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人资做培训，更看重是不是按计划进行，课件或案例有没有更新，培训时长有没有保障，到训率有没有提升……做到以上几点，在人资看来培训就是成功的。但是这种成功对销售人员毫无意义，因为对业绩毫无帮助，反而成为了人为制造的负担。
常规的做法，要么让上层施压，要么加大激励，但实际上对人资来说都不具备可操作性。在培训和业绩之间，上层会支持谁还是个未知数。至于加大奖励，一个是不一定有这个权限，另一个销售内训师对奖励不一定有兴趣。
运营做培训，目标非常明确。如做一场6s培训，一定会跟踪到客户满意度；做一场沟通培训，一定会看客户转化率……这样的培训，才是刚需。
销售型的科技公司，因为销售人员流动大，所以针对不同层级的销售人员进行培训。今年开始，销售部门的培训师开始敷衍了事了，为什么？
培训是为了降低销售人员流失率，有没有发挥应有的作用？销售部是否认可这样的方式？内训师做这件事的动力在哪里？想清楚这些问题，我们才好对症下药。
销售人员流失率应该谁来负责？培训能不能有效降低流失率？降低流失率能不能提升业绩？如果理不清里边的逻辑，培训必然流于形式。
事实上，销售部门流失率与内训师关系不大，大概率由部门负责人承担。当外部环境低迷时，业务无法有效开展时，内训师愿意开展培训，让自己变得忙起来；当环境发生变化，内训师首先是销售，当然会以业务为主了。
培训能不能提升留存率，谁是最大受益者？离职往往是个并发症，培训却不是万能药，因此效果非常有限。实际上，离职率从来不是内训师关心的事，作为销售，他们更关心业绩。假设销售负责人担任内训师，就不存在这个矛盾。
当培训形同鸡肋时，不如率先扔掉，换个新套餐。为降低离职率而培训，不如改成为提升业绩而培训，方向对了，其他问题自然迎刃而解。
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培训不能只看做了什么培训，而应该看培训的效果在哪里？目标达到了没有。
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如果培训有用的话，部门自己会抓起来的~
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