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为什么要做绩效跟进？因为绩效不跟进，部门负责人整个过程没有参与感，绩效沦为人资的独角戏，必然流于形式。
对部门负责人而言，绩效跟进是一种管理的必须，可以掌握下属的工作进展，只有掌握了真实情况，才能有针对性地辅导或提供资源。当员工目标滞后，到底是能力不足还是态度问题，或第三方客观原因，部门负责人会有个清醒的认知，确保绩效公平公正。
对员工而言，绩效跟进可以减少自身的惰性，得到上级的帮助，提升能力。在这个过程中，员工能够得到纠偏，快速做出调整，让员工获得小小的成就感，目标更容易达成。
有老板很重视绩效跟进，但不得其法，直接找了2个大学生兼职，每次会议后，就天天在群里公布每项工作的进展，让人不胜其烦。结果大学生走后，一切又回到了老样子。
绩效跟进不是人盯人，我们可以通过分析工作绩效差距来找到跟进的方向。
目标比较法： 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和方法上的不足。
水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
横向比较法：在各部门或各员工间进行横向比较。
通过这种比较，数据就更能支撑绩效跟进。但绩效跟进最关键的不是数据，而是跟进的频率。见过夸张的，每半个小时写一次工作汇报，这就不是跟进了，是控制。
周会是一个正常的频率，如果按okr的逻辑，周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险。
周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行。如果某个目标进展不达预期，再分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，是否需要帮助。
对于目标超额达成的，一定要秀出自己的成绩，分享心得。这样做的意义是：将成功展示给所有人，让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么，在团队内找到标杆。
很多公司的绩效考核以月为周期，因此我们不能照搬okr的模式，但可以把月或季度的思路融入，这样绩效跟进才能真正落地。
吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控。人的因素只占到25%。真正问题还是在于前两项，即数据、信息和反馈，资源、流程和工具。这六个核心要素，融入绩效改进，才能真正发挥作用。
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