前不久，姚琼老师应中欧商业评论的邀约，进行了一场关于目标管理的在线直播。在本场直播中，姚琼老师就目标管理的溯源、目标管理的工具（MBO、KPI、平衡记分卡、OKR等）发展史，包括大家最关心的KPI和OKR到底应该如何选择，能否共存等问题，进行了线上答疑。如果你对管理工具的选择存在困惑，姚琼老师的这篇文章可以帮到大家。
目标管理始于德鲁克，管理大师彼得·德鲁克在1954年《管理的实践》一书中提出MBO，也就是Management By Objectives（目标管理），主张要通过目标来管理员工的绩效和成果。
德鲁克提出了一个目标管理的大方向，为了让目标管理可以更好地在企业落地，后续不断地有人去发展德鲁克的目标管理理念。
目标管理的发展历程，我们可以用一幅图概述：
这当中有一个很重要的人就是英特尔的CEO格鲁夫，他把MBO放到企业里去实践，取了一个新名字叫IMBO（英特尔的目标管理法），他在O（我想要什么）的基础上提出了KR的概念（我要怎么做去实现目标），这也成为OKR的雏形。
1981年乔治·多兰提出的SMART原则，至今仍是制定目标的金标准，几乎在所有的目标管理工具中都被采用。
80年代，KPI开始在企业中逐渐被采用为考核工具，1992年，卡普兰教授提出了平衡记分卡（BSC），1999年，谷歌开始使用OKR。
在2015年之后，越来越多的企业开始使用OKR，几乎是全世界的公司都在试点跟进。我认为是“开启全球传统KPI走向敏捷OKR的漫长之路”，在中国我一直努力推行OKR近8年了，我觉得未来的8年，我还是可以继续去推广，我相信OKR的生命力。
而与OKR相对应的，也出现了一个制定目标的FAST原则，它是对SMART原则的迭代与延伸发展。
FAST概念是MIT教授在2019年的时候提出来的，SMART是聪明的目标，那么FAST这个快目标里面指的是什么呢？
F 是frequent discussion，持续沟通；A就是ambitious，挑战；S是specific，具体；T指transparency，透明。
你会发现FAST跟OKR的理念非常接近，非常符合现在的时代特点。
关于目标管理的工具发展史，我们也可以用一幅图直观表示：
我们不能简单地说哪个工具好，哪个工具不好。所有的工具都是带着时代的烙印的。时代在变，工具也在迭代。我们要对照我们公司的场景、岗位等，看看到底适合什么样的工具。
另外，新的工具并非是对旧的工具的全盘否定和推翻，更多的是一种继承和迭代。比如，德鲁克在讲目标管理时，就提到了目标是为了自我控制，那个时候他就提倡以人为本，非常具有前瞻性，他主张将个人目标和组织目标结合。而OKR所提倡的解放人性，发挥员工的自驱力，包括目标对齐等，正是完美地诠释了德鲁克老先生的精髓。
但是工具也是有局限的，比如SMART原则和KPI考核结合后，它缺失了非常重要的一块：挑战。员工把目标定得越低，就越容易达成，容易拿到奖金，员工不想那么卷，不想把自己搞得那么累，不愿意制定太挑战的目标，怎么办？所以对于这些管理工具，我们需要理性地去看待优势与局限性。
KPI的全称是关键绩效指标（key Performance Indicate），很多企业都在用KPI拆解目标。KPI最大的特点就是量化、数字化，相对拆解起来还是比较容易的。因此,KPI最适合的就是比较量化的部门，比如前台、销售，工作指标主要包括销售额、利润率，回款、客户满意度等，就是一个数字，容易量化。
那么KPI的局限性在哪里?
对于不确定性的工作、创新的工作、探索型的工作、从来没有做过的工作等，是没有现成的KPI的，因为没有历史数据，所以很多创新业务不太适合用KPI，研发部门工作比较复杂，也不太好用KPI制定目标。
KPI比较适合重复性的工作、确定性的工作、能够非常清晰的预测量化结果的工作。比如制造业，从年初到年末它的业务变化不太大。但它不太适合创新类的工作，变化大的业务。
过程管理不足。KPI定了指标，但很难去追踪过程。
我并不是说KPI不好，我们规避掉KPI的这些缺点，用KPI也是可以的。如果你想优化KPI，我下面举的IBM的例子可以给你一些参考：
IBM一直用KPI制定目标。在2016年的时候他们开始了目标管理和绩效管理的变革。
针对KPI目标对齐，它们设计了一个checkpoint体系。
它的KPI有五个维度，一是业务成果（财务层面），二是成就客户（对外），三是创新，四是团队责任和团队贡献（responsibility to others）指合作，五是个人技能skill，是自己的学习和成长。
IBM为了让KPI更加对齐，它会分维度，在所有的维度都设定指标，这是他们在KPI上的一个迭代。
第二个迭代是他们把年度KPI改成了季度KPI，这是敏捷迭代。
针对KPI过程不足的问题，IBM用了一个移动端的APP去追踪过程，专门设计了一个模型叫ACE模型，这个模型是经理与员工沟通时用的，所有经理都要学这个模型。
ACE模型要求经理做三种类别的沟通：
一是A appreciation(感谢)，经理要感谢员工贡献，认可员工的工作；
二是Coach（教练），当员工做得不够好时，业绩没达成时，管理者要能赋能，去帮助员工。
三是Evaluation（评价），经理需要代表公司来区分哪些是优秀员工，哪些是做得不好的员工，给员工打考核等级。
所以ACE模型其实是一个绩效反馈模型，是帮助追过程，辅导员工成长的。
IBM的KPI考核等级也做了迭代，原来他们都是5个等级，改革后变成了三个等级（优秀、合格、待改善），考核变轻了，一个好处是降低了工作量，可以把更多精力放在追过程上，二是员工压力变小了，可以鼓励创新。
差不多 2000年开始，我在微软的时候，就曾负责推动事业部平衡记分卡。
哈佛教授卡普兰提出平衡记分卡时，是希望它作为一个集团的战略管理工具。给大家看一张图：
它的土壤代表一家公司的知识技能系统、员工能力、文化，树干是我们的运营能力，枝繁叶茂是客户，长出来的苹果就是我们要的财务结果。
企业最想要的是财务成果（销售额、利润、回款），财务成果来自哪里？来自满意的客户。客户为什么会满意？因为我们的优质运营。我们为什么有优质的产品和服务？因为我们有一群优秀的员工在底层支撑。
所以企业应该培养员工，赋能员工，这是平衡记分卡的一个基本逻辑，是一个非常好的逻辑，环环相扣。
根据这个因果关系，卡普兰教授设计了一个平衡记分卡的框架。
这个框架也是非常好的。平衡记分卡模型有3个一，包括：
一图：战略地图，把战略地图转化成为记分卡
一卡：平衡记分卡
一表：行动计划表
这个结构非常好，但是相对也比较复杂。
平衡记分卡有四个维度：
这四个维度都要转化为KPI，还要转化为行动表，指标非常多，用起来比较复杂，工作量比较大。
但是平衡记分卡逻辑非常清晰，它特别适合集团型的公司用来做战略解码。另外，平衡记分卡适合高层用，不太适合普通员工用。因为普通员工往往不是四个维度都有，没必要那么复杂。
接下来分享OKR的四大特征。
一是OKR是结构化的。
第一层：O目标
第二层：KR关键结果，通常是3个关键结果支撑一个O
第三层：Task任务，KR可以再往下拆到3个Task
我推荐的OKR结构就是3*3*3，有大目标，有过程追踪，有行动。
所以OKR是既追结果，也追过程，还能保证执行力。
二是敏捷，OKR可以迭代。
OKR是不断迭代的过程，比如企业做的是季度OKR，那么每三个月，目标就可以迭代一次，新的业务可以加入进来。
而且，OKR不只是你想要什么What(O)，更重要的是怎么做How（KR）， 而KR也是可以调整的，每分钟都可以调整，你做着觉得不对就要调整。
同时，OKR也不需要像KPI那样设计成年度的，不需要设置一年那么长，可以设季度OKR，字节的双月OKR做了很多年。
OKR的节奏企业可以自己选择，比如我辅导的生物医药公司，他们研发周期比较长，那么研发部门可能就是季度迭代，不需要每个月迭代。
三是实时沟通，同步进度。
OKR配合软件系统还有一个好处，它是实时同步的，我的OKR更新了一下，你就可以收到通知，团队可以实时沟通，哪怕出差了，在飞机场火车站都可以看，大家可以同步进度。
四是便于追踪。
我给大家推荐一个OKR的配套工具，叫三会一庆。
第一个会是共识会，主要是目标的对齐。
第二个会是洋葱会，用来追踪过程，包括日会、周会、月会，而且是有系统软件帮助追踪。
第三个是复盘会。
中间还可以开一个庆功会。
OKR非常适应这个变化的时代，能够满足敏捷组织的要求，它几乎适用于所有的企业，尤其适合知识型员工和变化大的行业。
接下来我们来把KPI和OKR做一个对比：
KPI是一种静态的控制型思维模式，它的发力点在考核：我要考核你、控制你、监督你，你要听话，我是权威，我是领导，你得听我的。
OKR是一种动态的激活型的思维模式。
OKR推崇的是员工自我管理，它不是控制，它是赋能，管理者去帮助、辅导员工达成目标，帮助员工去做创新。
KPI到OKR的转变，简单说就是从传统考核管理到敏捷自我管理。我们要淡化考核，强化过程，重视发展和创新。
KPI和OKR不是你死我活的关系，它们可以互相补充。
假设客服的KPI是人效提升10%，但其实人效提升10%要做很多事情，你只看这个指标，压根不知道这个团队做得怎么样。
但是如果他写成OKR，那就完全不一样。他的O可能是本季度大幅提升人效到行业领先水平。然后他会有4个KR，四个关键结果，看到关键结果，你就知道他做了哪些事。然后怎么提升呢？他这里有四个行动路径，经理看到的时候，他就知道下属的工作思路、工作方法、工作节奏，就可以及时地去辅导。如果OKR做得好，那么大幅度提升人效这个KPI指标是不是就可以完成了？
所以OKR和KPI之间是可以互通的。
另外，OKR和KPI之间也是可以转化的：一个特别挑战、特别创新的KPI指标，没有过程是很难做到的，但是你把它转化成OKR，就可以找到方法去追踪和实现它。
三是KPI和OKR可以互补，我的承诺型目标可以是KPI，挑战性目标可以是OKR。
不管是KPI还是OKR，其实都是为了实现组织目标。那么这两个工具之间是不是可以配合着用呢？比如有的朋友会说，我用了OKR，那我的考核怎么办？所以现在很多企业也在用KPI+OKR的双轨制模式。
用OKR追过程，用KPI追结果。OKR可以让KPI更好地达成，甚至超越KPI。
如何使用OKR+KPI的双轨制模式呢？可以有一个最简单的模式：写OKR的时候和KPI对照。比如，我的KPI是客户满意度90%，那么我的OKR可以写95%，要在KPI的基础上去拔高超越，去做非常规性的工作。OKR的目标可以来源于KPI但高于KPI。
关于OKR+ KPI的双轨制模式，我给大家总结了6种场景，大家可以选择使用：
这6种场景，大家可以根据自己的实际情况配合使用。要配合我们的业务特点，我们是互联网公司还是制造业，我们偏研发还是偏销售，我们的节奏是快还是慢，根据实际情况来选择适合我们的模式。
未来已来，OKR时代已经到来。OKR符合新的趋势，更加适应这个时代。全世界最优秀的公司都在选择它，已经有了那么多的成功实践，那么我们跟着走，就肯定不会错。
上榜得茅豆
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1楼 Mr.Vito
从起源到关系，从特点到使用，深入浅出，学到了