《薪酬管理整体解决方案》读书笔记

Day1#【00】薪酬管理整体解决方案

        薪酬模块因其理论框架多，习得难度大，操作程序复杂，考虑因素和涉及范围广、影响程度大，一直是我们从业人员的学习和实践中的难点，也是我们技术壁垒中最高的模块。

        本书先从薪酬整体框架上多维度审视腾讯、富士康、华为等诸多名企的薪酬体系，然后开始系统详实地讲解岗位价值评估、薪酬结构设计及调查、薪酬策略和调薪机制、绩效激励、薪酬管理体系的运营维护，本书作者根据多年的实践经验，将薪酬的相关知识要点做了不同纬度的整理归纳，接下来让我们跟随本书开启薪酬管理的知识盛宴吧。

Day1#【01】薪酬整体框架——多维度审视薪酬

        薪酬分配的五个层次

        ①、保障生活的工资。

        泛指工资的固定部分和浮动部分。工资的固定部分有明显的保障作用，浮动部分有明显的激励作用。

        ②、与目标达成挂钩的奖金。

        由于奖金与目标挂钩，所以具有较大的弹性。奖励机制有一个特点是灵活，可以针对不同的激励目的，不同的任务时点设置不同的奖励制度。一个奖励制度结束，再设计另一个奖励制度。奖励制度讲究即时奖励，尤其对销售人员，有业绩就及时兑现奖励，这样才能保持持续的销售积极性，创造更好的业绩。

        ③、分享剩余价值的利润分享。

        分享利润与奖金最重要的区别是奖金与目标相关，而利润分享的基本条件是企业必须有利润。由此可见，利润分享弹性更大，而且利润分享常以年或财年为单位，激励性更为持久。

        ④、绑定核心员工的股权激励。

        股权激励属于长期激励，而且是将员工绑定最牢固的方式。一旦纳入股权激励，员工离开公司的成本尤其是机会成本将大增，同行业人才竞争的壁垒也自然抬高，所以对员工的保留作用最为明显。多年不分红或者分红很少，所持股份价值也没有增长，这样的股权激励在员工眼里就是鸡肋，甚至会拒绝加入股权激励计划。

        ⑤、直指人心的福利。

        可以分为补助型福利、职业提升型福利、法定福利和个性化福利。通过合理的福利体系，帮助企业保留和吸引人才、激励人才、提升企业竞争力，这是福利设计的基本目的。

        薪酬分配理念

        瘦马型：低人力成本理念。有点像“既要马儿跑，又不给吃饱”。优点是低人力成本有利于企业的持续生存。缺点是造成较高的人员流动。这种需要企业自身有较高的品牌知名度，市场人才供给充足、岗位分工明确、工作技能易于掌握。

        鸡肋型：根据企业自身的盈利能力支付员工薪酬，不太考虑同行业的薪酬情况。优点是符合企业实际情况，支付压力不大，可以根据需要灵活调整支付水平。缺点是企业的支付能力一般不高，分配意愿不强，员工通常工作状态不佳，混日子情况严重，持有一种“给多少钱干多少活”的思想。

        肥猪型：吃喝不愁，不管工资还是福利，都是同行业的标杆。肥猪理念的公司能吸引到更高水平的员工，可以更快满足招聘需求，员工忠诚度高，工作士气高，有归属感，离职率低。这种理念适合知识型企业、行业内专业人才稀缺、企业发展依赖于人才聚集，并且产品有较高的附加值和毛利率。

        群狼型：事业共享，在正常工资外会将超额利润按照较高比例分配给员工，或者将公司股份以某种形式分配给员工，甚至让员工也成为股东。群狼理念下，优秀员工、核心员工离职率下降，企业能建立人才壁垒，员工更加关注总回报而不是一时的工资，对外部人才的吸引力也更强。

        以腾讯、富士康、华为为例的应用实践

        腾讯的薪酬分配体系特点：

        ①、“保障生活的工资”仅有固定工资而没有浮动工资；

        ②、“与目标达成挂钩的奖金”中的“专项奖励”很有特点，有年度服务奖金、绩效奖金、专项奖励等；

        ③、因为是在香港上市，所以腾讯没有第三层的利润分享制度；

        ④、“直指人心的福利”中最大的亮点是“安居计划”，免息为员工提供首套房贷款。

        富士康的薪酬分配体系特点：

        ①、员工主要是流水线工人，“加班费”是工资的重要组成部分；

        ②、“与目标达成挂钩的奖金”的奖励项目非常丰富，有部门奖励、主管加给、提案改善奖金、记功奖励、年终奖、持续服务奖等；

        ③、由于是针对生产工人，所以没有利润分享和股权激励。

        华为的薪酬分配体系特点：

        ①、激励价值创造，华为是客户价值导向的BSC考核模式，包括利润、销售收入等财务指标，也包括客户、内部运营及学习成长类指标。考核结果与奖金包挂钩，员工就很清楚为何而战。

        ②、平衡两个大包。股票包和奖金包的比例是华为每年都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉车的比坐车的多。

        ③、坚决反对年终奖、强调过程奖。比如应有50%的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就收回，倒逼各部门及时发过程奖。

        ④、薪酬包下放。将奖金包额度全都下放给一线负责人，让基层领导有充分权力支配。

Day2#【02】岗位价值评估——工资不患寡而患不均

        该章节内容为纯干货、可操作性较强。

        岗位价值评估的五个明显特点：

        ①、岗位价值是公司付酬理念的体现，所以不同企业间的岗位价值不可比较。

        ②、公司只有一套岗位价值评估模型。

        ③、评估岗位而非评估人。

        ④、岗位价值评估衡量的是所有岗位之间的相对价值。因此，评估结果是相对分数而不是绝对分数。

        ⑤、岗位价值具有一定的稳定性。

        四个角度设计岗位价值评估的模型

        ①、从岗位的职责和贡献方面入手。例如：对组织的贡献和影响、管理难度、职责范围等。

        ②、从是从岗位所要求的技能、知识方面入手。例如：沟通、创新、解决问题、辅导、专业知识等。

        ③、从岗位所要求的资格、资历方面入手。例如：任职资格、技术等级、同行业工作年限、学历等。

        ④、从岗位所处的环境、风险方面入手。例如：工作环境和条件、工作风险和危害等。

        从以上四个角度设计评估要素时，每个方面选择1-2个，最多不超过3个，总数控制在7个左右。因为评估要素太多会耗费更大精力，对评估人的要求就会更高，实际上并不经济。

        这里着重强调一点：评估要素时需要跨职能、跨职务，因此设计时要针对的是岗位而不是具体岗位。

        岗位价值评估九步法

        ①、更新岗位说明书。岗位价值评估的基础就是岗位说明书，所以评估前必须将岗位说明书进行更新。这个责任属于各部门，要由岗位任职人、部门负责人、分管领导审核确认。

        ②、组建岗位评估小组。一般需要组建两个评估小组，第一个是评估基层岗位，第二个是评估中层岗位。最高级别的少数岗位，可以由公司最高级别领导评估确定。

        ③、随机抽取标杆岗位说明书。标杆岗位可以从每个部门或每个职位族中随机抽取。每个部门可以抽取20%的岗位作为标杆岗位。如果公司岗位数量不多，也可以跨过此步骤，直接进入下一步。

        ④、部门负责人介绍岗位任职资格及工作职责。介绍时“对岗不对人”，介绍的时间控制在3-5分钟。

        ⑤、匿名评估。评委一边听介绍一边阅读岗位说明书，对照岗位价值评估标准逐个要素进行打分，保持客观公正。评估过程中尽量保证打分尺度一致，不因主观因素而乱打分。

        ⑥、修订离散分数。有人担心个别评委故意打高分或低分，也有担心评委不了解自己部门的，所以用此机制加以解决。首先要解决的是评估分数极值对数据的影响，第一个机制就是去掉每个要素的最大值和最小值。其次要解决剩余数据分散的问题，在去掉最高分和最低分后，仍然有可能存在评分差距过大的问题，这种数据分散现象说明评委对该要素的认识不一致，因此需要重新打分，再去掉极值，直至数据不再离散。

        ⑦、计算平均分。每个岗位每个要素的评估分经过修订后计算平均分，然后将每个要素的平均分求和得出每个岗位的最终评估分，即所谓的岗位价值。标杆岗位评估结果如果得到评估小组的认可，标杆岗位的评估分数可以作为剩余岗位新的评估标准。

        ⑧、评估其余岗位。依据上一步标杆岗位评估表评估剩余岗位。这一步要强调评委应使用标杆岗位评分表作为新的标准，以提高评估效率。

        ⑨、划分等级。将所有岗位划分为若干等级，然后向评委进行公示。如果所有岗位按照评估分数降序排列时符合正态分布，那么说明评估结果基本准确。岗位根据评估分数划分等级时，先确定岗位价值间隔，间隔越小划分等级越多。在同一等级的岗位可以认为岗位价值相同，那么薪酬水平也应该是相同的。

        岗位价值评估在人力资源管理中的各种应用

        ①、应用于薪酬设计，相同等级的岗位可以采用相同的薪酬水平；

        ②、应用于股权激励，根据岗位价值重要程度分配股份，岗位价值高的股权分配更多；

        ③、应用于招聘管理，岗位价值高的就要投入更多的招聘力量和费用；应用于培训管理，岗位价值高的要投入更多的培训费用；

        ④、应用于人才管理，把潜力大的人才轮岗到岗位价值高的地方锻炼，应该将这个人才进行着力培养。

Day3#【03】薪酬结构设计——打造薪酬之船

      薪酬结构及特点

      一带式薪酬结构：只有一条薪酬带宽。在这种薪酬结构下，员工必须获得职务晋升才能取得高收入，但由于职务数量有限，很多优秀员工没有发展空间，在数据科学性和公平性方面都存在一定的不足。

      宽带式薪酬结构：用4-6个跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，设计过程较为简单，易于操作，适合企业初创阶段，不要求岗位职责必须清晰稳定，只要岗位性质属于某一个大的类别就可以对应范围宽泛的薪酬标准。虽然有薪酬等级，但是没有清晰的员工发展通道，难以确定相同岗位的员工处于什么位置，也不确定未来的发展空间还有多少。

      窄带式薪酬结构：对于岗位薪酬范围的设计更为准确。员工职业生涯的通道也非常清晰，有利于相关人资工作的展开。当然，窄带式薪酬结构也有不足。岗位价值确定需要进行科学评估，在方法论上有较高的要求。设计每个薪酬等级的范围时需要外部行业薪酬数据的支持，才能准确掌握各岗位的外部薪酬水平。

      级别式薪酬结构：被外界称为是吃“大锅饭”。这个适合岗位概念不明确的企业，可以依据员工的级别确定薪酬水平，方法简捷易操作。

Day4#【04】薪酬调查与定薪调薪机制——让付酬更精准，薪酬动态管理“亲兄弟”

      薪酬调查的内容主要包括四个方面

      ①、国家发布的经济数据：CPI、GDP增长率、社会平均工资及平均工资增长率、政府颁布的工资指导线。

      ②、同行业薪酬数据：岗位固定工资、变动工资、福利、薪酬构成及比例、薪酬总额比率、人才供求关系等。

      ③、同行业管理数据：人均工资、人均产值、人均毛利、人力投入产出比等。

      ④、上市公司相关薪酬调查数据：高管人员薪酬水平、员工薪酬水平等。

      如何挑选可信赖的报告

      ①、要选择那些知名度高的调查机构。他们在方法论上更专业，有更多的固定客户参与，数据准确性也更高。对于一些招聘网站、咨询公司提供的薪酬报告要慎重选用。

      ②、应该选择同行业、同地区、近期的调查报告。别人共享的薪酬报告可参考性并不高。

     ③、调查机构一般可以帮你从所有样本中选择出性质相似、规模相近的公司，形成一份新的调查报告。这些企业一般是行业内的竞争对手，尤其是人才的竞争对手，这样的报告是最有针对性的。

      企业参与薪酬调查时有五个注意事项

      ①、选择参与调查的岗位，可以是所有岗位，也可以是标杆岗位。效率更高的做法是将行业内普遍设置的岗位参与薪酬调查，提供的数据虽然少，但调查更有针对性和实用性。

      ②、薪酬调查的内容一般包括组织的基本信息、薪酬体系、被调查岗位任职者基本情况、企业人力资源基本情况等。

      ③、参加薪酬调查的岗位，岗位职责和任职资格必须描述清楚，岗位名称应尽量符合行业习惯，否则在薪酬数据汇总时可能无法使用。

      ④、同一部门岗位根据实际情况划分层级，如总监、经理、主管、专员。

      ⑤、一定要按照调查时间周期提供最新的薪酬数据，注意调查口径一致，避免薪酬数据发生遗漏或者重叠。

      如何免费获取薪酬数据

      ①、可以尝试联系行业协会。部分行业协会组织会员单位进行内部交流和薪酬数据共享，企业加入协会会员单位，就可以免费获得同行业薪酬数据。

      ②、和HR同行交流，参与线下活动，在互相信任的基础上，交换双方薪酬数据。当然，交换的不一定是工资表，而是经过处理的薪酬信息。

      ③、政府公布的各行业薪酬数据，这些数据具有较好的参考价值，有一定的可信度。

      ④、通过应聘者也可以获得一些薪酬数据。当然，应聘者提供的薪酬有一定的水分，要酌情使用。

      ⑤、同行业上市公司年报汇报。其中高管的薪酬情况、公司薪酬总额和员工数量，可以了解到员工平均薪酬状况和高管薪酬情况。

      如何给员工首次定薪

      ①、利用“员工胜任度评估”工具

      ②、把岗位梳理出管理类、职能类、销售类、技术类、商务类等职类，每一个职类建立一个胜任度评估标准文件。

      ③、结合职级数量，划分为初级、中级、高级、资深、专家等职等。

      ④、每个职等再划分若干职级，与职级设计联系在一起了。

      如何解决薪酬“新老倒挂”问题

      ①、控制新员工未来两年内的加薪速度，逐渐提高老员工的薪酬；

      ②、年终奖适当向老员工倾斜。

      如何操作全员普调薪酬

      ①、从低职级逐渐向高职级调整，职级越高对应的薪酬水平也越高。

      ②、每年做一次薪酬调整的工作，避免随意加薪；

      ③、晋级数量上，建议每年有一定数量的优秀员工晋升一级，极少数卓越员工晋升两级，合格员工每两年晋升一级，绩效差的还可以降级，这是对员工贡献的积极认可。

Day5#【05】薪酬策略机制组合——薪酬设计“三剑客”

      “三剑客”之一——薪酬水平策略

      领先策略：理论上会导致人力成本攀升、产品竞争力下降的风险，影响市场推广效果。但是，很多企业在采取此策略后，人力成本占销售收入的比例反而可能下降。反倒可以帮助企业吸引、保留人才，提升员工士气和荣誉感。

      滞后策略：理论上会降低人工成本，提升产品市场竞争力，有利于快速开拓市场。但是，这个策略不宜长期使用，否则公司没有了士气，还可能造成产品质量问题，影响非常深远。

      跟随策略：理论上会是人力成本不高不低，企业没有负担，人才流动可控，对外招聘难度也不大。但是，招聘高端人才时会有一定局限，需要单独制定政策。跟随策略容易产生庸才沉淀，有更高期望的人才会离开企业。

      “三剑客”之二——薪酬弹性策略

      高弹性：固浮比小于1/4，即使绩效不好的情况，对员工收入的影响也不大。绩效好的时候，薪酬增长也有限。其优缺点跟上面的“薪酬跟随策略”基本一致，可能成为滥竽充数的港湾。

      高稳定性：固浮比大于2/3，奖勤罚懒，员工工资与绩效高度相关，可以留住追求高收入的优秀员工。缺点是对求职人群本身就是一种细分。常见的计件工资就是典型的高弹性薪酬策略。

      调和型：处于高弹性策略和高稳定性策略中间，不走极端，更容易被接受，所以适用广泛，尤其适合发展成熟的企业。但是，调和型策略缺乏主见，没有态度，激励性一般。

      企业发展的阶段所对应的策略

      初创期：滞后策略+高弹性策略，目的是保证企业能活下来，尽量节约资本。

      成长期：领先策略+高弹性薪酬策略，因为业务发展速度快，自己培养的人才不足，所以需要员工有较好的资历和能力，薪酬策略要过渡到领先策略才可以。

      成熟期：跟随策略+调和型薪酬策略。这时企业运营业绩相对稳定，对人才需求不强烈，自己培养的人才足够，人才流失也不严重，采用这两个薪酬策略即可。

      衰退期：跟随策略+高弹性薪酬策略。衰退期的企业缺乏有竞争力的产品，人员流失加剧，竞争对手林立，行业内地位不保。

      “三剑客”之三——薪酬构成策略

      管理序列：一般分为高管、中层两级。高管典型的薪酬结构是年薪制+股权激励+奖金+分红+职务津贴，中层管理者的典型薪酬结构是基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+股权激励+分红+职务津贴。

      营销序列：一般为基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+业绩提成+奖金。

      研发序列：一般为基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金。

      职能序列：一般为基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金。

      操作序列：一般为基本工资+岗位工资+工龄工资+计件工资+奖金。

Day6#【06】绩效激励管理——激励之剑（上）

      绩效的发展史的四个阶段

      ①、严格且全面的考核。企业认识到公司业绩管理需要通过具体工具和手段辅助完成的一个阶段。

      ②、绩效管理阶段。注重的是目标分解、过程管理、沟通和辅导。

      ③、绩效改进阶段。注重的是组织效率和个人效率的不断提升，借此完成整体任务目标。

      ④、绩效激励阶段。更加强调建设一套完整、全面、科学、与业绩挂钩的激励分配体系，激发员工稳定、持久的工作动力。

      绩效管理的四个方法论

      MBO目标管理法：其强调目标分解，因为简便易行，在很多企业被使用。由于没有详细的方法论，加上其他方法论相继诞生，所以更多企业转而使用别的绩效管理工具。

      BSC平衡计分卡：从财务表现、内部管理、人力资源、客户市场四个维度展开考核。BSC更适用于公司层面的战略管理和绩效管理，不适用员工层面的考核。

      KPI关键业绩指标：它与BSC的相同点是关注公司层面的目标分解，不同点是强调抓住少数关键指标进行管理和考核，而且指标必须可量化。其缺点是由于目标的逐层分解，导致完成过程中忘了原来的目的，或者组织目标变了，但考核指标没有及时调整，被考核人还在盲目地执行。

      OKR目标与关键成果法：既有目标又有分解的详细指标。它在国外应用时本不是严格的考核工具，在国内发展为考核工具，这个符合国情，可以理解，但要注意应用技巧。它非常适合由部门或团队内部进行协同使用，团队成员可以了解其他成员的目标是什么，自己如何配合，并鼓励员工设置有野心的目标，实际能完成60%-70%就很不错，所以这种方式很可能产生出乎意料的结果。

      一个企业可以综合使用多种绩效管理方法，如公司层面使用BSC，中层使用KPI，员工使用OKR。

      推行绩效管理过程中的四个策略

      ①、先高层后基层。很多公司推行绩效考核总是从广大员工开始，这是“捡了芝麻，丢了西瓜”的做法。绩效系统的关键是压力传递，压力来自上面，所以要先抓高层的绩效考核。从另一个角度看，不考核高管，就不可能有相应的激励机制，高管没有得到足够的激励，中层及以下员工的激励更不可能得到。

      ②、先团队后个人。除了要抓高层，很重要的一点是要抓团队整体的绩效管理。团队的业绩更容易衡量，把业绩奖金的全部或者一部分核算到各部门，由部门往下分配，更容易培养员工的团队意识和团队荣誉感。

      ③、先引领后支撑。这里的“引领”有两层含义。第一种是指业务引领部门，从关键业务部门开始实施和尝试绩效考核，通过奖励机制获得让其他部门的羡慕的奖励，由此影响其他部门主动要求进行绩效激励，所以积极配合的部门是第二种“引领”。这个比强制推行和全员推行效果好得多。选对正确的部门，设计有吸引力的机制，树立标杆，让其他部门踊跃效仿才是讲究策略的方法。

      ④、先短期后长期。也就是先从短期绩效激励着手，再推行长期绩效激励。短期绩效激励因为目标清晰，数据收集容易，相对易于决策和推行。长期绩效激励则相反，所以可以作为后续推进的目标。

Day6#【07】绩效激励管理——激励之剑（下）

      绩效指标套的设计方法

      绩效工资指标套：用来考核个人的，如果个人是公司或者部门负责人也可以用。套内绩效指标5-7个为宜，并依据重要程度授予权重，最后得分求和即为最终考核分。套内指标分为三类：核心指标、扩张指标、控制指标。核心指标是公司最关注的、必须实现的指标，所占比重也最大。扩张性指标是帮助公司规模扩张的业务发展性指标。控制性指标有利于预防经营风险和人为风险。

      业绩奖金指标套：奖金基数指标+控制指标。奖金基数指标应该选择能准确反映公司经营成果的指标，一般选择一个，可供选择的有营业收入、回款总额、利润、净利润、经济附加值等。控制指标可以由多个构成，也可以将个别指标设计为一票否决制，例如公司出现重大安全事故，奖金方案取消。

      绩效指标套两个设计方法：成功因素法和标杆企业法。1、关键成功因素法关注的是企业自身条件、自我改进和提升，只要在既定的几个关键方面做好，就可以实现企业的战略目标。2、标杆企业法是要找到一个可以对标比较的企业，收集该企业成功的因素，判断哪些因素对自己有借鉴意义，然后设计自己的绩效指标。 

      绩效指标套内各指标权重如何设计：核心指标的权重应该超过三分之一，最大值低于三分之二，毕竟要综合考虑其他指标的均衡性。扩张指标的权重应该在三分之一左右。原则上扩张指标的权重应低于核心指标的权重。控制指标的权重应该小于三分之一，不低于十分之一，极为重要的控制指标可以设置一票否决项。

      绩效指标的权重和目标的设计

      绩效目标设定的两个原则：1、设定目标要有野心，依据“SMART”设定目标的方式适用于整个行业，包括企业自身都已进入成熟阶段。如果行业在快速发展或者企业在快速发展，那么SMART就不可取。2、设定三级目标：底线目标、达标目标和挑战目标。挑战目标不是用来实现的，而是用来努力的。底线目标是指绝对不能低于的目标，它不是用来实现的，而是用来处罚的，没有完成应该被追责，轻则降薪，重则免职。

      四个设定绩效目标的技巧：1、高于行业平均发展水平；2、对标标杆企业水平；3、保持市场占有率；4、保持增长或者降低率。

      奖惩机制的设计

      工资能高能低：工资能高能低好像是个俗套话，实际很难做到。部分公司不能扣款或者不敢扣款，如果是国企还说得过去，其他企业不应该这样。现在讨论的是基于业绩目标设定的奖励，给员工的回报其实也是员工挣出来的钱，工资高是合理的。

      职务能升能降：如果不能把不符合要求的干部降职，是对组织特别大的伤害，毕竟管理位置有限，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

      员工能进能出：作为一个组织要保持活力，人员必须进行流动，而且这种流动一定是有计划、有目的的。

      华为绩效目标

      个人承诺制。绩效结果分为A、B、C、D四个级别，目标承诺的原则是：如果自己承诺的目标与去年业绩持平，那么下年度绩效考核最多是C，即便超额完成也是C，因为目标定得太低了。如果承诺的目标是比去年增长20%，这个就是达标水平。只有承诺目标增长40%以上才算是挑战目标。

      华为绩效特点

      第一，绩效指标采用“增长率”“降低率”，指标本身自带变化趋势。

      第二，没有采用传统的为指标设置权重的方式，而是在奖金计算公式中作为影响因子发挥作用。

      第三，依据产品计算年度奖金，这一点代表了绩效激励的针对性极强。

Day7#【08】薪酬管理技巧——薪酬体系运行维护的门道（上）

      如何处理员工加薪请求

      ①、公司有制度：按照公司规定的调薪节奏来，其他特殊情况，原则上不同意，要等到规定时间统一考虑和调整。

      ②、公司没制度：一定要先建立制度。遇到加薪申请，首先要判断这个员工是否可以替代。如果不可以替代或者替代成本太高，那么只能加薪，然后判断这个员工在公司内部是不是薪酬偏低。

      如何矫正薪酬倒挂

      ①、在公司支付能力允许的情况下，能解决的可在年终调薪时调整到正常水平。

      ②、如果不能一次调整老员工的薪酬标准，可在年终奖方面适当倾斜。

      ③、给予老员工更多的晋升机会和股权激励等。

      薪酬内部公平性的正确理解

      正确看待这些问题，并不是一旦员工有抱怨就得立刻解决，存在问题并不妨碍我们开展相关工作，少数高薪员工的薪酬并不是公司定薪、调薪的参考依据，这是一种处理问题的策略。

      薪酬外部竞争力不足的问题

      ①、每年的薪酬水平要保持适度增长，不要掉队。

      ②、要保持营业收入中的薪酬占比不降低，该发出去的钱要发出去。

      ③、每年要有加薪机制，并且应坚持执行。

      ④、减员提薪。减员之后节省出的薪酬总额加到其他员工上，激发留下来的员工的工作积极性。

      ⑤、设计奖励机制，设定更高的业绩目标。提升整体士气，企业和员工皆大欢喜，一举两得。

      薪酬激励性

      ①、对外有竞争力

      ②、对内讲究公平性

      ③、员工能自动自发工作。

      薪酬保密有没有必要

      非常有必要，薪酬保密制度就像一块遮羞布，把问题遮起来不利于彻底解决。即使员工知道了其他人的工资比自己高，但因为有薪酬保密制度，也不方便拿来作为自己加薪的借口。

      薪酬管控怎么做

      ①、经营业绩未达预期时，最重要的是对工资投入产出比的控制，才能有效压缩实际发放的薪酬总额。

      ②、经营业绩非常好时，薪酬管控最重要的是对编制的管控，只要编制不超标，薪酬总额基本可以控制在预算之内。

      年终奖的管理技巧

Day7#【09】薪酬管理技巧——薪酬体系运行维护的门道（下）

        快速成长的企业如果做薪酬管理

       ①、完善分配体系：开展岗位工作分析及岗位价值评估，修订、完善岗位等级结构和薪酬水平，重点是分配方法的科学性、薪酬水平的竞争力和公平性。

       ②、找准发展动力引擎：初创阶段可能是销售部门，销售稳定后会变化到市场部门，销售体系搭建完成，市场宣传进入稳定阶段，这时产品部门价值凸显。找准在当前发展阶段的动力引擎后，再围绕它设计激励机制。

       ③、控制工资投入产出比：第一种是公司业务发展挺快，但人员规模超过业务发展，导致人员规模失控。第二种是公司制定的目标很宏伟，规划的人员规模相应很大，但实际业务发展不好，然而人员规模仍在按计划增加。第三种是业务发展很好，但是过于控制员工薪酬，造成员工满意度下降，关键人才流失。

       对并购企业要注意避免发生以下几种情况

       ①、全面降薪。这样会将优秀的人才赶走；

       ②、加大薪酬中浮动部分的比例，会让员工失去安全感，要么抵抗，要么跳槽；

       ③、强制被并购企业采用与本企业一致的薪酬体系。应在充分调研、沟通基础上做出慎重决定，策略性推进；

       ④、将创始人的股份全部购买。

       薪酬绩效托管，到底都把什么托管了？

       ①、薪酬绩效制度体系建设和完善；

       ②、中短期目标制定；

       ③、组织员工绩效考核与奖励机制设计；

       ④、员工薪酬水平策略制定与工资含量比例管理；

       ⑤、核心骨干人才培养与筛选。

       失败的薪酬设计共性问题有哪些？

       ①、中层干部参与不够，不理解不支持方案，无法应对员工的抱怨和不满。

       ②、缺乏方法论。咨询公司做项目一般都有方法论，就怕东家嫌麻烦，这不做那不做。岗位价值评估、薪酬调查报告、胜任度评估的结合应用是薪酬落地的重要依据。

       ③、员工利益受损。在收入不变的情况下转变发放方式，让员工通过正常的努力，收入按预期增长。

Day8#【10】薪酬与人均效益管理——透视指标背后的管理逻辑

      人效指标套是什么？

      套内含有人均产值、人均工资和工资投入产出比三个指标，可以很好地反映企业经营管理水平。

      ①、人均产值：可以从人均营业收入、人均毛利、人均净利润等指标中选一个。任何一个企业的人均贡献每年都应该有所提高，而且增长率不低于行业增长率。

      ②、人均工资：如果企业正常发展，不考虑新招聘的低薪员工的影响，员工的人均工资应该每年都有所增长。

      ③、工资投入产出比：企业产出可以是营业收入、毛利、净利润等。工资投入产出比原则上应该逐年下降，代表企业管理水平逐步提高。

      以上三个指标要同时进行比较分析：企业人均工资在逐步增长，人均产值每年也逐步增长，同时工资投入产出比在下降，这是一个良性的经营状态。

      提高人均效益系统思路是什么？

      ①、减员：可以控制成本，减员不是目的，而是为了提升人均效益，提升企业竞争实力。减员是要减掉公司的冗余人员和成本大于贡献的人员，可以从组织结构优化、岗位优化、人员优化三个方面进行。

      ②、增效：直接增加效益，企业增效可以通过流程优化、工作模板化、信息化建设、高科技应用四种方法提升。

      ③、加薪：增效是加薪的前提，没有明确的增效，自然没有加薪的理由。人效提升六字诀中的加薪是主动给员工加薪，是以确实实现人效提升为前提的，而且是通过加薪过程推导出下一年度的任务目标。

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