摘要：诊断，是对可能已经存在的问题采取一定的方法来判断，然后寻找解决办法，属于事后诸葛，或者亡羊补牢，相对来讲，如果有一定工作经验，并且发挥好大家的智慧，或者请教专业的咨询机构，还是不太难；如果要做到提前预防，使组织结构不存在问题，那就难多了，正如“大医治未病”一样，不但医术高明，而且求医者还得充分配合与遵医嘱落实每个细节的注意事项。
倒推诊断，借鉴预防
诊断，是对可能已经存在的问题采取一定的方法来判断，然后寻找解决办法，属于事后诸葛，或者亡羊补牢，相对来讲，如果有一定工作经验，并且发挥好大家的智慧，或者请教专业的咨询机构，还是不太难；如果要做到提前预防，使组织结构不存在问题，那就难多了，正如“大医治未病”一样，不但医术高明，而且求医者还得充分配合与遵医嘱落实每个细节的注意事项。
1，用“倒推法”来诊断
中医的望闻问切，发现与正常情况有差异，必然是存在问题了；西医用仪器设备来检测，从数据上与正常值比较，也能发现问题。
这里有两个前提：一是“正常值”，是医学经过N多年积累海量样本总结出来的，值得信赖，即使有极个别人不遵守这种样本，也不影响绝大多数的问诊，中西医有这个标准，就能够诊断人们身心是否存在问题；二是清晰的人体结构或组织，人体脏器/组织/系统/经络等，在中西医面前，目前的研究是比较细致和透彻的，对于出现的“问题”，也能较为准确的寻找，顶多增加“专业会诊”，也能搞定。
然而，组织结构，还没有看到这两个前提，或者说不够清楚，谁能说清楚或者量化好合理/健康的组织结构的“正常值”有哪些，分别是多少；另外，组织结构到底包括哪些组成部件或单元，其骨肉血经或组织的脏器是哪些，清楚吗。
我认为是不清楚的，由此，我们来诊断组织结构是否存在问题，就难以从顺序即由前到后来判断，那么，不得已的情况下，确实只能采取“事后诸葛”了，从已经出了问题来倒推“确实存在问题”，然后再亡羊补牢吧。
这样的不得已而为之，还是基于企业组织结构的多样性/复杂性，不能如“人体结构”一样几乎绝对统一或一致，彼企业或行业的诊断方法或者存在的问题，不一定就会在此行业或企业身上发生，即使大家采取同样的结构。
正如本题中提到的一些现象或“感觉”，虽然这些现象，可能发展到比较严重的程度才会被大家提到或发现，已经带来或造成了既成事实或不小损失，但也是没有办法的办法，还能比现在就提出来诊断或解决更早的吗？显然有且只有现在是“最早”的。
这些现象或感觉，虽然不能全部掌握或洞悉，但如果我们能够抓住几个或者最为突出的那些给予处理，效果也是不错的，也没必要求全责备“没有全部处理掉”所有问题，毕竟今天解决好的问题，谁也保不齐明天会不会不出问题，坚持一直解决，还怕问题多吗，还担心办法不比问题多吗？
2，实践才是检验的唯一标准
企业组织结构虽然有这样那样的理论和模式，企业一旦采用了某种结构，是否“适合自己或当下”，或者说能否发挥出比较好的效果，更需要结合企业的目标/企业文化/管理制度/员工素质等。就拿“感觉”存在的一些问题来举例说说如何解决或处理：
人浮于事。这是可以发现或感觉出来的，有的忙死，有的闲死，就可以采取“精减人员或部门”来解决，但具体效果如何，精减多少或者哪些岗位，是需要在实践中不断摸索和观察的，很难做到“一招见效”。
效率低下。原来某些事情可以在较短时间内完成或者有结果，现在时间拉长了，可能就是流程或审批环节多了，也是可以考虑精减的。当然，也有可能是员工技能或管理问题，先一个一个的对付，采用排除法或者一起解决，都是可行的。
推诿扯皮。可以扯皮，说明就存在职责真空或重复地带，或者没有明确，就需要做到“清晰划分职责”，事事有人管，一事只能一人负责，监督或检查人员不算在内。
到底还有哪些问题，属于组织结构存在的，没必要一一罗列清楚，即使是专家，恐怕也无能为力，实践中，完全可以“就事论事”的处理，处理一个就少一个，或者涉及的相关方面也顺便一同处理，今后再冒出来新问题，又接着处理便是。
3，感觉可以更早更灵敏一些
组织结构的问题，通常要靠“感觉”到体会到，那么：
谁感觉，谁早些提出，就显得比较重要了，如果晚了解决，可能就会让既成损失更大。
从职责和话语权大小来看，越高层提出，效果更好，当然，职能部门/各级管理人员提出也是可以的。
另外，要有发现问题的眼光和思维，要主动，多与同行比较，多与以前效率高/问题少的时候比较，多与同行或相关管理人员多研究讨论这些现象或问题，在彼此交换意见或思想碰撞中“感觉”到问题的早期症状，早些介入和处理，投入精力更少，效果更好。
当然，如果与熟识的管理咨询机构的老师经常交流，由于他们掌握的一些企业样本或经验做法比较多，从中也是可以获取不少感觉的。
4，预防：借鉴他人/沉下去
让组织结构不存在或少存在问题，是企业最希望的。
在目前基本靠“摸着石头过河”或者凭经验的管理现状来看，谁也不能保证自己企业采取的组织结构今天/明天不会存在问题，如果不能预防性的采取措施，就一定会接受带来问题和损失的后果。
然而，前者之鉴，或者他人的经验教训，总是可以参考的，特别是规模近似的同行或周边企业，相关管理人员相互保持一定程度的沟通或互访，可以做到面对不同问题，心中的处理办法更多。
另外，问题的出现，总是有一些苗头或迹象的，总是先有一些表象或某些员工意见的，有一个发生/发展的过程，没有问题开始出现小问题，如果不处理然后就会变成大问题。如果管理层或职责部门多深入一线或相关部门/岗位，经常性的接触具体的工作和流程，就能做到防微杜渐。
比如：推诿扯皮，开始一定是在具体的两个有工作联系的员工之间出现的，进而发展到更多工作甚至部门之间，如果平时就倾听员工的意见，及时采取措施和优化管理，就会收到很好的效果，不至让问题变得更严重。
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2楼 郭少彬
学习了
7楼 red wan
感谢分享！！！
6楼 人事行政部文
感谢分享。
5楼 尼尼麻麻
打卡
4楼 东风第一枝
管理真不是件容易事。
3楼 junliyu
感觉更早更灵敏，感觉出问题就要去找问题在哪。
1楼 大卡
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，已在三茅分享近第12个年头，发布文章2000多篇，且每一篇都是老师的用心写就。很多小伙伴愿意把秉骏哥当作HR攀登路上的先行者。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流~