【专业建议】人力资源部门架构该如何设置？

人力资源管理，历经了这些年的发展，产生了很多的概念，有些对我们的日常工作起到了很好的指导作用，也有一些只是创造了一个概念而已，并没有对我们的实际工作起到什么支撑的作用。而在这些多如牛毛的概念中，就需要我们有能力去有效地识别和判断出哪些是有用的，哪些是噱头，哪些是当下应该学的，哪些又是将来应该学的，学习也是要有节奏的。

就像今天这个话题中所说的组织架构该如何设置的问题，如果你们是一家大型企业或者集团化公司，亦或者面临多元化业务拓展、重组等问题，那么组织架构对你们来说，就是一个非常重要的事情，而且它的难度在整个人力资源管理当中也是非常大的，需要非常专业的人指导才行。而如果你们只是一家不到一千人的中小型企业，业务也没那么复杂，那么组织架构对你们来说，就并不是件那么重要的事情，甚至只要你们老板自己规划一下，设几个部门，定几个岗位，就你们够用几年的了。

所以，像今天话题中所说的“在中等规模企业（非初创、非集团）中，从企业的成本、效用出发，如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当”，我们就不需要把组织架构设计得很复杂。

首先，我们要了解，我们设计组织架构是要帮我们企业达成什么样的效果？我认为有这样几点是需要我们关注的：业绩大、利润率高、效率高、成本低、不内耗。

那么，组织架构设计的思路是什么？或者说组织架构的框架是什么呢？要理解，组织架构设计是有明线和暗线相互作用的，组织架构的设立是为了保证公司的战略目标实现，人才架构是基于组织架构的设立，人才在组织架构的某一个环节任职，推动组织架构的高效运行，从而推动战略目标的实现。这一明一暗两条线相互作用，相互影响，共同构建了支撑我们业务发展的组织架构。

企业组织架构的明线：组织架构，股东组织，决策组织，董事组织，经营组织（营销，生产，采购，研发），职能组织（财务、审计、人力资源）。

企业组织架构的暗线：人才组织，企业家组织，如以老板为核心的高管团队，三 O 模式，六 O 模型，三O+小组织模式，形成人才梯队。

这里面的每一项内容都需要我们进行深入的研究，才能给企业设计出有效的、能真正支撑业务发展的组织架构来。鉴于我们今天的打卡话题，我今天就只和大家聊一聊职能组织中的人力资源部门组织架构这个话题。

我曾经在之前给大家分享过，企业人力资源的发展是分为四个阶段的，而人力资源工作也可以按照这四个阶段，给它划分成三个层次，今天我和大家再重新回忆一下，即：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段、还有人力资本管理阶段。我们可以把整个人力资源系统的工作模块按照企业人力资源管理的不同发展阶段，给它划分成三个层次。

第三层，是基础人事工作层。在这个层面，HR人员的主要工作是围绕着为员工办理入职、离职手续，计算、缴纳社保和公积金，整理和管理员工人事档案，记录、核对员工考勤情况，计算员工工资等等一系列的偏重于基础性的、事务性的、标准性的、重复性的人力资源工作。

第二层，是人力资源管理工作层。在这个层面，HR人员开始慢慢的从事岗位管理、能力管理、招聘管理、培训管理、职业发展、员工关系管理、薪酬管理、福利管理、绩效管理等等以管理性工作为主、事务性工作为辅的人力资源工作。在这当中，最为核心的有两块，也就是薪酬管理和绩效管理这两块了。

第一层，是战略人力资源管理工作层。在这个层面，HR人员除了要从事第三层和第二层的工作之外，还要有人力资源规划、组织架构设计和变革等等定位在企业战略管理层面的人力资源工作。

所以，我们在设计人力资源部门架构的时候，也是要考虑我们企业当前的发展阶段是处于什么层次的，从而匹配我们是采用前端、中端、还是后端的人力设计。

前端人力资源，主要涉及招聘、培训、员工关系、工资核算、考核等基本操作，主要是以执行为主，这时你设到主管级，基本也就够用了。

中端人力资源，除了涉及招聘、考核等前端工作外，还涉及核算、目标、岗位能力训练等工作，这时就要有优化的功能了，一般就要我们设到经理级了。

后端人力资源，主要涉及组织架构、薪酬改革、员工胜任力模型、猎头、股权改革激励等工作，主要是以设计为主，这时你就要设到总监级，这样才能支撑。

而企业在人力资源改革时，一阶段配置一个主管或经理+专员就够用了，二阶段可以配置一个总监+经理+专员，三阶段可以配置一个总监+经理+各分支机构专员。这样既可以满足企业的需求，也可以起到节约成本、提高效率的效果。

可见，组织架构设计，这是属于后端人力资源才涉及到的工作，所以说，一般中小微型企业不需要在这方面花费太大的精力。

查看原文

        在介绍如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工前，我们先了解下什么是人力资源三支柱。

查看原文

        组织架构设置是一个宏大课题，可能用一本书都不一定能说得清楚，因为涉及的要素太多。回到此处，题目中的问题是：如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当？笔者认为我们可以简化地将问题进行处理，这其实是一个判断和选择的问题，面对此类问题我们的思路可以是：先找到最关键的评价标准，其次分析可能的选择项；最后在关键评价标准的指引下根据具体的限制条件进行选择。

       一、关键评价标准—组织设置的第一性原理

       亚里士多德曾提出一个哲学观点：“每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。即系统都有一个基本的前提假设，系统是建立在这一前提假设之上的，这一前提假设就是系统的第一性原理。

       那组织设置的第一性原理是什么，笔者个人认为是在有限的资源投入之下，最大程度地满足客户的重要需求。如果此判断成立，那它就是我们在组织设置时做选择的最关键评价标准。

       二、人力部门组织设置可能的选择项

        总的来说，我们在处理一项任务时，可以做的方案选择就三种。第一种是完全照搬现成的做法；第二种是在现成做法上进行或大或小的部分创新；第三种是全部创新。

       那人力部门的组织设置我们也可以参照这三种模式：

       1、完全照搬模式：A-六大模块设置、B-三支柱模式，其实源头上的方案主要也就这两种；

       2、部分创新模式：C-六大模块+HRBP，D-六大模块+TD、OD，E-培训+TA+三支柱，可能还有其他，这里不展开。

       3、完全创新模式：我们完全摒弃现有的模式来思考可以采用什么方式。其实不管怎么设置架构和分工，笔者认为对于人力部门这一系统来讲都要具备三个属性或者说功能：接受并理解客户需求；依靠内部专家能力系统出具产品方案；生产并交付给客户产品/方案获得客户满意度。看着很眼熟吧，其实就类似于华为的铁三角。

       我们传统的六大模块其实就是以内部专家能力系统完全包产到户，接受客户需求，出具方案，交付方案都让能力系统即模块干完了；三支柱模式其实接近于铁三角的设置，只是交付中一部分基础工作归到SSC，一部分偏策略性工作的交付还留在HRBP。我们跳脱出现有的框架也可以设想是否可以完全保留客户端口，其他端口都不要，即公司HR部门只有HRBP，HRBP是全才既会COE的工作，也会SSC的工作，就让他一人包产到户，这样类似的模式笔者还真见过。其他的创新不是本文重点，此处不赘述。

       三、选择具体方案

       有了组织设置的第一性原理，也有了可能的选择项，第三步我们就进行评价选择即可。不过我们的评价标准除了最关键的第一性原理外，还要考虑因地制宜的问题，即每个企业具体的限制性条件，下面具体展开论述。

       1、公司具体的战略和人力资源战略。中等规模的公司应该有较为规范的战略管理，那企业整体战略，尤其是解码到人力资源部分的重点任务就是我们要重点考虑的方面。例如公司战略解码到最近三年的重点任务是要进行全国化布局，那面临异地的布局模式，HR作战队形也要相应变化。人力资源战略如有的话也是同理，此处不展开。

       2、公司当下对人力资源部门的定位和职责划分。举例如果公司对HR部门的定位是服务型部门，那可能HR组织设置就要重点考虑把涉及到交付的模块做实一点；如果公司对其定位是衙门型类似于组织部，那组织设置设置为六大模块也可以；如果公司对其定位是战略参与型，则客户端的设置要强一些。同理职责也是的，如果公司把培训单独成立一个商学院或者企业大学，那组织设置肯定就要变化。

       3、公司具体的业务模式。如果公司的一线部门都是前插到客户侧的，那我们HR部门肯定也要考虑往客户端去进行区域或者产品端的人员设置；如果公司的业务是行业里最强势的，比如握有独一无二的专利，客户必须求着你，那一线部门可能也就是负责接收一下订单，开开票，HR部门设置肯定就完全不同了。

       4、规模大小和地域布局。题中中等规模公司具体多大，不得而知，可能一两百号人也算中等，一两千人也算中等，但是这两个体量对组织设置影响就大了。一两百号人的公司配置3个HR肯定也够了，每个人领一两个模块，每个人再作为BP对接一两个部门就能玩转。一两千人的规模，差不多HR也得一二十号人，这个排列组合的方式就丰富了。另外地域布局也是一样，如果是集中化的厂区或者办公室，可以选择的组织设置余地很大；但是如果分散在几个异地，且距离很远，例如跨市、跨省，那属地是否要设置一名HR，都是新的问题。

       5、人员能力。现有人员能力如何，比如之前都是做传统六大模块，现在要承接新的工作，无论是组织发展、或者文化激励等是否能适配又是问题，如果能力达不到想要组织变革也不容易实现。现有人员能力如不匹配考虑外招，又得考虑当地的人才市场是否有匹配的人才可以供应。

       6、历史问题。公司经过多年发展，难免有一些元老级的员工，他们在面临组织变革时如何放置，内退还是派去新岗位，他们是否接受或者胜任。

       7、预算、人效。公司预算能给到HR多少，决定了能有多少资源和人的投入，HR部门想得很完美，设置一个面面俱到的架构和分工，需要很多人，但是预算批不下来最后也只是自嗨。同时人效也是一个自我约束的条件，行业、公司盈利水平、规模和发展阶段对人效都有不同程度的影响，HR人效究竟是1：100还是1：50或者其他都是需要探究的问题，最终也影响到我们的配置和分工。

       总结来说，面对题目中的人力部门设置问题，笔者认为脱离具体的环境和限制条件，只能都是形而上地谈。具体要怎么做还得回到具体的场景中去分析，笔者本文只是提供一个可能的思路和分析框架。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

查看原文

职能新增，岗位不增

随着企业发展以及HR管理的需要，人资部门新增必要的职能，是可以理解的，但是，出于多种考虑，是可以不增设岗位的。以下谈谈我的看法：

1，不宜增设岗位

某个职能部门，是否新增岗位，并不完全根据部门或岗位新增某些职能职责来决定，更重要的因素取决于：

公司整体营收和利润水平是否提升，公司人员规模是否增加，部门职责/职能是否有所侧重而整体工作量并未有明显提升等。

就本案而言，不管是引入三支柱还是其他管理理念，只是管理侧重，或者细致化/具体技巧方法等有所变化，只是平时工作中新采用某些工具，或者从工作的不同侧面进行了某些新的要求，并未整体上增加人资部的工作量。

所以，个人认为，本案情况不具备人资部新增岗位的条件，岗位名称可以维持原来的不变，但可以在职责上作一些增减，以适应新要求的变化。

2，岗位职责微调

不增设新岗位，也是可以较好安排新职能职责的，比如：

组织发展的职能，理当归于HRM头上，毕竟这个岗位具备统抓公司人才/部门等的未来发展，即使不这么明显提出此项职责，也是HRM理当完成的。

HRBP的职能，如果HR部门有相对综合的岗位，也是归于这个岗位的，如果没有，就纳入相对能力更全面/负责事项更重要的岗位，比如员工关系/绩效管理岗位等，都是可以的。

人才发展的职能，归于负责培训工作的岗位，是合适的。

这些看起来是新增的职责，其实不是新增的，是原来本就需要完成的内容，只是原来没有提及，或者没有如此细化，所以，只是需要公司领导或HRM与相关岗位的人员进行沟通，适当将某些承担的其他次要事务转给某些岗位，或者平时领导安排临时工作时就可以注意一些，在工资待遇上也无遇新增，如果新职责的业绩得到多数人认可，可以用奖金来体现，但在绩效管理上就可以将新增职责纳入。

职责微调，是顺应公司和管理形势的需要，否则，就无法对公司的经营起到促进作用，是不同时代对岗位提出的要求，员工无需有太多的想法，否则，就是不适应公司发展需要。

3，摸着石头过河

传统的企业人事或六大模块的分工，在应对公司内外部法规需要/客户关心以及公司基本管理等方面，经过N十年的实际运作，是适合的，是基本满足企业经营对人事管理需要的。

但是，所谓的三支柱，组织发展/人才发展等新要求，在人资部门和公司内会起到什么效果，对员工和管理有啥积极作用，对规范管理和促进利润有没有正向意义，谁也无法预测，所以，引入这些职能上的要求，完全是一种“跟风”或者“试验”，过程和结果如何，都难以全然掌握，所以，这是一种“摸着石头过河”的经验积累，是存在一定风险的，并不如基础人事工作那样稳妥。

所以，对于这样的试验，如果一上来就新增岗位，如果中途遇到不得不“下马”的时候，人往哪里放，存在着许多争议，这也是管理不成熟的表现，本着对员工和对企业负责的做法，成熟的管理者都容易采取“先兼后专”的做法。

4，发挥领导作用

不管是新增岗位，还是原人员兼项，由于是新职能，虽然可能接收过一定程度的理论学习，但在公司内部实际运用中却是“零”的存在，如果单独依靠兼项人员来独自摸索或解决存在的问题，包括工作困难/人际处理等，难度是相当大的。

为此，HR部门甚至公司领导也要出面来处理一些问题，成立新职能协调推进小组就显得必要，就是想依靠大家的力量与智慧，共同推进这些新职能在HR部门和公司各部门中生根发芽/开花结果，只要紧紧依靠团队的力量，才能解决推进过程中存在的任何困难，也才能坚持到底/走得更远，否则，如果是单个人推进，既容易被困难吓退，工作中就容易打折扣，还可能中途放弃。

不要说新职能，就是任何建议/创新/改善等措施的落实，如果没有领导的重视和坚持，都是很难收到效果的。

管理没有最好，只有更适合，只有不断完善与调整，在试验或探索阶段，如果贸然新增岗位，风险是相当大的，不如激励现有岗位勇于兼项，与公司和部门共进退。

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        看到题主的这个题目，我想呵呵了，实话实说，我不能给到题主想要的放之四海而皆准的一个人力资源部的组织架构——为什么呢？因为即便是中等规模企业（非初创、非集团）情况也是千差万别的：行业不同、生命周期不同、人数不同、组织架构不同等等这些先决条件之下，所要求适合的人力资源部架构其实是差异巨大的。

        在这篇文章里，我能给到题主的只能是解决问题的思路——也就是我把方法告诉你，你可以回去根据你所在公司的情况来设计出最适合贵司要求的人力资源部架构。

       在思考架构之前题主应该明了中等规模企业设计人力资源部架构设计应考虑的因素，这些因素有：

       首先，要考虑企业战略未来发展要求。

        人力资源部架构设计不仅要适合当前企业发展需求，更要考虑到支持战略的落地且适合未来企业的发展趋势和变化。

        企业战略要求下的人力资源部要解决企业的什么重点问题？扮演什么角色？发挥什么作用？具备什么职能？这是人力资源部搭建伊始需要考虑的问题。这时，题主要跟管理层明确的是哪些业务可以外包？哪些业务必须要由企业的人力资源部来完成——也就是不得外包的核心业务。

        由此，题主可以明确的是在现有战略之下的人力资源部的真正职能。

        其次，要考虑新技术带来的可能的优化与调整。

        随着新技术的不断发展和应用，题主要意识到，人力资源管理也将面临新的机遇和挑战，因此，在人力资源部架构设计时，题主就要考虑到新技术到来大背景之下人力资源部可以采取的调整、优化举措——比如哪些应用软件或者人力资源管理系统的应用会大大提升人力资源部的工作效率、降低人力资源部某些岗位的工作强度甚至带来可能的优化与调整。

        再次，要考虑各业务部门之间的协作和信息共享。

       题主在设计人力资源部部门架构时，还要考虑到人力资源部与各部门之间的协作和信息共享，之所以考虑这一点，就是以提高整个人力资源团队的效率和协同性出发，提高其他部门及业务部门员工对人力资本部工作的满意度，从而提升企业的竞争力。

        题主须知一个好的人力资源部架构时可以促进各部门之间合作的，提高工作效率和生产力的。

        最后，要考虑人力资源部内部员工的职业发展。

        除了上述三点要考量的因素之外，题主在进行人力资源部架构设计时还要考虑到人力资源部内部各位员工的职业发展的需要，在架构设计上，要让本部门员工感到“有奔头”，上升“有空间”，而不是抬头就是“天花板”。

        抬头就是“天花板”不给人出路的架构设计是最拙劣和消磨人积极性的架构设计，这一点一定要注意避免。

        人力资源部门架构设计要考虑的因素有了，题主就要“投石问路”，那如何“投石问路”呢？

        题主可以根据贵司的基本情况（战略、所在生命周期、人数、行业等）给到几个可以采取的人力资源部架构方案，建议三个，然后把每个方案的优劣写明白，然后把以上内容写入“投石问路”报告——《****公司人力资源部架构设计对比方案》。

       《****公司人力资源部架构设计对比方案》包括以下几部分内容：
        （一）公司概况篇：公司战略、所在生命周期、行业、人数等的介绍；

       （二）人力资源部定位：根据公司战略，公司人力资源部职能定位为什么？

        （三）人力资源部职能：在此定位人力资源部有哪些职能？哪些可以外包？ 

        （四）人力资源部三个架构对比：

         包括优势劣势对比、成本对比（架构不同、管理成本不同）、其他方面对比。

       （五）人力资源部三个架构之下未来人力员工的职业发展对比。

      上述内容齐备后，题主可以按照贵司流程上报贵司领导审批，领导们批哪种方案，就实施哪种方案即可。

        为什么要这么做？因为领导们对比人力资源部员工可以站在更高维度有更全局的考虑，做出的决策更客观，从另一个层面上来说，谁决策，谁来担负责任——人力资源部本身只能建议自己部门架构，决定权其实并不在人力资源部手中。 

      Tips：本文首先分享了设计人力资源部架构时应该考虑到的问题，然后又建议题主通过“投石问路”工具——《****公司人力资源部架构设计对比方案》来达到让公司领导决策人力资源部架构、责任他负的目的。为什么要这么做？因为领导们对比人力资源部员工可以站在更高维度有更全局的考虑，做出的决策更客观，从另一个层面上来说，谁决策，谁来担负责任——人力资源部本身只能建议自己部门架构，决定权其实并不在人力资源部手中。

查看原文

人力资源部门架构可以这么设置？

查看原文

人资部门架构从来大同小异，只为需求而设

（本文2929字，整体阅读约需10分钟。码字不易，请留下痕迹）

学习思维：

人力部门的架构一定是基于组织与员工的需求来设计的。

而对人力的需求往往与企业的发展状况相关。

因此，以事务为基础框架，以职责功能做管理与发展要求，就是做人力部门架构设置的思路。

本文内容：

一、人力部门在企业的功能作用。——不想当HRCOE的HR，不是好HR

在说人力部门的组织架构设计之前，我们得先说一下人力部门在企业组织中的功能问题。

在前段时间与丹老师就人力部门的组织功能有过一次简单的讨论。

我认为人力资源部门在企业组织中会有两大功能属性：

一个是基于硬性事务的服务功能。

一个是基于人力发展的促益功能。

前者是因为在组织工作确实需要的事务。

比如：一般的员工关系、招聘离职、核算工资、社会保险、会务培训等等基础事务，则是属于服硬性的服务需求。既是国家政策要求，也是今天留住员工的基础要求。

而做好这些基础事务，属于人力部门在企业能存在的前提基础。属于基本的服务功能。

后者是因为企业中现有人才在其他业务部门和业务开展中，出现吃力、不胜任等状况，这时需要现有人才做出在工作上的更大突破，但却难以实现。因此，需要人力资源部门去做员工赋能，或者给组织补能。（找到真实需求，寻找解决办法）。这就需要人力部门在人才发展、组织发展等方向去下功夫。这是对组织与人才的促益功能，是一种对人力价值升级的需求。

而这放在人力资源管理的概念来说，恰恰就是“人力资源业务的六模块与人力资源管理的三支柱”中，所呈现的功能属性。

因此，我认为人力资源部门在一个具有发展期待的企业中，要拥有上述两个方面的功能属性。

即：

一是服务的基础功能。这是存在的前提，也是基本价值。是员工大众、业务保障的SSC功能。

二是价值的升级功能。要让人力业务在企业组织运行中更有价值。因此需要实现BP与COE功能。

毕竟，完全不需要人力资源部门去做业务帮助与企业发展参考的企业组织或者团队，基本上应该是没有的。

所以，做为一个人力资源管理从业者，时刻准备着将自己从基础的事务服务功能，提升到能为企业组织、业务团队做贡献的促益功能上，应该是一个HR的应有追求。

二、搞清楚设立组织的原则——按需设立。可以预有主张，不要自作介入

在做组织建设的时候，我们一般都会看国家的组织架构来进行设计。

因为生活在党的光辉下，自然要和党对接。所以企业的组织架构，往往会因大的社会性需求而对应设立组织来反应社会需求。

而组织在内部的设立原则呢？

其实是同样的道理。

只因需要去满足某方面的组织业务，所以才对应设立一个组织或者团队来承接并实现这个服务需求。

人力资源部也是因此才诞生的。

而人力资源管理部门的内部的结构设置，同样需要依循这样的规律。只有企业组织需要我们做会什么，我们才需要对应的去做什么，从而因此形成对应的功能板块。

而在现在需求的功能板块外，可以增加按人力资源需求发展的趋势，而可能逐步产生需求的组织板块预设。这样的预设板块，既是为组织发展做铺垫，也是一种对组织发展的引导。

因此，人力资源部门会因不同的企业需求，从而会有着不同的组织功能。这就需要人力资源部门估组织架构的设置上会有着不同。

而这种组织功能的需求，有时既是因为企业组织其他人才的原因，有时也同样会因为人力资源部门的人才能力的原因。

如：

企业高层一般乾坤独断，不需要你人力资源部门在上层建设的作用。这时的人力资源部门往往就不用拥有COE的专家功能。

而当企业的各业务部门都能轻松自如的驾驽其部门业务与人员，则自然也不需要你人力资源部门去做什么BP。

这时的人力资源部门，你就好好的去做好人力资源事务服务，要想展现更高更多的价值，那就只有往如何更好的赋能，如何做好人才发展的方向上去努力。不要强行往业务上去凑，也不要一定想着参与进企业决策。

因此，这时的人力内部的组织设计，你就要按如何做好服务模块。从反应、到位、售后、预算等方面去考虑。

而其人力六模块的业务是否需要做服务与功能的延伸，则看企业组织的体量，与你人力部门的配置来决定。

而三支柱功能的层次问题，对于BP与COE两块，则可以做预备思维，看有没有机会可以接入并去实现这两块功能。

三、人力资源部门的架构到底该如何设计？——万丈高楼从地起，从事务型到功能型

正如在上一点中说的组织的设立要与功能的需求一致。而企业的需求一般与企业的发展一致。因此，在做人力资源管理组织的架构设计的时候，我们在考虑功能属性的同时，也一定要考虑组织架构的适用性。

因此，我建议做人力资源部门的组织架构设计时，应以基础的服务功能为本我价值，再与组织发展的状态相结合，去预留人力资源部门在价值升值中的发展窗口。

即：

在基础设置上按六模块的功能需求，结合组织需求以全块设计，或者拥有全块功能的按大类去设计。

而在价值升级上留下功能属性的职能要求。这样可以去促进人力部门人员去思考自我的价值在哪里。同时可以提示业务部门、企业领导，人力部门还可以做些什么功能贡献。

当然，在你的功能属性没有实现的时候，就别去说你的基础价值与促益价值分别需要薪酬来体现了。

薪酬，总是需要进行交换的。

不是说你预留了功能属性，就需要付给你升级后的属性价值。

所以，就算让马云去一个制造车间做工人，也同样只能领三五千工资。绝对是没毛病。

要想提升你的薪酬，不仅是提升你的能力属性价值，更重要的是你的能力属性能在组织的运营中实现对组织的促益功能和结果。

综上：

做人力部门的架构设置，其实按六模块的事务功能去设置就好了。然后再做点价值升值的窗口预留。

而做升值性的功能性预设，只是让HR们可以有更多的机会被其他部门和企业领导给想起。而同时也提醒HR们，要想给自己涨价，你一定要将你的服务功能属性，往促益功能属性上去提升。

比如：

企业才成立：

按六模块设并运行。这时的企业因为业务红火而掩盖其他需求（。刚成立业务就不象话，没有第一个成熟的顾客，企业就难生存了。）他们不会理你的。这时做好基础服务，让他们满意就好。

企业较成熟，或者需要再做突破：

这时企业业务较稳定，需要稳中求发展，从管理中去换效益。这时需要员工实现工作性价比的提升。员工更需要赋能。这时是做好培训发展、人才发展，思考如何激发人力功能的好时机。这就是BP与COE功能的最好介入。

因此，你在六模块外，一定要关注业务运行，并适时引入三支柱的管理功能，并对自己的内部组织功能做一定的调整。以适应企业需求。

企业快完蛋：

这个时候的企业其实更是在为组织的生存而在费神。这时所有人都应该有龟缩之意。但企业却需要集思广益。企业需要精打细算，但同样需要运转求生。

因此，这个时候的人力部门的架构，一定是以六模块的事务功能为前提的。一定要将预算等功能进一步精细化。

毕竟，企业生存的前提是产品与业务。而人力能做的就是收紧需求，减少支出。

因此，必须强调事务上的不出问题，别拖后退就是做贡献了。而还要指望老板想着你的BP与OCE功能，其实是不太可能的。你毕竟，不够专业，只能起意外的启发用。估计可能早已砍了。

小结：

做人力部门的架构设计，其实无论在哪个时候，都一定是要以事务类作基础进行设计的。

而依据企业组织发展需求不同，可以在六模块上进行分类管理，并依据企业领导与业务部门需求，适时实现SSC、BP与COE的功能属性。

因此，以模块事务为基础设架构，在职责功能上加入三支柱功能去做职责属性要求。就是最好的人力架构设计。

查看原文

    人力资源部门架构，不同企业有不同的配置比例，要看企业对人力资源部门在企业组织架构中的定位和角色来定。有些企业对人力资源部门不重视，在人力资源部门人员配置上，往往会很少，最多也就是1到2个人的编制，一个人力主管，一个人力助理就够了。而对于财务部，则配置更多，最多达到5人以上，一个财务经理，一个出纳，一个外账会计，一个内账会计，一个主管会计。所以，从企业组织架构中的人力资源部门配置比例，可以看出一个企业对人力资源部门的重视程度。当企业对人力资源部门配置比例较少的时候，其在企业组织架构中的角色和定位就没有那么重要，承担招人、算工资、做考勤等主要工作就好。通常来说，从企业的成本和效用出发，人力资源部门人员配置比例应该是1：100，也就是100个员工配置1个HR，不足100人的，最低也是按一个HR的人员配置。下面我们来看一下，500人的企业，其人力资源部门架构如何设置的。

    一、人力资源部门架构。

     二、岗位分工。

    在500人的企业中，人力资源部门编制是5个人，符合1：100的配置比例。而这个5个人中，一个人力经理（部门负责人），一个人力主管（辅助人力经理工作），三个人力专员。在岗位分工上，人力经理负责企业人力资源体系的搭建，制定企业人才发展战略，完善企业各项人力资源管理制度，优化企业组织内部人员结构，统筹管理人力资源六大模块战略规划，处理重大人力资源管理问题，控制企业人力资源成本，指导员工的职业生涯规划，审核各类人力资源费用，指导企业人才鉴别和选拨工作。人力主管负责辅助人力经理工作，主要负责协助人力经理搭建人力资源体系，协助完善各项人力资源管理制度，协助管理好部门人员，协助完成部门相关报表、数据统计整理，监督执行各项人力资源制度贯彻落实，对部门人员工作进行指导和监督，协助完善人力资源管理流程。招聘和培训岗，主要工作是收集用人部门招聘需求，根据招聘需求整理招聘信息和招聘要求，对外发布招聘信息和筛选简历，做好人员初试把关工作，向用人部门做复试推荐，对合适入职者做背景调查，跟踪人员试用、转正情况，新员工入职培训和企业文化培训，制定培训计划并贯彻落实。绩效薪酬岗，主要工作是参与薪酬和绩效制度的制定，负责员工工资、考勤、绩效核算，统计汇总工资数据，对薪酬和绩效制度存在问题提出改进建议，协助控制人员的工资成本，负责薪酬和绩效制度的实施，保证工资核算的准确性和及时性。员工关系和社保公积金岗，主要工作是负责员工日常管理，负责员工入职、离职、转正、晋升、降职等管理，组织年会和团建活动，办理人员社保、住房公积金新增、减员、调基数手续，做好离职人员面谈，为员工办理生育津贴、工伤认定手续，负责员工劳动合同签订、续签工作，负责员工人事档案的日常管理和保管工作，负责员工商业意外险、公众责任险、财产险办理、续保工作，负责员工社保、公积金贷款政策的宣传和解答工作，负责员工加入工会、工会福利等工作，负责员工福利发放工作。

    三、三支柱模型分工。

    三支柱模型下即HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，人力资源领域专家），SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心），共同组成了人力资源管理的“三驾马车”。三支柱结构各有其功能：HRBP的功能是贴近业务，解决业务部门实际遇到的问题，包括员工发展、能力培养等；COE是由公司内部在员工关系、组织管理、绩效管理等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的人力资源职能专家，被称为“HR专家组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的梳理，为HRBP提供决专业咨询和技术支持；SSC的功能是在员工考勤、薪酬发放、社保事宜、劳动合同等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。基于三支柱结构所建立的组织环境，才能将HRBP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于配合业务部门的工作，为业务部门提供咨询服务和解决方案。在三支柱模型下，人员编制会更多，人员工作会更加细化。HRBP编制，是根据企业业务量和业务部门来设置的，如果企业业务部门有2个，并且这两个业务部门都是独立的，那么就会每一个业务部门配1个HRBP。COE类似于企业咨询专家团队，其编制根据企业赋予这个团队的工作使命而定，可能是3个，也可能是5个，相当于企业的智囊团。SSC是企业的人力资源服务中心，相当于政府部门的政务中心，以窗口式服务方式进行运作，可以做人力资源外包。

    企业人力资源部门架构，需要根据企业不同发展时期、发展规模，以及企业对人力资源管理需求和定位，来灵活调整，从节约成本、发挥效用两个方面，进行合理配置人力资源部门人员，不能多，也不能少，足够用就好。

查看原文