你说是不是不吃香？”

        Y：“嗯，不吃香。”

       我：“我在应届求职的时候，已经通过了某超一线媒体总部的终面，就是因为我当时二十九岁未婚未育没能拿到最后的Offer——对方主管人力的领导亲自给我打电话解释——不是你不优秀，而是你这个年龄又是未婚未育，所以我们没办法录用你。”

        Y：“那您怎么办？”

       我：“还能怎么办？继续找工作呗，最后也不是找到了工作还解决了北京户口——我深知，如果我没有人大MBA这个背书，不可能拿到心仪的Offer，当然，我第一年的薪水就把两年的学费赚回来了，这第二个问题我想应该也回答完毕了。”

         Y：“嗯嗯，姐，我明白了。”

        我：“至于你说的学习，其实每个人的基础不一样，我本科的时候是在工科院校就读，可能考MBA对我而言难度就是降维——我当时复习俩月就过线了。不过我身边备考的一般都是报班，我想现在也应该有相应的辅导班，你也可以去试试，学习只要功夫到了，分数就不会是问题。你说呢？”

        Y：“嗯嗯，您说得对。T去年都过了初面而没有去参加考试。”  

        我：“初面？这？”

        T把话头接过来：“现在MBA考试是先院校初面，通过了才能报名参加统一笔试。” 

         我：“哦，报考规则改了。那你去年是？”

         T：“当时我怀孕了，又赶上阳了发烧，所以没能去参加考试。”

         我：“了解，那你还想要二胎吗？”

         T：“姐，这一个就忙得我脚底下冒烟了，二胎简直不敢想。”

         我：“哦，那T担心的第三问对你而言就没有问题了——你已婚已育且不打算要二胎，那可是优势。剩下的对你而言就是要好好学习、选个适宜的学校。”

        T：“嗯嗯，现在孩子出生了，也是一笔不小的开支，我在纠结MBA学费问题。”

       我：“世界上有一种投资是稳赚不赔的——那就是对自己头脑的投资。我读完MBA的最直接的感受就是自己的知识体系得到了重构，间接的感受就是自己的人生得到了改写——要不现在我还在济南过着安逸的生活，咱们也没有缘分坐在这个办公室里进行艰苦谈判。”

        T：“萌姐，您说得我明白了，关于学费问题，我回家跟家里人商量一下。”

       我：“嗯，有孩子跟没孩子考虑的角度是不一样的，我支持你跟家里人商量、取得家里人的支持——这涉及到你以后复习备考及后续读书一系列的安排，这都需要家里人的倾力支持。”

        T：“我明白了。”

       我：“我还是建议你们如果有可能还是往清北或者人大考，这个道理Y你应该明白。”

       Y：“您说的我和T都明白，只不过还有一点，就是现在是不是读MBA的最好时机？”

       我：“在经济上升期，机会多、公司里职位也多、上升空间也多，所以在这种时期你去读书两年，可能机会成本损失的就比较大，但是反观在经济波动期或者世界经济危机时期，市场上机会少、公司里职位也少，相对的上升空间也少的情况下，你去读书，机会成本就比较低。在经济寒冬增加自己的实力，是很好的一种职场战略选择。

       当你读完书，经济寒冬也过去了，你重回职场时，在另一个较高的起点，展现在你面前的将会是另一幅图景。”

        Y：“姐，我明白了，听您一席话胜读十年书，不，二十年。坚定了我读MBA的信心。”

        T：“我也一样，我今天就回家跟家里人商量。”

        我：“祝你们成功！”

        Tips：职场上做出攻读MBA的选择不容易，在做出选择之前，破除心中迷障、做出正确选择是很重要的，希望每位报考MBA的职场人士都能得偿所愿。

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朋友，您好！你是企业内训师还是兼职内训师，内训师就是内训师还什么兼职。你会发现企业内训师，很多都是从各个部门优秀的员工骨干中选出来的。

如果你现在也是一名企业内训师的话我相信你一定渴望变的更加优秀，为企业的发展贡献力量！然而，想在企业做好内训师工作，并非易事。

这是我曾经在职场做内训师的经历，今天拿出来分享，价值连城，一定能够让你的内训师之路会越来越好！

为了更好地认知内训师职业，并为其做好充分准备，我从五个维度进行分享。

一、企业培训师的角色与职责

首先，我们需要明确企业培训师的角色与职责。企业培训师不仅是知识的传递者，更是企业文化的传播者、员工成长的引导者。可能企业内训师并不是讲课就可以了。我罗列了下内训师日常工作包括：

1. 课程研发：调研、课程开发、备课、授课
2. 培训组织：招募、会务、复盘
3. 日常沟通：工作汇报、开会、制定计划
4. 培训档案：搜集、整理、建档

只有清楚自己做什么，才不会把内训师这份职业期望过高，其实就和其它岗位没有什么不一样。

二、必备的专业素养与技能

如果想要成为一名合格的企业内训师，专业的素养与技能一定不能少。内训师不仅仅课程讲的要好，而专业的职业素养决定内训师的上线。从过来人身份谈谈内训师需要具备以下专业素养与技能：

1. 深厚的专业知识

内训训师核心，要有过硬的专业知识体系之处。需要对自己所从事的培训领域有深入的了解和研究，能够为员工提供解决问题的方法。

2. 优秀的教学能力

内训师需要掌握有效的教学方法，能够根据不同的学员特点和需求，灵活调整教学策略，激发学员的学习兴趣。

3. 良好的沟通与表达能力

内训师需要具备优秀的沟通和表达能力，能够与学员建立良好的互动关系，清晰地传达培训内容和思想。

4. 敏锐的观察与分析能力

培训师需要善于观察学员的学习情况和反应，及时发现问题并提供解决方案；同时，还需要对培训效果进行客观评估，为后续的改进提供依据。

如何提升自己的专业素养与教学能力呢？以下是一些建议：

1. 持续学习

不断学习是提升专业素养的关键。你可以通过阅读专业书籍、参加行业研讨会、关注前沿动态等方式，不断拓宽自己的知识面和视野。

2. 实践锻炼

实践经验是提升教学能力的有效途径。你可以积极参与各类培训项目，通过实际操作来锻炼自己的教学技巧和应变能力。

3. 寻求反馈

向同事、学员或导师寻求反馈是改进教学方法的重要手段。你可以主动询问他们对你的教学表现的评价和建议，以便及时调整教学策略。

4. 参加专业培训

参加专业的培训师培训课程可以帮助你系统地掌握教学理论和方法，提升教学水平和专业素养。

成功的企业内训师应具备以下品质：

热情与耐心：对培训工作充满热情，对学员保持耐心和关心，是培训师赢得学员尊重和信任的基础。

创新与探索精神：面对不断变化的市场需求和学员需求，培训师需要保持创新和探索精神，不断尝试新的教学方法和内容，以满足学员的需求。

团队合作精神：培训师往往需要与其他团队成员协作完成培训项目，因此具备良好的团队合作精神和沟通能力至关重要。

自我管理与提升：培训师需要对自己的职业发展进行规划和管理，不断寻求提升和突破的机会，以保持竞争力。

三、市场需求与行业发展

随着企业对人才培养越来越重视，企业内训师的市场需求也在不断增加。然而，行业内的竞争也日益激烈。因此，想要在这一行业中脱颖而出，你需要不断提升自己的专业素养和教学能力，紧跟行业发展的步伐。

最后，我想说的是，成为一名企业内训师不仅是一种职业选择，更是一种使命和责任。你需要以高度的责任心和使命感去对待每一位学员，帮助他们实现个人成长和职业发展。同时，你也需要关注企业的战略目标和需求，为企业的发展贡献自己的力量。只有这样，你才能真正成为一名优秀的企业培训师，赢得学员和企业的尊重和信任。

在未来的职业道路上，愿你不忘初心、砥砺前行，成为一名卓越的企业内训师，为企业和社会的发展贡献自己的智慧和力量。

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为什么职场中会出现“大树下面不长草”这样的现象呢？主要还是老板太贪了，老板抢了高层的活，高层抢了中层的活，中层抢着干基层的活，最后基层员工无事可干，端起碗吃肉，放下碗骂娘，企业的大政方针成了他们的抨击对象。

那么，如果你是这个企业老板或者老总，如何解开这个疙瘩呢？

一、放弃权力垄断，进行合理授权

上级管理者如同大树一样，死死把权力抓在手中，过度掌控团队资源（如项目分配、预算、人力、信息等），导致下属缺乏必要的资源来开展工作或展示个人能力。就如同大树吸收了周边土壤中的大部分养分和水分，使得其他植物（草）难以获取生长所需的资源。

上级管理者应适当下放权力，赋予下属更多决策权和责任，让他们在实际工作中锻炼和提升能力。明确职责范围，允许并鼓励下属在自己负责的领域内自主决策，而不是事无巨细地进行干预。设定清晰目标，为团队设定明确、可衡量的目标，确保每个人都清楚知道期望的成果。

同时，进行工作职责划分，依据团队成员的能力、兴趣和潜力，明确各自的职责范围，避免职责重叠或空白。 制定权责手册：编写或更新权责手册，详细列出各项工作的决策权、执行权和报告权，使之成为授权的依据。

二、权力资源分配，实施B角决策人

老板别总是占着C位，要把主角光环去掉，需找影子人决策人，这也就是团队梯队的培养问题。确保项目、资金、培训机会等重要资源的公平分配，避免资源过度集中在少数人或个别部门手中。根据员工的能力、潜力和工作需求，公正、透明地提供支持，使每个人都有机会参与到有价值的工作中去。

这就需要重新定义关键岗位， 识别核心职能，确定哪些岗位对于组织的正常运营、战略执行或关键项目具有决定性影响，如高级管理层、关键业务单元负责人、核心技术岗位等。 分析风险：评估这些岗位在短期或长期缺席时可能对组织造成的风险，包括业务中断、决策延误、客户关系受损等。

制定并实施人才发展计划，构建不同层次、不同专业领域的人才梯队。通过内部晋升、轮岗制度、导师制等方式，为员工提供职业发展的路径和成长的空间，确保人才不断层，避免过分依赖某一位“大树”。

三、激励机制多元，营造包容文化

设计并实施多元化的激励体系，包括薪酬、奖励、股权激励、职业发展机会等，确保激励与员工的绩效和个人发展紧密相关。对表现优秀的下属给予充分的认可和奖励，激发他们的积极性和创新精神。

倡导开放、包容、合作的企业文化，鼓励员工提出新想法、新方案，尊重并积极采纳有价值的建议。定期举办头脑风暴、创新工作坊等活动，促进跨部门、跨层级的交流与协作，打破“大树”对信息和思路的垄断。

建立有效的绩效评估和反馈机制，定期对员工的工作成果进行公正评价，并提供针对性的改进建议。同时，也要听取员工对上级管理方式的意见和建议，及时调整管理策略，确保上下级沟通畅通，避免“大树”行为对下属产生过度压制。

总之

对于“大树”级别的管理者，老板或者老总们务必要放下权力控制欲，强调团队建设、有效沟通、教练式辅导等技能，帮助他们理解并实践赋能型领导风格，学会如何通过激发团队潜能而非单纯依靠个人权威来驱动组织成功。

请记住，众人划桨开大船，一个人的能力是有限的，老板或者老总们时时刻刻需要避免权力垄断、决策垄断、能力垄断，发展空间垄断等现象，避免“大树下面不长草”强势管理，让组织和组织里面的员工活在阳光里要比活在阴影里要好得多。

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