职能新增，岗位不增

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-09-11 10:37 18638

内容来自 2023-09-12 打卡话题观看本期直播

当尤里奇三支柱理念落在国内的中小企业时，最常见的面貌是：在保留了六模块职能岗的基础上，新增了HRBP岗位。另外，随着管理要求的提升，部分企业的人力部门新增了组织发展、人才发展等职能。
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这些变化都对设置人力部门的架构带来了挑战，想问各位老师，在中等规模企业（非初创、非集团）中，从企业的成本、效用出发，如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当？

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摘要：管理没有最好，只有更适合，只有不断完善与调整，在试验或探索阶段，如果贸然新增岗位，风险是相当大的，不如激励现有岗位勇于兼项，与公司和部门共进退。

职能新增，岗位不增

随着企业发展以及HR管理的需要，人资部门新增必要的职能，是可以理解的，但是，出于多种考虑，是可以不增设岗位的。以下谈谈我的看法：

1，不宜增设岗位

某个职能部门，是否新增岗位，并不完全根据部门或岗位新增某些职能职责来决定，更重要的因素取决于：

公司整体营收和利润水平是否提升，公司人员规模是否增加，部门职责/职能是否有所侧重而整体工作量并未有明显提升等。

就本案而言，不管是引入三支柱还是其他管理理念，只是管理侧重，或者细致化/具体技巧方法等有所变化，只是平时工作中新采用某些工具，或者从工作的不同侧面进行了某些新的要求，并未整体上增加人资部的工作量。

所以，个人认为，本案情况不具备人资部新增岗位的条件，岗位名称可以维持原来的不变，但可以在职责上作一些增减，以适应新要求的变化。

2，岗位职责微调

不增设新岗位，也是可以较好安排新职能职责的，比如：

组织发展的职能，理当归于HRM头上，毕竟这个岗位具备统抓公司人才/部门等的未来发展，即使不这么明显提出此项职责，也是HRM理当完成的。

HRBP的职能，如果HR部门有相对综合的岗位，也是归于这个岗位的，如果没有，就纳入相对能力更全面/负责事项更重要的岗位，比如员工关系/绩效管理岗位等，都是可以的。

人才发展的职能，归于负责培训工作的岗位，是合适的。

这些看起来是新增的职责，其实不是新增的，是原来本就需要完成的内容，只是原来没有提及，或者没有如此细化，所以，只是需要公司领导或HRM与相关岗位的人员进行沟通，适当将某些承担的其他次要事务转给某些岗位，或者平时领导安排临时工作时就可以注意一些，在工资待遇上也无遇新增，如果新职责的业绩得到多数人认可，可以用奖金来体现，但在绩效管理上就可以将新增职责纳入。

职责微调，是顺应公司和管理形势的需要，否则，就无法对公司的经营起到促进作用，是不同时代对岗位提出的要求，员工无需有太多的想法，否则，就是不适应公司发展需要。

3，摸着石头过河

传统的企业人事或六大模块的分工，在应对公司内外部法规需要/客户关心以及公司基本管理等方面，经过N十年的实际运作，是适合的，是基本满足企业经营对人事管理需要的。

但是，所谓的三支柱，组织发展/人才发展等新要求，在人资部门和公司内会起到什么效果，对员工和管理有啥积极作用，对规范管理和促进利润有没有正向意义，谁也无法预测，所以，引入这些职能上的要求，完全是一种“跟风”或者“试验”，过程和结果如何，都难以全然掌握，所以，这是一种“摸着石头过河”的经验积累，是存在一定风险的，并不如基础人事工作那样稳妥。

所以，对于这样的试验，如果一上来就新增岗位，如果中途遇到不得不“下马”的时候，人往哪里放，存在着许多争议，这也是管理不成熟的表现，本着对员工和对企业负责的做法，成熟的管理者都容易采取“先兼后专”的做法。

4，发挥领导作用

不管是新增岗位，还是原人员兼项，由于是新职能，虽然可能接收过一定程度的理论学习，但在公司内部实际运用中却是“零”的存在，如果单独依靠兼项人员来独自摸索或解决存在的问题，包括工作困难/人际处理等，难度是相当大的。

为此，HR部门甚至公司领导也要出面来处理一些问题，成立新职能协调推进小组就显得必要，就是想依靠大家的力量与智慧，共同推进这些新职能在HR部门和公司各部门中生根发芽/开花结果，只要紧紧依靠团队的力量，才能解决推进过程中存在的任何困难，也才能坚持到底/走得更远，否则，如果是单个人推进，既容易被困难吓退，工作中就容易打折扣，还可能中途放弃。

不要说新职能，就是任何建议/创新/改善等措施的落实，如果没有领导的重视和坚持，都是很难收到效果的。

管理没有最好，只有更适合，只有不断完善与调整，在试验或探索阶段，如果贸然新增岗位，风险是相当大的，不如激励现有岗位勇于兼项，与公司和部门共进退。

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