下半年OKR降本增效看过来！

今年以来，我们越来越感受到经济的衰退，或者说对经济衰退的担忧。我辅导过的很多行业，都反应今年的销售额比去年同期在下降。

国内的很多行业，成长于中国经济高速发展期，当高速增长放缓时，会给这些企业带来一些挑战，部分企业甚至面临困境或者说承受着极大的压力。很多老板会担忧：如果未来几年经济大环境依然如此，我们该怎么办？

我们当然希望未来几年经济整体向好，但我们也需要做好两手抓的准备。我觉得我们有必要抱最好的期望，做最坏的打算。是时候坐下来重新规划一下未来的战略了。阿里裁员的时候，也有企业问我:我们是否也需要通过裁员实现降本增效?是否需要砍掉一些边缘业务断尾求生？是否需要重新梳理战略。

我认为：评估现状，是做选择和决策的基础。

针对新的经济环境，我们有必要给自己的企业做一个健康评估。如何评估呢？我给大家几个问题作为参考：

前几年的疫情给了我们一个最大的启示：要加大我们的财务弹性。

只有活着才有梦想，只有活着你才可能去考虑更多的发展。

哈佛在研究经济衰退企业该如何去应对这个课题时，给出了很多方法。有几种做法是我们常见的。

第一种做法就叫降低成本。

包括降低我们的产品成本、提高运营效率，降低我们的营销成本等。

第二种是减少支出。

比如聚焦核心业务，我们可以看到最近有很多组织在裁员。裁员背后的原因是，一些创新业务、多元化业务都收缩了，第二曲线都在慢慢收缩，聚焦于能够马上打粮食创收的业务。

还有降低一些固定成本。

第三种是化危机为机遇。

除了降低支出，我们还要考虑如何去把威胁转化成机遇，也就是说企业要升级你的核心竞争力，重新去打造新的业务模式。危机也是机遇，这里我给大家分享一个案例，看看这家公司是如何应对危机并转化为机遇快速发展的。

在危机中，我们除了要去采取一些行动外，更重要的是让我们的组织变得更加敏捷，能够快速有效地去预测、理解和响应。

组织的敏捷性体现在哪里呢？如下图：

这7点非常重要，我们对其中的几个点稍作解释：

比如你要快速反馈决策和执行，而不是等到最后关头。很多企业因为不明确，一直想找一个最好的解决办法，就停滞不前，这很危险。正如我们经常说的一句话：“在骑自行车的时候，我们只有往前走才不会掉下来。”

再比如，你的团队优先事项要和组织的目标关联，也就是我们常说的“劲往一处使”，要打破组织的孤岛，协作一致，这一点在危机时特别关键。

再比如，你的组织要透明，值得所有人去信赖，只有这样才会有更多的优秀员工对企业充满信心，愿意和企业一起共度危机。

OKR可以帮助组织提高弹性和敏捷度，OKR的这些特征和优势，特别适合用来打造敏捷组织，如图：

如何用OKR保持财务弹性，降本增效，化危机为机遇呢？下面我给大家分享几个案例。

案例1

我第一个想分享的案例是房地产行业的。

这是我辅导的一家公司，大家都知道这几年很多房地产公司现金流不好。降本增效不仅仅是关注的是利润，更关注是你要有现金流。

那这家公司怎么去解决现金流呢？

左边是他们公司总目标下面的KR，这当中既有一些控制支出的策略，也有创收的策略，创收的手段偏多一点。

右边是他们公司各个部门的OKR目标，公司的OKR制定出来以后，每个部门都需要去思考我能够为公司的OKR做什么贡献，围绕公司目标去前进。

比如投资部：不再只是拿地，更多的是要盘活各种资产。

比如运营：支出降低后，如何维持运营？必然需要更加精细化。

比如法务：传统来看法务和现金流关系不大，但我们会发现，法务可以规避风险，减少损失，这也是降本增效的保障。

案例2

这是我辅导的一家企业的某个事业部，这几年行业竞争激烈，一直亏损，所以他们定了一个O（目标）——大幅提高业务经营效率。如何用OKR帮助实现呢？请看下图：

我们可以看到，他们有4个总的KR。

4个KR又转化成各个部门的目标，市场、项目、采购、制造、人力资源、财务等部门都有目标去支撑整个事业部的目标。

每个部门领到了组织的降本增效目标之后，该如何去配合呢？接下来我们针对各个部门做一些实操练习。

如何写好部门的降本增效OKR呢？我们要考虑这些问题，请看下图：

我们写部门的O和KR时，首先要体现聚焦。既然是降本增效的目标，那么你的O肯定得是降低些什么、提高些什么、改变些什么，才能为组织获得更大的价值。上图左边的几个问题是所有部门在制定目标O时必须去思考的。

第二你还要考虑周期问题，比如说你写的是季度OKR，那么要考虑三个月以后我会改变什么，半年度OKR就要考虑半年后有什么改变。当企业需要降本增效时，你的O就不能只是一个平常的O，需要体现改变。

第三，有了O以后，就会倒逼我们去思考KR——实现O的路径方法手段。这个KR也不是某个高管拍脑袋想出来的，而是大家一起头脑风暴共创出来的。这个KR，要符合上图右边的几点思考。

第四，在降本增效这一块，我们希望大家的o依然要写得鼓舞人心，要体现挑战性，KR要写得符合smart原则。

接下来给大家分享几个实操案例，都是我辅导过的真实案例，为了保护企业的隐私，我隐藏了一些敏感数据。

案例1

这个OKR也是我辅导他们写的，他们一共写了4个O，O1和O4是提效，O2和O3是降本。他们的KR也非常smart。

从图上我们可以看到，这个供应链的部门经理的降本增效OKR写得非常好。

比如，他们设置了专项奖励来降低库存，还有看板分析，有调控手段，有专项会议。这是一个非常完整的OKR降本增效计划，体现了OKR的三级结构化：第一级是目标，第二级是关键结果，第三级是把关键结果拆成了行动，除此之外还有过程追踪、截止日期和激励。

案例2

总经办是统筹管理的，代表总经理，所以他的O是全面提升组织效能，高度不一样了，他是从公司的维度去看。

他的KR1是改善人才结构，他要招人。招人应该是HR做的，人均效能提升是销售部门做的，他的职责是监督。那么他这个KR写出来之后，其他相关部门就要去承接，这就是OKR的上下协同。

同样的，他的KR2需要下面的工厂去承接，KR3需要物料部门去承接。

案例3

我们辅导的所有企业里，在降本增效这一块，人力资源的压力非常大，因为人的成本是最高的。

他们的O是通过科学精细化管理实现人效提升。

他们的KR1是通过三年来人事费用到底用了多少，去预测2023年的总编人数，包括控制薪酬预算，这是人力资源部门自己做的事情。

KR2是人均产值提升5%，这里他们没有写策略，因为这个策略是每个部门都应该人均提升5%，这是需要其他部门去协同的，这里体现了OKR的左右协同。

第三条是裁员，因为我们OKR的特点是透明，所以有些公司就把这一条写上去了。这里我给大家提醒一下，这一条尽量保密。可以在一定范围内透明，比如管理层能看到，员工看不到。

案例4

同样的，财务部门的所有措施都不在财务，需要其他部门去承接。只有通过OKR把上下、左右都打通，降本增效才能真正落实下去。

关于降本增效，我这里其实还有一个特别好的酒店案例。他们在疫情期间，通过OKR实现了业绩逆势增长。关于这个案例，我之前的文章中有一篇专门写过，这里就不展开了。

我用我们真实的客户声音、客户的故事、客户的案例里来告诉大家：降本增效不是口号，不只是方向和战略，它需要转化为具体的策略和行动。我们推荐大家一定要设定专门的OKR降本增效目标，并落实到每一个部门。

要通过严格的过程管理才能保证降本增效的落地，那这个过程怎么去做呢？我给大家列了6个要点：

这当中有三个非常核心的要素：第一叫更新，第二叫反思，第三叫反馈。

更新就是定期检查，让目标的承担者去养成一种责任和习惯。

反思体现了OKR的持续迭代，要思考下一个阶段如何做得更好。还有一个非常重要的反思叫潜在性反思，你要通过当前的数据、当前的行动去预测未来，可能会发生什么，会遇到什么挑战，是不是有一些机遇，能不能去扩大这个机遇，如果效果不好，能不能延缓资源的投入，这也是一种降本增效。反思是一种最有效的学习方式，它不是最终目的，最重要的是，我们在每一次跟踪的过程中，要输出下一个阶段我们该如何去做。

反馈是非常重要的过程管理，没有拿到结果要找原因、找对策，拿到结果了，要去激励员工做得更好，要把好的方法去沉淀去推广。反馈的频率越高，就越容易达成目标。

OKR打破了我们的一些传统工作方法和思维惯性，不仅仅通过上下对齐、左右协同把降本增效落实，更鼓励我们去挑战，去通过创新的方式找到新的增长点，从而帮助我们在衰退中去实现组织的升级。

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