摘要：一、薪酬倒挂的常见管理背景（缘由）；
二、不同薪酬“倒挂”情形的处理策略；
三、统筹类薪酬处理技巧
薪酬管理：薪酬倒挂解析与处理办法
一、薪酬倒挂的常见管理背景（缘由）
1、格属过渡期
这种情况，一般常发生在果系企业中（因系不惑，专注偿一）。创始人、创始团队多为营销出身，企业主营业务以倒卖别人产品为主，采取的销售方式多为概率营销（电销）和策略营销中的渠道营销（渠道、平台），初期没有自己的研发、生产，例如：代理商、经销商，以及大多数互联网企业均是此类。
果系企业可以选择发展的路径为：
A、果-事-因-人：代理商（交易他人产品）-供应商（建立自有产品）-品牌商（建立强技术壁垒）-产业链/生态圈（整合供应链或客户（X）资源）
B、果-因：代理商（交易他人产品）-品牌商（建立强技术壁垒）。
备注（样例）：因果均属阳性，独阳则烈。这条路径看似可行，但及其艰难。经营者一般会在果系前期积累的大量的资本，或通过融资后，以自身强客户成交的优势，想要投入大量资金，一举建立强品牌。但该策略或想法终究难以实现，并非人过，本源规则而已。
C、果-人：代理商（交易他人产品）-总代理商（交易他人产品）-客户平台（需求平台）
果系变控刚断，每一次转型，均会出现对应强激励，且不看资历，仅重需要。
这时出现的部分部门、岗位薪酬高调，是企业性格的一种体现。但这种“倒挂”并不会持续很久，同时，也会呈现出“个别岗位、个人倒挂，但岗系整体正常”的态势。
2、组织发展过渡期
组织发展过渡期，指的是：所有企业（四系均是如此）在“萌芽期-发展期-成熟期-衰退期
”期变过渡时，产生薪酬特征性复位。
A、萌芽期-发展期：这一时期的企业，是“人治向法治”过渡、“混职向专职”过渡的阶段。在这一时期间，规范通用管理岗位、专职岗位会被重视，又因为企业成长环境的历史原因，老人的观念很难改变，或难以适应企业发展新要求，则该类岗位，如：分管副总、各部总监、专项职能等岗位，会出现新人入职高于老人的情形。
B、发展期-成熟期：这一时期的企业，是细分职务充分饱和的阶段。大部分职位，是处在资历工资态势的，但有些业务、部分、岗位，是属于成熟企业中，创新、晋新时期，仍会呈现出薪酬复位的特点，加上成熟企业中，这些新业态也多会派老人分管，便会出现局部“倒挂”的情况。
对于这类情形，我们要习惯“以业态为类”去思考、看待，区分、区别资历问题，就容易分辨了。该情形中的局部“倒挂”，是一种正常业态发展体现。
C、成熟期-衰退期：这一时期的企业，是成本饱和阶段。最正确的做法是：去其腐枝，斩其复蔓。切忌“满目乐观，引入资本观时变”，莫赌。精简期间，又以老岗陈资首当其冲，新进精干的引入，本就是去腐的一节，“倒挂”可以理解。这一时期的形态，是以引入高层，精简中层，为主题。同级“倒挂”，多会在改革业务、部室中出现。
3、特别岗位、岗层的“倒挂”现象
A、果系贡献类岗位：如销售及其相关类岗位、计件类岗位。销售类岗位薪酬，是以拟佣金制提成为核心的，因此，新人总薪酬高于老人的“倒挂”是可以理解的。计件类也是如此，特别是在额定计件和超额计件规范的情况下，新人总薪酬高于老人的“倒挂”也是正常的。
同样，该类岗位的薪酬倒挂于“上级”，也是合理的。可以说，越是规范的销售、计件管理，越可能出现，部分员工总薪酬高于直属上级的现象。
B、外行管理内行：是指直属上级并不精通本岗系，但担任岗系管理者的情形。这类情形，多出现于：技术、职能类岗系。同时也会出现，管理者长于监督，短于专长的情况，赋薪时，（特别是新人进入时），会有意培植自己的势力，以平衡代替权衡。这时，也会出现“同级新老倒挂”或“岗层倒挂”。
C、假“倒挂”现象：是指局部结构倒挂和静态倒挂。例如：新人底薪高于老人，但总额仍有差距。新人当月薪酬高于老人，但年度回顾补差等。这类薪酬“倒挂”，并不是真的“倒挂”，而是一种过渡阶段表现。多只会引起抱怨，不会存在实质崩坏趋势。
二、不同薪酬“倒挂”情形的处理策略
1、格属过渡期
对于格属过渡期而言，薪酬问题，是组织经营层试探、布置转型的必要手段，人力资源（HR）要充分理解公司，坚定立场和态度，积极推动。经营层（BOSS）在决定实施时，必然考虑过利弊，并以决断，成败概率并不在当前的考量范畴，HR要适应果系BOSS的“假定先行”思维。
2、组织发展过渡期
A、萌芽期-发展期：在薪酬制度中，设置“特殊薪酬”一项，专门用于引进过渡人才；
B、发展期-成熟期：分清业态类别和情形，不贸然被员工情绪、言行影响，理智看待；
C、成熟期-衰退期：建议站在公司立场，支持变革，全力以赴。
3、特别岗位、岗层的“倒挂”现象
A、果系贡献类岗位：优化果系薪酬标准，鼓励贡献优先、多劳多得，以鼓励代替避讳，修正员工薪酬认知；
B、外行管理内行：将该类现象，控制在一定范畴，一定程度。支持管理试探，约束阵营割裂。求助或配合公司高管，完成管理过渡。
C、假“倒挂”现象：正确看待该类现象，不被假象迷惑，不被静态干扰，整体统筹不失公允，个性特办灵活应处。
三、统筹类薪酬处理技巧
有时我们常常会遇到这类情形：按照正常、常理，应该做出某种结构性、统筹类薪酬调整，但这类常理、常识，领导却视而不见。
这里需要提醒大家的是：变革，特别是结构性的变革，是需要时机和事势的。
我们需要做到的是：
1、坚定原则，不因一时不被采纳而气馁，观时待变；
2、不断修正方法，以顺应事势发展；
3、与领导配合，借某种管理矛盾之势，以事解事，顺势推行；
4、注意循序渐进，不急功近利，不存一蹴而就之心；
5、化繁为简，少些套路，开诚布公，善治于群，以群制群，驱人就势。
6、薪、财，为天下至公之物，急功近利、以财生财、利寡废公并非正道，尽量做到循公善导。
上榜得茅豆
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10楼 lvjie_596
老师这个内容理解起来好吃力啊。
12楼 毅行
学习学习
11楼 李继超
伙伴们，踏实成长，坚实基础。急功近利、一蹴而就，绝非正道。学习、修行也是一样，不以艰难为障，不以虚浮为由，扎实纯正，必通其道。
9楼 lilvlin
打卡
8楼 单纯QQ
学习啦！
7楼 豆豆娟
专业词汇太多，有点看不懂。
6楼 Sueyang
打卡学习。
5楼 李012
倒挂是最难处理的，这是每家公司都有的情况。
4楼 天使小草
打卡
3楼 西风舍月
这感觉没解决问题啊，也有可能是我道行不够吧。
我想做油条
@西风舍月：本来就无法解决，如果三言两语能解决，这问题还会存在吗
2楼 fanli125
谢谢分享！
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！