OKR的灵魂是CFR

（文章内容来自辅导奥康管理层培训《CFR助力OKR领导力》）

我们首先从这三个字母讲起。

第一个c是英文叫Conversation，其实就是对话，但我们这里的对话是有特定指向的上下级之间一对一绩效面谈，不是平时的随便聊聊天。

F是反馈Feedback，它是比较正式的管理层跟下属之间的沟通，有一些特别的话术和特别的要求。

R是认可 Recognition，员工做得好，要及时地肯定和认可。

所以把这三个词加起来，CFR实际上是一个持续性的绩效管理的沟通工具。

CFR是一个持续性的绩效辅导和沟通的工具，所以它是贯穿整个OKR的过程的。

不过也有一些特殊的应用场景。

首先C对话，我们会建议大家在季度、半年度、年度的绩效面谈的时候一对一来使用，这是非常正式的上级跟下级之间的绩效沟通。

F反馈使用的场景就比较多，日常的各种会议，洋葱会、周会、月会等等都可以用，凡是追踪进度的时候，我们可以用反馈来做沟通。

R认可也是可以在很多场景使用，不必非要等到一个考核周期结束的时候，认可有口头的，也可以有些轻物质的。

我们可以看到，这三个动作都不是一次性的，而是持续性的，在整个一年里它都会发生，所以这叫持续性的绩效管理的沟通。它既推动OKR的落地，也提升员工的能力，这块如果每个leader做好了，提升的是领导力沟通。

目标O能否变成业绩O，领导力沟通很关键。企业能否转型成功，关键就是你的领导能不能升级。领导的沟通能力提升了，会给员工赋能了，员工整体能力提升了，团队的效率提升了，企业才能去实现更高的目标。这是OKR落地的一个保障。CFR首先就是这么一个帮助提升领导力水平的工具。

CFR贯穿OKR的整个过程，CFR做好了，OKR才能做好。

CFR是持续性的绩效沟通工具，那么OKR呢？

OKR首先是一个目标制定工具，我们写OKR，就是一个制定目标的过程。

OKR还是一个自我管理工具，通过OKR，我们自动自发地工作，运用自驱力，而不是外在的管制、强迫等等。

但更重要的，很多人都忽略了，OKR它还是一个沟通工具，这也是OKR的灵魂。

不是写好目标就可以了，更重要的是你拿着这个目标去跟上级沟通，跟下级沟通，跟跨部门的同事沟通，它是一种思维方式，一种工作方式。

OKR支撑战略解码，它上接战略、下接执行，最高层发布OKR其实是在解释战略，高层的战略需要下面一层一层地去执行。O的下面是task，也就是任务，需要去执行的，需要把这个任务一层一层的，一个部门一个部门地认领回去。那么在执行的过程中需要上下级的一致和配合，也需要部门之间的配合，这个过程中当然需要沟通。还要持续地追踪，执行得怎么样了，为什么执行得不好，是不是遇到什么困难了，需要什么帮助吗？没有这个过程，是很难拿到想要的结果的。而这些，也正是CFR发挥作用的地方。

CFR穿插于OKR的全过程，其中最重要的场景，就是我们的三会一庆。

第一个是共识会，你的目标写出来，同事的目标写出来，上级的目标写出来之后，我们要通过沟通来达成一致。大家的目标不能南辕北辙，也不能重叠和遗漏，所以就需要运用CFR，通过沟通来达成共识，做到上下（上下级）连贯，左右（部门间）协调。

第二个是洋葱会，也就是追踪进度的会议，包括日会、周会、双周会、月会等，这个过程中，当然需要沟通和反馈。

第三个是复盘会，你要回顾，要总结，所以也需要用CFR去沟通，大家一起把经验讲出来，好的经验沉淀和推广，不好的地方就提升和改善，这个过程是不是会带来全员能力的提升？

最后一个是庆功会，对应CFR里面的R认可，员工做得好，团队做得好，要庆祝，要感谢，要奖励，这样他们才更有干劲。

所以我们说，CFR其实是OKR的润滑剂，让OKR能够更好地滚动起来。

这里还要给到大家一些可以实践的工具。

第一个工具叫反馈Feedback。

这个反馈一定要是有效反馈，那么请问什么叫有效反馈呢？

一是持续，你跟下属的反馈是持续的，是有频率的反馈，是要定期反馈。

二是及时，今天下午你发现一个问题，你要马上跟团队跟进解决。

三是具体，不能很笼统地说你做得不错，做得有问题，要非常具体，有一个单词叫Smart，Smart里的 S就是Specific具体，到底是哪个O哪个KR没有做好？你要对事不对人，你针对的是行为，好或者不好都要非常具体地讲出来。

举个例子：

我们要对事不对人，人有不同的个性特点，针对人就容易上纲上线惹人抵触，所以我们要侧重事：你的报告做得怎么样，你的销售额怎么样？

这会涉及到我们的说话方式和习惯，我们可以根据自己的个性特点，融入到这三个技巧中，那么不管什么样性格的领导，什么样的说话风格，都可以得到有效反馈。

我们反馈可以用 SAID模型。

SAID就是英文说话的意思。

S 就是具体，你要告诉对方，哪些方面他做得好，哪些方面做得不好，因为我们是围绕OKR的，所以这里的S围绕OKR去说话就可以了。O完成了多少，进度如何？KR做了没有？哪一条做得不好你拎出来。

第二个A很简单，ask提问.

第三个I是impact，你的影响力。

最后一个D是 do？一种是做得很好，你继续做，另一种是不要做了，换个方法吧。

所以这涉及到两种反馈模式：积极反馈和建设性反馈。

我用现场的演练给大家举个例子：员工顺利完成OKR

当然，在实际应用的过程中，这个四步曲并非一定要按顺序，不一定是那么死板的，我们把这个结构学会，把该沟通的事情沟通清楚就可以。当我们都学会这种结构性的说法方式了，慢慢地就会变成一种企业文化，那么我们的沟通一定是会更加顺畅。

接下来我们讲的第二个工具，是教练工具。

英文叫 Coach教练，在反馈和对话里面都要用到。我们要成为教练型领导者。

教练技巧其实很简单，核心就是提问，但是提问也是有技巧的。如果领导的提问让我茅塞顿开，那么员工每次对话都会有收获，能力和信心都会提升，敬业度、满意度也会随之提高，他就会特别愿意跟领导沟通，彼此之间的关系就会很融洽。

今天给大家介绍一个全球通用的教练模型，GROW模型。

GROW就是成长的意思，也分为四步曲。

第一步叫 Goal，实际相当于目标，但教练的目标基本上是员工没达成目标，他在探索，他需要提高，他有点迷茫，不知道怎么做，这个时候领导要给他做教练。他的目标没有达到预期，眼看着就要完不成了，他特别着急，这个时候你作为领导，你需要通过沟通，通过提问来帮助他。

第二步叫Reality，这部分就是你要去了解现状。你开始提问，让他回答，实际在激发他思考。比如，××我观察到你们最近的校园招聘简历比较少，是什么原因呢？

这个过程中，可能一个问题是不够的，你要提一系列的问题。如果员工通过你的问题茅塞顿开，想到方案了，这个时候你的问题就可以收了。

第三步O,方案阶段你不停地提问有点像头脑风暴对不对？当你觉得他已经找到答案的时候，就可以收问题了：你现在有些什么想法了吗？你觉得你接下来怎么做？你清楚了吗？最后要收到行动，你想了几个方案？

最后一个叫w 总结和行动，我特别想知道你下一步行动是什么，你打算什么时候做，你需要什么资源告诉我。

Grow四步曲，它的重点在哪里？重点在第二步，它是一个启发员工的过程。

这种正式的一对一绩效面谈怎么才能达到好的效果呢？给大家一个方法九步曲。

第一步，氛围，良好气氛开场。比如：××请坐，最近气色不错，听说你最近在爬山是吧？你要有一点人情味，不要一上来就做考核面谈，先拉拉家常，因为你要跟员工宣布考核结果了，员工是很紧张的。

第二步，进入主题。我们现在做的就是2023年度的半年度的绩效面谈，我们大概花一个小时来面谈可以吗？流程我跟你说一下。我会先听听你汇报自己的上半年的工作情况，然后说说我的一些看法。

第三步，领导倾听下属的自述。这个时候你就要开始提问了：你觉得你上半年最大的亮点是什么？你觉得上半年有什么需要改善的地方吗？这个时候让员工说得多一点。

第四步，告知考核结果。根据公司的考核标准，最后评定下来你的结果是B,还是符合我们公司的期望的，感谢你的贡献，希望你能够继续往 A进步。

第五步和第六步，沟通和未来规划。我们来聊聊下半年咱们怎么做可以把工作做得更好，有哪些地方我们还是可以提高。你对自己的未来/能力提升有啥规划？

当然也会有争议：优秀的和合格的比较好谈，最难谈的是绩效不合格的，他有可能不认，你要跟他解释为什么不合格，拿出证据。接下来就是如果你不同意我的考核等级，你也可以跟HR来沟通的。

第七步，总结和支持。你的贡献我看到了，这些需要你提升的继续努力，我期待下半年咱们可以共同努力，一起把绩效做得更好。我作为经理，我可以给你提供一些什么支持？

第八步，结束面谈。今天的面谈就到此为止，期待和你的下一次面谈，希望你下一个阶段的业绩更上一层楼。在友好的氛围中结束面谈。

第九步，记录。 绩效面谈最好控制在一个小时左右，在这个过程中，我们可以把SAID模型、GROW模型都用上。

通过CFR，每一位经理的领导力沟通得到了提升，应用CFR去共识OKR,推动OKR,复盘OKR和进行绩效面谈，这对员工是赋能，也是组织能力提升的一大关键。