支撑战略落地，组织变阵的四种玩法

       今年3月底，阿里宣布24年以来最大的组织架构调整：即在阿里巴巴集团下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，简称“1+6+N”。各业务集团和业务公司可以建立各自的董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。本次调整是对2021年多元化治理战略的进一步深化，是为了各业务模块更敏捷地推进经营策略。

       其实伴随着业务发展，阿里的组织架构调整一直没停过。2012年将6大子公司的体系调整为7大事业群，称号“七剑下天山”。半年之后又继续拆分为25个事业部。2015年新任阿里集团CEO张勇力推“大中台、小前台”战略，开始集约化管理。从分到合，再到分，再次应证了那句话：天下大势，分久必合，合久必分。那么，企业该如何通过组织变阵来支撑业务发展呢？

       按照马克思的观点，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，而组织就是一种生产关系。因此，需要有针对性地进行组织优化以支撑业务发展需要，即通过生产关系的优化调整去促进生产力的提升。组织结构调整，无非出于两个目的：一是降本，主要就是降低人工成本；二是增效，就是提升信息上传下达、横向协同的效率。

        首先要明确组织结构的根本目的是为企业战略服务的。战略是企业前进的方向，而如何组织内部资源和能力，准确、高效地实现企业前进的方向，是组织结构调整需要思考的核心命题。也就是说，根据战略目标的要求，需要强化对战略目标起主要作用的职能，对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，对新的业务布局进行部门或职能的补充。

        通常来说，组织结构调整分为加减法和重组法，加减法又分为加和减两种方式，企业在规模上发生较大变化；重组法分为合与分，企业规模不发生大的变化，只是将原有的部门或职能进行合并或拆分。

一是加，就是新增一些部门或职能

       新增的目的是为了强化某些业务或职能，以加强对战略的支撑力度。例如，2018年小米进行组织结构调整，增加了两个新的部门，分别是集团组织部和集团参谋部。组织部主要负责公司的中高层干部的聘用、升迁、培训和考核激励。包括各个部门的组织结构设计和编制审批；参谋部协助CEO进行公司的发展战略的制定，并监督各个业务部门的战略执行。小米这次的组织架构调整更加的倾向于管理的扁平化，公司总部的职能被大大强化。

       伴随战略升级，2019年腾讯公司的组织架构新一轮的优化调整（内部称930变革），撤销三大事业群；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线。以前腾讯主要的业务集中在面向消费者领域，面向企业的服务并不是重点，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）意味着腾讯正式把云服务提高到了战略层面，并且正面进军企业服务领域。这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。

       2021年4月，腾讯再次启动战略升级，提出 “可持续社会价值创新” 战略，并宣布将为此首期投入500亿元，设立 “可持续社会价值事业部”，推动战略落地，从“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”到“推动可持续社会价值创新”。

二是减，就是裁撤一些部门或职能

       前两年，海底捞大量关店，字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员，都属于这种类型。

       裁撤的主要出发点是公司战略目标，例如某些业务不赚钱，如果公司的战略定位是追求利润，那么就必须要裁掉；如果公司的战略定位是追求规模，那么即使不赚钱，也依然要运作下去。裁掉的目的就是减少这些业务或取能对战略目标达成的损耗作用。

       2021年12月，字节跳动正式撤销人才发展中心，理由是发现现有团队与公司的需要脱节，团队累积的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向，其中有一句点睛之笔：对着职能去肥增瘦，可能才更加有效。职能后台做大了，必然“骚扰”业务，裁掉或缩编是必须的。当然，职能后台瘦身，就一定合理吗？其实也不尽然，这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式来应对业务需求，反而会限制业务成长。

三是合，就是合并相同职能，集中权力

        也就是常说的合并同类项，是指将原来属于同一类别却分散在不同部门的职能合并起来，归到一个部门或事业部，甚至事业群或子集团之下，使这项工作由一个部门来进行集约化管理，从而减少各自为政、工作缺少系统性和规划性的情况发生。

       近几年来流行的业务中台，就是典型的合并同类项的做法，即从业务部门中抽取共用件，组建或做强业务中台部门，俗称“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权是必然的，这既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。

       例如，某企业经过组织诊断发现，品牌管理职能比较分散，在总部营销中心有一个品牌管理部，在电商事业部也有一个品牌部，客服中心也有品牌设计的岗位，而且相互独立没有统一的规划和管理，导致线上和门店的风格是不搭调的。所以，公司在集团总部层面组建新的品牌管理部，将营销中心、电商事业部、客服中心的品牌管理职能全部归到新组建的品牌管理部统一管理。

       再比如，原来不同业务部门都要单独配销售部门，但业务部门稳定后，发现面对的客群都是一个，销售力量可以整合为一个团队。面对统一客群销售全系产品，此时就需要设置销售中台。一方面，品牌策略和流程统一，规范性提升；另一方面，人员变少了，效益性提升。

四是分，即将职能进行打散，将权力分化

       天下大势，分久必合，合久必分。分散意味着分权，分权意味首更大的灵活性。例如，2018年华为把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。任正非指出，华为现在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”，未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。干部部的成立看起来是增设新部门，实质上是对原有人力资源体系的分权。

        近年来，阿里、腾讯、百度、小米、碧桂园、万科等企业都在频繁调整组织结构，这背后有一个共同的原因是外部环境处于不断的变化之中。但是许多企业仍然采用工业时代的金字塔式的组织架构，等级森严，往往会拖延决策速度，影响执行效果。僵化的组织结构，就如同在侏罗纪的恐龙一样，当外部大环境发生剧变，就无法适应时代的变化，逐步走向灭亡。

        德勤的一项调查表明，94%参加调研企业认为“灵活性和协作”是组织成功的关键，只有6%的企业称他们现在“非常灵活”，19%的企业称自己“不灵活”。与此不同的是，领先企业正在向更加灵活、以团队为中心的模式发展。

       同时，个体价值崛起的时代，传统的权力形式正在弱化，管理者定位发生了转变，管理的功能是要营造、搭建氛围和平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。

       科层制组织终将走向崩溃，组织将变得更加敏捷，以客户为中心，实现更好的互联与协同。未来组织将呈现千企千面的组织形态，网络组织、平台型组织、圈层组织、青色组织正在兴起，这些组织都属于去中心化的组织。

       去中心化不是没有中心，而是将一个中心变成多个中心，即以一线作战单元为中心（实质上就是以客户为中心），将决策重心下移，将资源、决策权力向一线倾斜，让听得见炮声的人呼唤炮火。就好比唐僧师徒遇到了妖怪，孙悟空到哪里都能调动各路神仙资源来帮忙。例如：华为的铁三角项目型组织（由客户经理、解决方案专家、交付专家组成），海尔具有“自主决策、分配资金、自主用人”的“小微”公司。

       2021年12月，阿里巴巴宣布设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。以“中国数字商业”为例，其整合了大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务。显然是协同各模块优势资源，针对用户群提供一体化解决方案。这一招，看似是合，实质上是分。分的是什么呢，就是将业务中台部门的部分职能下放至前台部门，精简中台架构，俗称“拆中台”。在阿里2015年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。

       当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来分权也是必然的。这是为了企业的灵活性，也是为了客户的体验感。当然“拆中台”，提升了灵活性与用户体验感，但有可能会造成了前台部门的失控，造成人力成本的上升。

       总而言之，一个公司如果在某阶段组织架构调整频繁，要么是即将面临新的腾飞，要么就是难以突破的桎梏。无论采用什么样的组织结构，都要根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行因需而变。