【案例解析】新老员工出现工资倒挂，怎么办？

     【案例解析：新老员工出现工资倒挂，怎么办？

       我在一家500多人的企业担任薪酬专员，最近一位刚入职不到一个月的同事找到我，说他今天刚得知一个事情，就是他的薪资比他的主管高，说他入职后主管就不喜欢他，经常给他摆脸色，有可能就是因为薪资这个事情。

       其实我们公司确实存在比较严重的薪酬倒挂现象，但因为公司有薪资保密制度在，倒还能相安无事，现在有同事找到我了。请问各位老师，这样的情况要怎样解决啊？新老员工出现工资倒挂，怎么办？】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文给到题主用建立有效的薪酬体系来解决薪资倒挂问题的思路。】

        一、确定问题原因：

        在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：员工层面和企业层面。

         在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。

       在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。

        一个有效的薪酬体系设计要兼顾外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性这五个维度。

        因为不确定贵司的薪酬体系哪方面出了问题，建议题主先从确定具体原因入手——不妨先做一下——薪酬调查、内部问卷调查、访谈，看贵司目前的薪酬体系的市场竞争性如何？大概率是贵司的原有的薪酬水平已经落后于市场的水平，所以给到老员工的薪资落后于现阶段的市场水平，现招募的新员工不是根据贵司既有的薪酬体系定薪，而是按照现有市场行情来定薪的。

        那就说明贵司既有的薪酬体系既不能兼顾外部的竞争性也无法保证内部公平性，要不也不会出现一个题主亲口承认的“薪资倒挂”的情况。

        如何解决这个薪资倒挂问题呢？是不是简单的普调老员工的薪资水平就可以解决呢？

        薪资倒挂问题不是简单的普调老员工的薪资水平就可以解决的问题，而是要对既有的薪酬体系进行全方位调整，通过薪酬体系的升级来彻底解决薪资倒挂的问题。

        Tips：管理问题不是简单的“头疼医头、脚痛医脚”，想从根本上解决问题，那就要从确定问题的根本原因入手，然后对症下药。从题干可知，现有的薪酬体系既不能保证对外的竞争性、也不能保证对内的公平性，因此是体系上出了问题，那就要从薪酬体系再设计入手从根本上解决问题。

         二、薪酬体系的再设计：

         如果题主公司已有薪酬体系，那题主可以草拟一个《****公司2023年薪酬体系升级方案》针对在薪酬调查基础上确定的薪酬方面的问题提出自己的解决方案；如果题主公司尚未有薪酬体系，那题主就可以草拟《***公司薪酬体系建设方案》来填补贵司人力管理方面的空白。

         以上两个思路需要题主根据贵司的具体情况选用。

       《****公司2023年薪酬体系升级方案》（以下简称“《升级方案》”）的撰写前提是贵司已经有成熟的薪酬体系，但是在薪酬调查、问卷调查、访谈中发现了问题，该《升级方案》可以包括以下几方面内容：

        （一）项目背景：

          1、公司背景：公司所在行业、人数、发展历程、行业地位；

          2、公司战略：公司战略简述；

          3、薪酬战略：公司薪酬战略简述；

          4、薪酬体系：公司现有薪酬体系概述。

          5、项目动因：现有薪酬制度已经不符合公司战略发展要求，需要升级。

       （二）现存问题：

          1、薪酬调查：对已经做的薪酬调查过程进行简略回顾；

          2、问卷调查：对已经做的问卷调查过程进行简略回顾；

          3、访问回顾：对公司内部特定群体做的访谈进行回顾；

          4、存在问题：综上点出现有薪酬体系存在的若干问题。

       （三）系统性方案：

        针对发现的问题，提出有针对性的对薪酬体系升级的相关方案——弥补既有薪酬体系可能的外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性这几个方面出现的问题。（思路可以参考后文的《***公司薪酬体系建设方案》中的薪酬体系设计时如何兼顾以上几个方面。）

         （四）实施计划：

        《升级方案》如果获批之后的具体实施计划——包括对相关制度的修订发布、培训等工作及对应的时间节点。

         以上是题主所在公司已有薪酬体系出现问题的解决思路，题主可以把以上《升级方案》草拟完毕，上报贵司领导            层，根据领导           层的反馈来予以完善，获最终审批之后，方可实施。

          如果贵司尚未开展薪酬体系建设方面的工作，那题主就可以草拟《***公司薪酬体系建设方案》来填补贵司人力管理方面的空白。在撰写《***公司薪酬体系建设方案》时，题主要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来设计贵司的薪酬体系。

        第一，外部竞争性维度。

         薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

        第二，对内公平性的维度。

        薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以企业内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。

        薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

       第三，激励差异性维度。

        酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

       题主所在的企业中应该也有这样的关键人才——这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分稀缺人才的薪酬设计就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行的比较特殊的薪酬制度。

     第四，激励的长期性。

      在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。

      题主在设计贵司薪酬体系的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是题主仍然可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。

       题主所在企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主可以通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

       最后，成本可控性。

       在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，题主必须充分考虑财务能力和实际的支付水平，根据企业实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。

        之前我见过很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。在设计薪酬体系时，我建议题主更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保未来贵司整个薪酬管理水平是可控的。

         以上就是设计薪酬体系的主要思路，题主可以结合贵司具体实际情况以及薪酬调查、问卷调查、访谈等来撰写出符合贵司实际情况的《***公司薪酬体系建设方案》来填补贵司管理空白，获批之后的《***公司薪酬体系建设方案》一旦顺利实施，将会是题主的一个业绩亮点。

        Tips2：  如果题主公司已有薪酬体系，那题主可以草拟一个《****公司2023年薪酬体系升级方案》针对在薪酬调查基础上确定的薪酬方面的问题提出自己的解决方案；如果题主公司尚未有薪酬体系，那题主就可以草拟《***公司薪酬体系建设方案》来填补贵司人力管理方面的空白。

        Tips3:有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素，这也是系统性解决薪酬倒挂问题的思路的由来。

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话题中的情况，是典型的没有做好员工的任职资格管理，员工得不到合理的评估，无法真正晋升、加薪，再加上薪酬水平与市场脱节，最终导致新老员工倒挂的情况出现。

针对这样的情况，特别是企业已经500人了，可以梳理下晋升通道，设计下不同的序列、职级，把任职资格管理提上日程了。

我们看看有了任职资格体系的企业是怎么做的，以华为为例。（案例内容来源网络，仅供参考）

华为的毕业生第1年拿的是毕业生起薪，起薪的标准是根据市场平均值来定的，如果市场平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，华为一般会高于市场平均水平去制定毕业生的起薪；

一年之后，华为会通过任职资格的认证，来确定员工下一年度要拿多少钱。

如果你有本事，可以从12,000升到15,000；如果你没本事，可以从12,000降到8,000。

也就是说，每个毕业生刚来到企业，都有一年的保护期，一年之后我们会通过任职资格的认证，给他找到一个恰当的位置。

在做任职资格体系的同时，要同步进行薪酬体系改G，结合公司不同岗位的价值、市场薪酬行情的基础上，不同的岗位设计不同的薪酬策略—领先、跟随、滞后，然后设计各薪酬带宽、档级。

此外，新老员工可以设计不同的薪酬结构，对于老员工，薪酬的提升一定是将薪酬增量放在浮动部分，而不是固定部分，以增加薪酬的激励性；对于新员工可以和老员工不同，结合市场合理设计固定薪酬、浮动薪酬占比。

对于新员工的薪酬结构，也可以考虑同岗位工资+津贴（X年）的模式。津贴是有有效期的，即规定年薪后会取消。那么对于新员工来说，需要通过个人能力的展现，来证明自己值得这个薪资，那么X年后，光加薪就可以达到现在的工资水平。

除了上面的方法外，还有一些小方法可以参考：

1.师带徒奖励。物质、精神双重激励，由骨干老员工当师傅，带徒弟。要举办仪式、签订协议，然后给予补贴。（为什么由骨干老员工当师傅？因为要有差距，要制造竞争点，要让其他老员工也努力变得优秀。）

2.老员工可以享受单间宿舍等类似后勤福利。

3.随着司龄增加，每个月，可以享受X小时提前下班的待遇等等类似福利。

4.10年老员工奖，在年会上颁奖、给现金。

5.3、5、8、10年司龄感谢信，可以采用公司领导、部门负责人、同事写祝福语等形式。

6.以奖金来弥补薪资的不平衡，奖金往老员工身上倾斜。

7.通过2到3年的加薪来逐步解决，老员工每年涨薪幅度提升，还是那句话，最好增加到浮动薪资上。

8.设计长期激励——期权或分红计划，给与优秀的老员工公司期权，或参与额外的年终分红。

9.司龄工资，每满1年增加几百元，相当于薪资普调了，这种激励性一般，但对于员工稳定性有一定的帮助。

10.从长期动态调整入手，有意识地减慢甚至冻结同等绩效的新员工的加薪频率，同时加快加大同等绩效老员工的加薪节奏，实现“以时间换空间”，最终不管是新员工还是老员工，只要员工能力够强、业绩够优秀，自然可以匹配更高的薪酬，老员工也可以上调，但如果能力不够、业绩表现不佳，新员工也应该调降或者放弃。

在企业一定要倡导一点，要让员工明白：从长远来看，企业一定是基于能力和价值付薪。这就像经济学里说的，价值决定价格，可能有时价格会偏离价值，但最终还是会回归价值。

写在最后，对于企业来说，HR重点要把握住核心人才。一般核心人才只占到企业20~30%左右，这些是能力强、业绩好的人。这些核心骨干员工的薪资是否在市场的平均水平以上，是否能很好的稳定下来。

你此刻所经历的磨难，未来都会成为你的下酒菜。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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现在企业对人才的门槛越来越高，不是统招本科不要，年龄大了不要，履历一般的不要，甚至不是985或211的不要，没有上市或集团化经验的不要……为什么专科、本科、硕士的薪酬不一样，因为遵循了成本定价原则。

新人没有贡献，因此我们只能用成本定价，门槛越高，条件越苛刻，成本就越高。很多时候，我们只看到了薪酬倒挂，却忽视了新人与老人之间的本质差距。老人可能是从中专大专起步的，新人是从本科硕士开始的，起点本身就没有可比性。

直接用新人与老人的工资比较，实际上也不是同一个维度。我们提到新人是成本定价原则，但到了企业后，很快就变成了价值定价。

一个老员工，即使起点很高，也很可能因为后续乏力，个人价值无法体现，导致工资上不去。拿一个高成本的新人和一个能力平平的老人比，出现薪酬倒挂反而是容易理解和接受的吧。

知道了薪酬倒挂的来龙去脉，最简单的解决办法就是奖金，只要表现正常或优秀的员工，体现出价值，我们就可以用奖金拉大差距。新员工的薪酬高于表现差的老员工，实属正常，只有高于表现优秀的老员工时，才算反常。

很多企业会对新人设置条件化的差异薪酬，如安家费，学历津贴等，安家费一次性支付，虽然新人的工资总额高了，但具体到每月工资并不会特别高。有些企业为了吸引人才，设置了学历津贴，如硕士研究生每月学历津贴2000元，但仅限于两年内。如果两年内硕士没有证明自己的价值，工资就回归常态，也意味着企业投资失败。

大厂则会通过长效激励，如股票、期权、虚拟股权、分红等，优秀老员工的工资加上各种长效激励，薪资总额肯定低不了，但新人不可能享受，因此很少出现薪酬倒挂。

新员工比主管的工资高，不外乎两种情况：新员工成本价值很高；主管的价值较低。此消彼长，形成薪酬倒挂，也不是不可能。

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薪酬管理：薪酬倒挂解析与处理办法

一、薪酬倒挂的常见管理背景（缘由）

1、格属过渡期

这种情况，一般常发生在果系企业中（因系不惑，专注偿一）。创始人、创始团队多为营销出身，企业主营业务以倒卖别人产品为主，采取的销售方式多为概率营销（电销）和策略营销中的渠道营销（渠道、平台），初期没有自己的研发、生产，例如：代理商、经销商，以及大多数互联网企业均是此类。

果系企业可以选择发展的路径为：

A、果-事-因-人：代理商（交易他人产品）-供应商（建立自有产品）-品牌商（建立强技术壁垒）-产业链/生态圈（整合供应链或客户（X）资源）

B、果-因：代理商（交易他人产品）-品牌商（建立强技术壁垒）。

备注（样例）：因果均属阳性，独阳则烈。这条路径看似可行，但及其艰难。经营者一般会在果系前期积累的大量的资本，或通过融资后，以自身强客户成交的优势，想要投入大量资金，一举建立强品牌。但该策略或想法终究难以实现，并非人过，本源规则而已。

C、果-人：代理商（交易他人产品）-总代理商（交易他人产品）-客户平台（需求平台）

果系变控刚断，每一次转型，均会出现对应强激励，且不看资历，仅重需要。

这时出现的部分部门、岗位薪酬高调，是企业性格的一种体现。但这种“倒挂”并不会持续很久，同时，也会呈现出“个别岗位、个人倒挂，但岗系整体正常”的态势。

2、组织发展过渡期

组织发展过渡期，指的是：所有企业（四系均是如此）在“萌芽期-发展期-成熟期-衰退期

”期变过渡时，产生薪酬特征性复位。

A、萌芽期-发展期：这一时期的企业，是“人治向法治”过渡、“混职向专职”过渡的阶段。在这一时期间，规范通用管理岗位、专职岗位会被重视，又因为企业成长环境的历史原因，老人的观念很难改变，或难以适应企业发展新要求，则该类岗位，如：分管副总、各部总监、专项职能等岗位，会出现新人入职高于老人的情形。

B、发展期-成熟期：这一时期的企业，是细分职务充分饱和的阶段。大部分职位，是处在资历工资态势的，但有些业务、部分、岗位，是属于成熟企业中，创新、晋新时期，仍会呈现出薪酬复位的特点，加上成熟企业中，这些新业态也多会派老人分管，便会出现局部“倒挂”的情况。

对于这类情形，我们要习惯“以业态为类”去思考、看待，区分、区别资历问题，就容易分辨了。该情形中的局部“倒挂”，是一种正常业态发展体现。

C、成熟期-衰退期：这一时期的企业，是成本饱和阶段。最正确的做法是：去其腐枝，斩其复蔓。切忌“满目乐观，引入资本观时变”，莫赌。精简期间，又以老岗陈资首当其冲，新进精干的引入，本就是去腐的一节，“倒挂”可以理解。这一时期的形态，是以引入高层，精简中层，为主题。同级“倒挂”，多会在改革业务、部室中出现。

3、特别岗位、岗层的“倒挂”现象

A、果系贡献类岗位：如销售及其相关类岗位、计件类岗位。销售类岗位薪酬，是以拟佣金制提成为核心的，因此，新人总薪酬高于老人的“倒挂”是可以理解的。计件类也是如此，特别是在额定计件和超额计件规范的情况下，新人总薪酬高于老人的“倒挂”也是正常的。

同样，该类岗位的薪酬倒挂于“上级”，也是合理的。可以说，越是规范的销售、计件管理，越可能出现，部分员工总薪酬高于直属上级的现象。

B、外行管理内行：是指直属上级并不精通本岗系，但担任岗系管理者的情形。这类情形，多出现于：技术、职能类岗系。同时也会出现，管理者长于监督，短于专长的情况，赋薪时，（特别是新人进入时），会有意培植自己的势力，以平衡代替权衡。这时，也会出现“同级新老倒挂”或“岗层倒挂”。

C、假“倒挂”现象：是指局部结构倒挂和静态倒挂。例如：新人底薪高于老人，但总额仍有差距。新人当月薪酬高于老人，但年度回顾补差等。这类薪酬“倒挂”，并不是真的“倒挂”，而是一种过渡阶段表现。多只会引起抱怨，不会存在实质崩坏趋势。

二、不同薪酬“倒挂”情形的处理策略

1、格属过渡期

对于格属过渡期而言，薪酬问题，是组织经营层试探、布置转型的必要手段，人力资源（HR）要充分理解公司，坚定立场和态度，积极推动。经营层（BOSS）在决定实施时，必然考虑过利弊，并以决断，成败概率并不在当前的考量范畴，HR要适应果系BOSS的“假定先行”思维。

2、组织发展过渡期

A、萌芽期-发展期：在薪酬制度中，设置“特殊薪酬”一项，专门用于引进过渡人才；

B、发展期-成熟期：分清业态类别和情形，不贸然被员工情绪、言行影响，理智看待；

C、成熟期-衰退期：建议站在公司立场，支持变革，全力以赴。

3、特别岗位、岗层的“倒挂”现象

A、果系贡献类岗位：优化果系薪酬标准，鼓励贡献优先、多劳多得，以鼓励代替避讳，修正员工薪酬认知；

B、外行管理内行：将该类现象，控制在一定范畴，一定程度。支持管理试探，约束阵营割裂。求助或配合公司高管，完成管理过渡。

C、假“倒挂”现象：正确看待该类现象，不被假象迷惑，不被静态干扰，整体统筹不失公允，个性特办灵活应处。

三、统筹类薪酬处理技巧

有时我们常常会遇到这类情形：按照正常、常理，应该做出某种结构性、统筹类薪酬调整，但这类常理、常识，领导却视而不见。

这里需要提醒大家的是：变革，特别是结构性的变革，是需要时机和事势的。

我们需要做到的是：

1、坚定原则，不因一时不被采纳而气馁，观时待变；

2、不断修正方法，以顺应事势发展；

3、与领导配合，借某种管理矛盾之势，以事解事，顺势推行；

4、注意循序渐进，不急功近利，不存一蹴而就之心；

5、化繁为简，少些套路，开诚布公，善治于群，以群制群，驱人就势。

6、薪、财，为天下至公之物，急功近利、以财生财、利寡废公并非正道，尽量做到循公善导。

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工资倒挂，不可轻易处理

题主公司一个新员工的薪资比主管还高，这样的倒挂，不能只看表面现象，要深入背后的原因，举一反三的解决，类似问题才会较好处理。针对这样的情况，思考以下几点：

1，告诉新员工，不要乱猜

作为HR，对前来反映问题/相对还比较单纯的新员工，要做好引导工作，以下思路可以一试：

1）不喜欢，是真的吗

主管亲口说了不喜欢吗，或者明明是做对了的事情，主管却不表扬还找骨头来批评，不妨让他多说一些实际例子，而不是概括性的说结论。

另外，即使不喜欢，也应该反向的思维啊，即他是不是在某些事情上/工作上处理得不好，造成了一些负面影响或损失等，毕竟还在试用期，与公司和主管还在相互了解和熟悉过程中。

看似自己想象那样的事情，完全有可能不是那么一回事，不要乱猜。要想有比较可靠的判断，为什么不主要找主管沟通一下呢，坦诚的说说自己的看法，以及一些事情的处理，主动找主管，往往是比较好的解除疑惑/加强互信的一种办法。

2）薪资，怎么知道的

公司的薪资是保密的，作为新员工，知道自己的工资是应当的，但是，主管的工资，你是怎么知道的呢，不管是主管告诉你，还是通过其他渠道或人员，这可以违反规定的啊。

做好自己的工作，完成好所有的事情，遵守公司制度，做出更大的业绩，好好通过试用期，这才是一个新员工应该努力的方向。鉴于这样已经违反制度的情况，可以对他提出警告和批评。

3）问题，不能看表面

即使薪资真如这名新员工所反映的一样，但HR也要理直气壮的对他进行引导，比如：

我们看问题，不能看表面，要看实质，更要看多个方面，就拿薪资来说，公司对各个岗位的价值评价以及对应的薪资福利等，是公正客观的，是经过领导和专家反复商量研究的，是有非常科学的依据和判断。这样说，是滴水不漏，让他树立辩证的思维，也是打乱他所反映情况在他心目中的定位。

薪资，不单是发到手上的货币，还有不定时发的福利，以及绩效工资/津贴/食宿/工作环境，在公司拥有和支配的一些资源，以及受人尊重/工作稳定性/升职加薪潜力等，这些都直接或间接与薪资有关，从大薪资的角度发散式的看待，就不会停留在狭义的理解上。用这样的引导，更是起到淡化其薪资概念和印象的作用。

2，具体情况，题主最清楚

这位新员工，与其主管的薪资，到底倒不倒挂，作为公司的薪资专员，题主是最清楚的，即使不那么具体化，只要稍微一查，也是完全明白的。

是不是倒挂，既要看薪资制度上的规定，也要看历史沿流，更要看技术复杂程度/责任大小等，也要看类似情况在公司是不是独一份儿，有没有其他类似的现象。

如果比较普遍，就不是题主能够处理的了，如果大家还相安无事儿，说明此事儿暂时没大的问题，可以继续沿用一段时间；如果是个别现象，而且出现了一些负面影响和迹象，就要针对性介入和解决，不能任其自然发展或恶化。

3，向上反映

经过新员工的反馈，以及题主的查阅，如果确实存在倒挂，而且幅度还不小的话，题主有必要向上级反映，但是，事先不能找这位主管了解情况，以免让事态扩大化或复杂化。

通过反映，一是让领导了解情况，甚至知道新员工对此事儿的了解；二是让领导可以回忆当初招这位新员工入职谈薪时这位主管的意见，如果当时都签字认可了，那现在就不能再说什么了，如果当时说了他对薪资的异议，而公司没有妥善处理，那么，公司再拿出来了解或解决是恰当的；三是让领导知道题主对这位新员工的引导，看看还有哪些不妥，可以再次针对性弥补。

不管怎么样，公司对此事儿如何处理，题主需要按照领导的意见办，当然，领导也可能会向他的上级反映或商量，所以，这事儿没办法急，从长计议，题主做到自己的本份就行，其他的事儿，左右不了。

4，可能的解决

面对此事儿，以下几种可能的解决是会存在的：

1）不理踩

将新员工引导安顿好就算结束，其他的事儿，暂时不理踩，既然相安无事儿，水面平平静静的，何必要投石击浪啊。

2）找主管

如果这个倒挂比较严重，或者在公司是非常特殊的（比如主管是重要人才/领导以前没有注意等），上级领导是可能安排题主找这位主管了解情况的，既然是了解，当然是单独聊了，要保密，也要有思路，比如大致向上调薪多少，对应的工作要求或绩效会有什么变化等，只加薪/不加责任的事情，公司一般不会干的。

3）抓重点

将此倒挂扩大化来处理，让题主查查这样的倒挂现象，全公司范围内，最为突出的几个例子有哪些，梳理出来后，给上级领导协商，按照领导的意见，分别找当事人谈话，看看他们的想法，如果向上涨，有哪些职责要加强/哪些绩效要提高/稳定性如何保证等。

就可能性来看，第一种是最大的，公司的决定和现象，不可能因为一个新员工的想法就改变，以前的做法和习惯，有相当惯性的，除非遇到非常突出的大问题/到了非改不可的程度，毕竟是让公司支出更多，牵一发而动全身的大事，岂能不慎重。

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薪酬倒挂的问题，我相信在多数成立时间超过5年以上的企业里都是会存在的，因为社会在发展，薪酬水平也在不断上涨，如果企业还是想用几年前的薪酬水平来招聘人才，很可能你是招不到人的，而提高薪酬水平来招聘新人的话，则很可能会形成薪酬倒挂，出现诸如话题案例中所说的现象。

其实，这种现象不要说在像话题案例中的中小微型企业是常见的，即使是在像华为、阿里这类的知名大厂里，也是常见的现象，并不是什么奇怪的事情。既然是几乎所有企业都会存在的问题，那我们就没有必要杞人忧天，把它看成是什么绝症，我们常说，在企业经营管理中，有问题并不可怕，这个没什么，关键的问题是我们有没有方法有效地来处理这个问题（是不是听着有点绕口，没关系，只要没晕就行，哈哈）。

首先，我们的老板千万不要过于理想主义了，看到跟了自己好几年的老员工的薪资还不如一个新招进来的员工，老员工知道了以后心里会不平衡，我们干同样的岗位，你的薪资却比我高，而且我也没觉得你比我优秀那么多，是不是会有这样的现象？肯定是有的。但其实没必要，因为我们薪酬制定是有属性的，其中有3个最基本的属性，即对外要具备竞争性、对内要具备公平性、对个人要具有激励性，但我们在考虑这几个属性的时候，却并不是同步进行的，而是有先后顺序的。

第一个要考虑的，并不是内部的平衡，不是内部公平性，反而排在第一位的是对外要具有竞争性。假如说，从对内公平的角度来看，我这个岗位是八千块钱，但同样的岗位在市场上现在是一万块钱，你想用八千块钱招进来，那么很显然，你是招不进来的，如果你连人都招不进来，你说你考虑内部平衡，那你又有什么意义呢？所以，为了引进人才，你必须得给出一万的薪资水平，因此，第一个外部竞争性是你必须要符合的，那么进来以后，你再来考虑内部公平性的问题，主要也就是我们今天这个话题所说的薪酬倒挂的问题。

那我们就先来说说这个薪酬倒挂的问题通常都有哪些处理方法，当然了，这些方法都不是最完美的解决方式，因为事实上并不存在什么最完美的方法，只能是说，相对来讲，可以解决一下这个问题。以下我给大家介绍几种，仅供参考。

1、通过签字费或者签约津贴的方式来解决。签字费这种方式是很多的外企都在经常采用的方式，因为外资企业的薪酬是有一个相对固定的和规范的薪酬机制的，比如说你是在五级的岗位上，你的薪酬区间最高的是不超过一万块钱，但是你现在想在市场上招的新人，没有一万三，人家是不进来的，那怎么办？那必须得给新人一万三才行，但是企业为了给你弄到一万三的工资，他得要打报告到美国的总部，这个事情基本上就会很难批下来，所以他就会跟你讲，小李，你现在的工资呢，我还是会给你按照一万三千块钱来发给你，但是你这一万三千块钱是由两部分组成，一个部分是你的工资，一万块钱是你的工资，另外三千块钱是你的签约费、签字费，这个签字费有效期是两年，到了两年以后，这个签字费就失效了，也就是这三千块我就不发了。可能有些小伙伴一听就急了，那不行啊，我要的就是一直拿一万三呐，那我就会告诉你，你拿的一万三千块钱是所有的员工当中都没有的收入，已经超出这个岗位的区间了，所以我会认为你的能力是超过我们现在的所有员工的，那既然你也认为是这样的话，那么你进来之后，如果你的能力确实是在这个团队是最强的，那么我们通过两年时间的加薪机制，也会给你加到一万三以上的，因为这两年当中你已经通过能力证明了你的价值，我也通过加薪给你加到了一万三以上，那这三千块钱签字费取消掉也没什么呀，你也没有损失啊，是不是？

2、通过奖金来弥补薪资的不平衡。大部分情况，老员工因为贡献会比新员工大，那可以在奖金上体现出来，那么总收入还是相对新员工会更高。

3、通过两到三年的阶段性加薪来解决。如果我认为我的贡献比你大，我认为我的能力确实比你强，那么我每年的涨薪一定会比你快，你只是刚进来的时候的起薪比我高，这只是短期的、暂时的。

4、通过薪酬包的方式来解决。你新员工进来的时候是一万块钱，我老员工虽然只是八千块钱，但是我进公司比你早，既然我比你早，我的绩效也不错，那我就有公司比较早期的期权或虚拟股，这是长期积累，叫非当下现金的薪酬，而且我当时进来的时候，公司给我的是2毛钱一股的原始价格，那你现在过了三年你才进来，虽然你的起始薪酬比我高，如果公司也给你有期权或者虚拟股的话，那么给到你的价格肯定比我高多了，所以我们之间根本没有可比性，既然没有可比性，所以，我老员工就不会觉得不平衡，所以即使员工之间相互打听薪资，也是没有意义的，这根本就没有可比性，因为这是个私下的概念。

当然，还有其它的方法可以解决这个薪酬倒挂的问题，限于篇幅，我们这就不展开描述了。这里介绍的这四种方法虽然完全不能说是完美，但是它们至少能够帮我们解决很大一部分问题了。

而且薪酬倒挂问题也不是一发生就要解决的，如果不严重，只有几个人，老板希望解决吗？当然不希望解决，老板也不会因为来了一个新人，给了更高的工资，就把剩下99%的人薪酬全部提起来，他只需要给少数的人这样的薪酬就可以了。那么新老员工薪酬倒挂的问题什么时候才需要解决呢？我认为，只有比较严重或很严重的时候才需要解决这个问题。

其实在一家企业待久了，员工的薪酬水平通常都是会低于市场水平的。所以，针对这个问题，我认为企业如果想真正解决这个问题，其需要做的是定期进行薪酬盘点，至少要确保企业核心岗位上的关键人才薪酬水平是不弱于市场水平的，否则你是没有竞争力的，你也是留不住你的核心人才的。

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薪酬——就不能让新老员工站在同个平台？

——让薪酬交换在价值管理上进行

学习思维：

1、以薪酬的交换属性去找到让人心服口服的交换过程。

2、以新人新环境的适应期给予新人的保护期，给高能找过渡。但最终还是要以能力成果做征服。

本文内容：

一、薪酬公平，其实质是价值与交换的认知公平

大多数人心中生怨气，双方起矛盾，其实都是缘于内心的不平衡。而不平衡的来缘一般都是源于比较。能比较的都是个体力量相差不是太大的双方。

因此，由于薪酬倒挂引起的劳资之间、员工之间的不平，其实质就在于个体对于自我成果与薪酬之间的价值交换，在其认知中是相对不平衡的。

所以，薪酬倒挂引起的劳资矛盾，员工矛盾问题，不要甩锅给员工对薪酬保密的制度执行有问题。

这个锅对于员工是锅，对于管理者却是无能，是薪酬倒挂的本因。

不能做好目标管理，不能做到按绩给酬，不能正确做好工作管理，正确的做好激励管理，也不能正确的为能力成果留下动态的窗口；

还不能正确的评估能力水平，不能公平执行价值交换，不能有效的评估薪岗匹配度，能绩匹配度，绩效匹配度。其实这些做不好，做不全面，都是正常的。

毕竟，没有人是完人，做不到，努力做就好了。但如果只知用没有做好薪酬保密，去解释薪酬倒挂引起的矛盾，这就是一种逃避，也是一种无能。

因此，要想让薪酬的激励性都起正向作用，需要做的就是要将劳动成果价值与薪酬价值在交换时能做到基本平等。

这其实是属于价值管理的范畴。

二、如何让薪酬交换在值管理上落地实处？

今年的分享在三茅还有着一定的知识延续性。昨天才进行了有关岗位价值评估的分享，今天正好适合进行有着薪酬的价值交换内容的分享。

昨天在《岗位价值，以始为终做评估》一文中我说过：

评估岗位的价值有两条参考线：

一条线是参考岗位在组织架构中的位阶，然后就可以形成在企业组织整体生产运营成本的位阶，以此找到该岗位在组织中的价值。

另一条线是参考岗位在市场上的群体认知价值，以岗位对承载人要求的知能素质去反证岗位的市场价值（从群体对自身能力价值去认知的岗位价值）。

有了岗位价值，结合个人能力评估，再加上平时的人岗匹配测评，基本就能做到薪酬的四个匹配。

而在薪酬管理中，岗位价值是基础。毕竟从岗位职责中要求的岗位成果，决定了岗位贡献度。而这个贡献就是岗位责任人的工作成果，也是交换获得薪酬的前提。

因此，要想将薪酬倒挂的问题解决，要将薪酬放在公平的交换平台上，首在认知本岗位的劳动成果到底价值几何？（岗位价值评估）

其次，就是如何去评估岗位责任人在岗位上的工作贡献，是否符合企业对岗位成果的要求。

因此要做好三件事，才能避免薪酬倒挂：

• 做好岗位价值评估。参考我在《岗位价值，以始为终做评估》该文中的分享。
• 做好招聘时的能力评估。参考我在招聘118—《构建候选人业务能力面试模型》的分享。
• 做好平时的人岗匹配测评。参考我《人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度》内容。

能做好上述三个方面的内容工作，基本就能保证岗位的价值在市场上的匹配度，同时能做到按需求能匹配招聘，而在工作后又可基于工作现实去评估工作人员是否做到能岗、能薪、能绩、薪绩四个方面的匹配。

当一切都是以事实的贡献说话，还有谁能去说薪酬是否倒挂什么？还是说老员工是因资格老而工资更高什么？

要知道，无论员工新老与否，他都是员工，都是要以成果说话，以贡献做交换，才能得薪酬。这是企业能不断前进的唯一动力。否则，就是给企业发展拖后退。

三、对于不得已的倒挂引进，如何平息倒挂风波？

现在的时代很浮躁，这是不争的现实。

而因风口企业的曾经红利，让现在红利消退的的工资正处于回落阶段。

但不得不否认，曾经的红利下的高薪，让很多人误认了自己的高能高值。而且这种影响甚至还成了社会问题。误导了部分人对于消费理念、工作观念、能薪认识都成了一种偏激，甚至提前消耗了未来。

因此，有时在不得不的情况下，也需要引进一些有着“误高峰”认识的人才。

这时，就需要考虑薪酬的倒挂问题。

在我们企业是这样来做的——给予保护期。

就如新生儿获得所有人的宠爱一样，将条件都给了看重的新人。

根据岗位在组织内的不同位阶，给予该岗位人不同的能薪保护期。即规定对于新人，给予半年至一年的能力磨合期，同时给予薪酬保护。但在保护期后进入与老员工同样的薪酬管理体系，回归正常的薪酬结构。能力薪酬的四个匹配去进行要求评估，实现能力成果与收获薪酬之间的平衡管理。

毕竟，一种能力在一个新的环境需要适应，这其实类同于试用期。但比试用期更宽松。

试用期是对能力进行检测。而保护期是以成果为目标。

至此，如果能适应就正常工作，不能则自行离开。

而这样的能力薪酬保护期，如果是有制度作保证，绝大多数老员工还是能认可这种保护模式的。

毕竟，那只是短期。最终还是要以成果说话。

小结：

薪酬倒挂，如果不是一时的必须，那就是工作管理不够到位。

薪酬的激励在于薪酬的平衡。而平衡来自于成果价值与薪酬价值的相符性。也是激励的源泉。

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这是老生常谈的事情了

但是我觉得提出这个问题是没懂管理的基本逻辑

你要是不信，我问你三个问题：

①薪酬为什么不能倒挂？

新员工就得比老员工少么？

这不是论资排辈么？

②你的薪水的高低是按工龄么？

谁的时间长谁就多么？

那我们的保洁大姐可能是最高薪的了

③谁时间久谁就多，你能保证有作用么？

说好给钱是发挥激励，换取价值的

这样能换取回来么？

所以，薪水的设计

最重要的是按价值贡献，就不是时间长短。

基于价值贡献的设计分四步

01区分序列，就是

谁是搞管理的，谁是搞技术的等等

分清楚，码明白，然后排排坐，分果果

02设定职级，就是

每个序列里分出等级

每个等级建立标准

就好像你听过的p1 p2 m1 m2

03设定标准，就是

P1多少钱

P2多少钱

M1多少钱

M2多少钱

04完成套改，就是

哪里低了调整哪里

我之前分享过一个文章

叫做《职级发展体系设计方案》

说的就是这个操作步骤

不会的头像处找我拿

但我今天想说的是：

即便你能做到如此的规范和专业

你在很多公司也照样落实不下去

因为太多的公司在发展中

根本不会如此规范的管理

我们不能因为几个人的待遇低了

就把所有人的待遇按标准调整

也不能因为几个新人要进来

他们的薪水比老员工多了

甚至是比他领导的都多了

就把所有人的待遇按标准调整

在实际管理过程中

这是通常是不可能去做的

因为这样太浪费成本了

因为老板也许能接受老员工的不满和离开

所以你千万不要再问，不规范怎么办？

不专业不正确怎么办？

资本家的眼里，没有对错，只有利弊。

这是基本逻辑。

此时，如果所谓的专业不能落地

你最应该做的是薪酬的保密和矛盾的调节

你为啥要让他的主管看到他下属的工资呢？

你傻呀？

千万别说薪酬做不到保密

其实未必，主要看你怎么做

你要知道，有些人公开薪酬对他自己都没好处

你要知道，不是每个人都有权限去接触薪酬信息

所以我考虑了下，我开个直播教给你

《如何有策略的做好薪酬保密》

在我头像处可申请参加。

另外在分享一点

辅导过很多人，我有一个很深的感触

我们对事情的判断和自身的成长

是有理解层次的

最最基本的，你要理解到这三层

①方法层—这事原则上怎么干？

②环境层—这事要解决的核心问题是什么？

③冲突层—这事遇到的冲突要怎么搞定？

常常，

只有所谓的专业

没有系统的理解

你是解决不了问题的

你说是么？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

战略型HR孵化导师

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