6号案例：职能部门的绩效激励难题

作者思诺的绩效咨询手... 2024-03-28 12:51 307

——案例来了——

某民营企业创办三十余年，年销15亿，对于销售部是按照业绩提成，奖金待遇优渥，员工选拔条件严格，工作压力大，但员工干劲十足。反观职能后台员工（部分老员工+新员工）缺乏工作激情，不愿意承担更多的工作，到点上下班。然后公司将职能后台人员的绩效政策进行调整，奖金50%与销售业绩挂钩，但似乎并未激发员工的工作积极性，职能员工对于工作创新、降本增效等方面，仍没有起到推动作用，老板认为是绩效考核出了问题。

提问：如何通过绩效管理有效激励职能部门的员工实现工作创新和降本增效的价值？

感谢虎子妈（绩效管理系列课一期优秀学员）提供真实案例。

6号案例：职能部门的绩效激励难题

启

发

思

考

职能部门的员工大多数追求工作的稳定性，以期创造条件照顾好工作之外的生活种种。职能员工激励不动，这里面有两种心态：发现根本完不成，干脆摆烂；结果好坏都跟自己没有关系，不痛不痒地漠不关心，那叫躺平。那么，对于这类员工激励该从哪里入手呢？

——知识导入——

首先，职能部门的工作有些什么特点呢：

专业化程度高、考核难度大：职能部门如人事、财务、行政等，往往涉及专业领域的知识和技能，要求员工具备相应的专业背景和资质，以确保工作的准确性和高效性。要想给职能部门制定工作目标，对上级（往往是总经理）专业知识要求很高；如果上级没有办法提出更有高度的专业要求，考核内容往往不具备挑战性。
工作成果难以量化，定性为主的考核影响公平性：职能部门的工作大多是支持性的，其成果往往难以用具体的数字来衡量。与业务部门能直接以销售额、利润等量化指标来评估绩效不同，职能部门的工作更侧重于流程优化、制度完善、员工发展等方面，这些成果往往具有滞后性和间接性，难以在短期内直接体现在企业的业绩上。同时，不能量化的目标需要用标准来进行考核，定性指标的主观性较强，容易受到人为因素的影响，导致考核结果的公正性和准确性受到质疑。这里又被第一条影响，缺乏专业知识，标准是很难明确出来的。
既强调服务性，又强调协作性：职能部门的工作往往是为公司其他部门提供支持和服务的，如人事部门负责招聘、培训、绩效管理等，财务部门负责资金管理、预算制定等。这些工作旨在满足公司内部的需求，促进公司的整体发展。职能部门的工作往往需要与其他部门进行密切协作。换句话说，职能部门工作的完成很多时候不能独立完成、依赖业务部门的投入程度。很多工作价值存在很大程度的交叉性。如果业务部门因为业务原因拒不执行，很难有成果。在实际操作中，由于部门间目标不一致、沟通不畅等原因，往往导致协作效率低下，甚至产生冲突。这不仅影响了职能部门的绩效表现，也增加了激励方案实施的难度。
工作内容琐碎、考核成本高：职能部门罗列出来的部门职责内容非常得多而且琐碎，而且重点不是特别突出。针对每一条都可以确立时间标准和准确性标准，指标的提取也许不是难点。但是存在检查和考核成本高的特点。
激励手段单一且效果不佳：传统的绩效激励手段往往以物质奖励为主，如奖金、晋升等。然而，对于职能部门员工来说，这些激励手段可能并不具有足够的吸引力。他们更看重的是个人成长、职业发展、工作环境等方面的因素。因此，单一的激励手段难以满足职能部门员工的多元化需求，也无法有效激发他们的工作积极性。

解

诀

方

案

了解了职能部门的工作特点以及绩效激励的难点，那么该怎么对症下药呢？

1、明确部门价值定位：企业的战略地图（绩效管理课程中有这个工具的详细介绍）上除了明确了业务部门的价值，回答了新的周期内业务如何增长。同时在财务层也锚定了企业在哪些方面需要节流，需要减少浪费，提高资产的利用率。这里就构成了财务的管理的重点。由此也能分解出人力成本和行政成本以及生产成本的节流点。再来看战略地图的第二层，客户层面锚定了客户服务部门的价值产出。第三层，锚定了包含职能部门在内的流程和制度建设成果。第四层，可以直接作为人力资源部门、信息部门、品牌文化部门的价值要点。由此，职能部门的价值定位已经可以在战略地图上找到直接的表达。

2、绩效工资、奖金与利润结果挂钩：这是一个十分存在争议的点，职能部门不能接受多半因为他们觉得自己对业绩不可控，得之幸矣，失之无憾。这样的心态比较不利于前后台融合。请相信，钱在哪里，关注点就在哪里。将职能部门的绩效工资与利润结果挂钩为了制造痛点，防止躺平；将奖金与利润结果挂钩为了制造爽点，防止旁观。痛点爽点不可缺，萝卜大棒都要用。

3、内部客户下“订单”、做评价：针对内部管理工作，各个职能部门可以列一个清单、在哪些方面可以为业务部门提供服务、提供人财物的保障，邀请内部客户找痛点，“哪里做地不好啊”。由业务部门向职能部门下订单，职能部门制定可行性解决方案，与发起部门一起制定标准并进行评价。如会议管理拖沓是内部客户反馈的痛点，那么行政部门制定解决方案，大家共同决定执行标准，定期复盘执行情况。再比如，业务部门反映财务报销速度不及时影响了员工积极性。就可以向财务部门下“提效订单”，财务部门根据多方面需求确定报销流程和时限标准，制定解决方案。一段时间后，由业务部门评价达标情况。这样的评价和一张满意度调查表不一样，是具体化的，利于解决问题而不是制造矛盾的。这里会产生很多问题解决得实际案例，从这些案例中评选出来管理创新奖项、降本增效奖项，用以向职能部门提供名誉和物质的表彰。这个评奖也能让后台部门站到前台来，不用羞涩，咱也高光一下。

4、让职能部门的固定工资浮动起来：虽然职能部门1号位的职位上升受到局限，但是我们也有办法让职能部门的固定工资浮动起来。也就是绩效考核结果不光影响奖金和绩效工资，同时也影响年终的任职资格评定，配合使用宽带薪酬的机制，底薪也是能上能下的。绩效结果不好的，胜任力不足的直接优化淘汰。这样以来，也就“躺不平”了。

《绩效管理系列课》的学员们在本期案例讨论中展现出卓越的思维和才华，他们积极献计献策，妙语连珠，积极主动把课程学习到的知识和实践进行结合应用，充分展现了学以致用的精神。以下为他们的精彩发言摘要：

精华发言集锦

针对职能部门人员的薪资结构而言，是否在员工入职之前就已经告知公司业绩跟员工的绩效有关系，或者他的绩效占比到底是占据了多少的薪资比例也很重要，比如一个人事专员的工资就一个5000，绩效部分占了2000，对于员工来说本身也是不合理的，还要跟公司业绩挂钩，又如何让人信服

——酸豆不逗《绩效管理系列课》2期优秀学员

核心团队制定战略地图，并且分解公司目标。确定公司层，部门层，岗位层级目标。各部门负责人共同负责签订目标责任书，部门负责人与各岗位员工讨论确定各岗位的工作目标和评价标准，签订责任书。

——不小的顾子《绩效管理系列课》4期优秀学员

销售业绩50%的权重和职能部门没有直接关联性，他即使不躺平能做的内容是什么，没有直接关联性，也就不可能达成，躺平也就很正常，三是职能绩效没有激励性。

——白门《绩效管理系列课》4期优秀学员

营造积极向上的工作氛围，设立一些“创新激励项目”，让员工了解公司有这样的机制，鼓励员工创新和尝试，让员工发挥价值。

——虎子妈《绩效管理系列课》1期优秀学员

首先组织架构要清晰，职能部门在整个组织的定位和功能才能明确。随着组织的发展和变革，职能部门也要及时调整，体现自身价值。其次，明确部门职责，岗位职责及胜任力，并进行考核激励，培养，当然这些是方法手段。第三，还要会识人。在选人时，就应想明白团队痛点在哪，最需要什么样的人，不适应发展的人应该及时换掉，否则彼此都难过。一个有战斗力的团队，一个团结互助的团队，才能体现和发挥出自身价值，

——大宝《绩效管理系列课》2期优秀学员

总结，职能部门的绩效激励却非易事。这里面应用到绩效目标的制定和量化技术，要做到：贴近业务需求定目标、提指标，不能量化的可以标准化；严格控制定性目标的占比和权重。其次，把业务部门和职能部门关联起来，价值趋同，千万不能孤立起来。最后，激励方法要多元化，票子面子位子乐子共用，痛点爽点并行。