摘要：做人力部门的架构设计，其实无论在哪个时候，都一定是要以事务类作基础进行设计的。
而依据企业组织发展需求不同，可以在六模块上进行分类管理，并依据企业领导与业务部门需求，适时实现SSC、BP与COE的功能属性。
因此，以模块事务为基础设架构，在职责功能上加入三支柱功能去做职责属性要求。就是最好的人力架构设计。
人资部门架构从来大同小异，只为需求而设
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学习思维：
人力部门的架构一定是基于组织与员工的需求来设计的。
而对人力的需求往往与企业的发展状况相关。
因此，以事务为基础框架，以职责功能做管理与发展要求，就是做人力部门架构设置的思路。
本文内容：
一、人力部门在企业的功能作用。——不想当HRCOE的HR，不是好HR
在说人力部门的组织架构设计之前，我们得先说一下人力部门在企业组织中的功能问题。
在前段时间与丹老师就人力部门的组织功能有过一次简单的讨论。
我认为人力资源部门在企业组织中会有两大功能属性：
一个是基于硬性事务的服务功能。
一个是基于人力发展的促益功能。
前者是因为在组织工作确实需要的事务。
比如：一般的员工关系、招聘离职、核算工资、社会保险、会务培训等等基础事务，则是属于服硬性的服务需求。既是国家政策要求，也是今天留住员工的基础要求。
而做好这些基础事务，属于人力部门在企业能存在的前提基础。属于基本的服务功能。
后者是因为企业中现有人才在其他业务部门和业务开展中，出现吃力、不胜任等状况，这时需要现有人才做出在工作上的更大突破，但却难以实现。因此，需要人力资源部门去做员工赋能，或者给组织补能。（找到真实需求，寻找解决办法）。这就需要人力部门在人才发展、组织发展等方向去下功夫。这是对组织与人才的促益功能，是一种对人力价值升级的需求。
而这放在人力资源管理的概念来说，恰恰就是“人力资源业务的六模块与人力资源管理的三支柱”中，所呈现的功能属性。
因此，我认为人力资源部门在一个具有发展期待的企业中，要拥有上述两个方面的功能属性。
即：
一是服务的基础功能。这是存在的前提，也是基本价值。是员工大众、业务保障的SSC功能。
二是价值的升级功能。要让人力业务在企业组织运行中更有价值。因此需要实现BP与COE功能。
毕竟，完全不需要人力资源部门去做业务帮助与企业发展参考的企业组织或者团队，基本上应该是没有的。
所以，做为一个人力资源管理从业者，时刻准备着将自己从基础的事务服务功能，提升到能为企业组织、业务团队做贡献的促益功能上，应该是一个HR的应有追求。
二、搞清楚设立组织的原则——按需设立。可以预有主张，不要自作介入
在做组织建设的时候，我们一般都会看国家的组织架构来进行设计。
因为生活在党的光辉下，自然要和党对接。所以企业的组织架构，往往会因大的社会性需求而对应设立组织来反应社会需求。
而组织在内部的设立原则呢？
其实是同样的道理。
只因需要去满足某方面的组织业务，所以才对应设立一个组织或者团队来承接并实现这个服务需求。
人力资源部也是因此才诞生的。
而人力资源管理部门的内部的结构设置，同样需要依循这样的规律。只有企业组织需要我们做会什么，我们才需要对应的去做什么，从而因此形成对应的功能板块。
而在现在需求的功能板块外，可以增加按人力资源需求发展的趋势，而可能逐步产生需求的组织板块预设。这样的预设板块，既是为组织发展做铺垫，也是一种对组织发展的引导。
因此，人力资源部门会因不同的企业需求，从而会有着不同的组织功能。这就需要人力资源部门估组织架构的设置上会有着不同。
而这种组织功能的需求，有时既是因为企业组织其他人才的原因，有时也同样会因为人力资源部门的人才能力的原因。
如：
企业高层一般乾坤独断，不需要你人力资源部门在上层建设的作用。这时的人力资源部门往往就不用拥有COE的专家功能。
而当企业的各业务部门都能轻松自如的驾驽其部门业务与人员，则自然也不需要你人力资源部门去做什么BP。
这时的人力资源部门，你就好好的去做好人力资源事务服务，要想展现更高更多的价值，那就只有往如何更好的赋能，如何做好人才发展的方向上去努力。不要强行往业务上去凑，也不要一定想着参与进企业决策。
因此，这时的人力内部的组织设计，你就要按如何做好服务模块。从反应、到位、售后、预算等方面去考虑。
而其人力六模块的业务是否需要做服务与功能的延伸，则看企业组织的体量，与你人力部门的配置来决定。
而三支柱功能的层次问题，对于BP与COE两块，则可以做预备思维，看有没有机会可以接入并去实现这两块功能。
三、人力资源部门的架构到底该如何设计？——万丈高楼从地起，从事务型到功能型
正如在上一点中说的组织的设立要与功能的需求一致。而企业的需求一般与企业的发展一致。因此，在做人力资源管理组织的架构设计的时候，我们在考虑功能属性的同时，也一定要考虑组织架构的适用性。
因此，我建议做人力资源部门的组织架构设计时，应以基础的服务功能为本我价值，再与组织发展的状态相结合，去预留人力资源部门在价值升值中的发展窗口。
即：
在基础设置上按六模块的功能需求，结合组织需求以全块设计，或者拥有全块功能的按大类去设计。
而在价值升级上留下功能属性的职能要求。这样可以去促进人力部门人员去思考自我的价值在哪里。同时可以提示业务部门、企业领导，人力部门还可以做些什么功能贡献。
当然，在你的功能属性没有实现的时候，就别去说你的基础价值与促益价值分别需要薪酬来体现了。
薪酬，总是需要进行交换的。
不是说你预留了功能属性，就需要付给你升级后的属性价值。
所以，就算让马云去一个制造车间做工人，也同样只能领三五千工资。绝对是没毛病。
要想提升你的薪酬，不仅是提升你的能力属性价值，更重要的是你的能力属性能在组织的运营中实现对组织的促益功能和结果。
综上：
做人力部门的架构设置，其实按六模块的事务功能去设置就好了。然后再做点价值升值的窗口预留。
而做升值性的功能性预设，只是让HR们可以有更多的机会被其他部门和企业领导给想起。而同时也提醒HR们，要想给自己涨价，你一定要将你的服务功能属性，往促益功能属性上去提升。
比如：
企业才成立：
按六模块设并运行。这时的企业因为业务红火而掩盖其他需求（。刚成立业务就不象话，没有第一个成熟的顾客，企业就难生存了。）他们不会理你的。这时做好基础服务，让他们满意就好。
企业较成熟，或者需要再做突破：
这时企业业务较稳定，需要稳中求发展，从管理中去换效益。这时需要员工实现工作性价比的提升。员工更需要赋能。这时是做好培训发展、人才发展，思考如何激发人力功能的好时机。这就是BP与COE功能的最好介入。
因此，你在六模块外，一定要关注业务运行，并适时引入三支柱的管理功能，并对自己的内部组织功能做一定的调整。以适应企业需求。
企业快完蛋：
这个时候的企业其实更是在为组织的生存而在费神。这时所有人都应该有龟缩之意。但企业却需要集思广益。企业需要精打细算，但同样需要运转求生。
因此，这个时候的人力部门的架构，一定是以六模块的事务功能为前提的。一定要将预算等功能进一步精细化。
毕竟，企业生存的前提是产品与业务。而人力能做的就是收紧需求，减少支出。
因此，必须强调事务上的不出问题，别拖后退就是做贡献了。而还要指望老板想着你的BP与OCE功能，其实是不太可能的。你毕竟，不够专业，只能起意外的启发用。估计可能早已砍了。
小结：
做人力部门的架构设计，其实无论在哪个时候，都一定是要以事务类作基础进行设计的。
而依据企业组织发展需求不同，可以在六模块上进行分类管理，并依据企业领导与业务部门需求，适时实现SSC、BP与COE的功能属性。
因此，以模块事务为基础设架构，在职责功能上加入三支柱功能去做职责属性要求。就是最好的人力架构设计。
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7楼 刘志凤
收藏慢慢消化
14楼 梅梅赵
如何为员工赋能，如何做好人才发展和组织发展，是个很好的话题，继续跟随东哥学习。
13楼 九安周丹
#赞赏# 感谢阿东老师
12楼 塞勒涅07317
打卡
11楼 阿童木51016
学习
10楼 遇春23609
打卡，写这么多啊？
9楼 兵佳琦好好学习
学习。。
8楼 馨楠
学习了
6楼 Forraine
学习了
5楼 Mirage郭
老师写得好，有自己的解读，点赞
4楼 兰芷若幽
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3楼 丨绝版丨佳佳灬
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2楼 樱桃小丸子09832
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1楼 盖聂39099
学习，有点深奥，不明觉厉啊