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目前,实体经济尚还在恢复中,生产制造企业订单不足,业务萎缩,频频出现减人浪潮。
从题目看,这家企业还是规模生产型企业,3家分厂各都有上千人,各自都有自己的人资部,5、6个人,按6大模块各行其责,各施其能。现在是减员后要强化总部人资部职能。
首先,减员大背景下,原分厂的人资团队要精兵减政,尤其是部门管理层要合并精减,通过人才评估,按总部人资人员配置的要求、编制,予以充实,仍冗余的予以转岗,不愿意转岗,按相关规定协商终止劳动关系,合理补偿。对非管理人员,按现有生产人员数量,结合行业特性、管理幅度按一定比例合理配置,富余人员同样转岗分流或予补偿终止。对转岗人员尽可能协商,并开展适岗技能培训、评估,定岗定薪,适应新的工作。
其次,减员之后,更多也是涉及职能并构,焕发生机,发挥职能,促进业务。之前人 资部按6大版块各自运作, 更多的强调职能效应。现在总部的人资职能强化,统一规划,统筹协调,集中中管控,发挥原分厂人资职责,现分厂人资更侧重于在业务上、生产上提供支撑、协作,充当HRBP的角色。分厂人资作为总部人资的派驻机构人员,要以业务的视角,伙伴的定位来
开展人资招聘配置、培训开发、咨询服务、管理建议、考评激励工作,更广泛更深度融入业务部的生产经营管理中去,处理解决好凡涉及人的问题与矛盾,使之人尽其才,才尽其用。
第三、总部、分厂人员在减员调整后,一方面要定岗定编定责定效,另一方面要充分优化分厂人资“双重”管理的机制效应,即一方面要转角角色以HRBPR的身份接受并服务于分厂领导的 管理,因厂、因地制宜服务分厂人才与组织建设 、业务发展。另一方面,总厂人资仍不了从体系规划、从文化、从模式、从制度等层面为分厂人资提供业务指导、督促检查方面的一盘棋管理与个性化服务,掌握总分人资之间的良好运作与协调,适应与促动人资职能重组与升级。
总之,在减员基调下,总分厂人资要以业务发展为纲,站好位,服好务,方能为公司生存发展有作为,大作为。
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8楼 奋斗天使leilei
企业总人数减少,人资要优化也是正常的,就是拿自己部门的人开刀,总感觉很难。
人资之道刘洪
@奋斗天使leilei:被逼开刀,不然自己就可能着开刀。谢谢关注
11楼 阿斯克勒皮俄斯32259
打卡
10楼 Romant1c
感觉跟题目不是那么相关。
9楼 许艳
@许艳:谢谢关注
7楼 xixi900314
打卡学习
@xixi900314:O(∩_∩)O谢谢关注
6楼 干杯朋友
人员优化后要做后续工作是重要,可前面优化工作要怎样做呢?
@干杯朋友:留关重人才,减转、辞富余人员。
5楼 芳菲11
谢谢分享!
@芳菲11:谢谢关注
4楼 郭金凤
那人员的选择和要留多少人员要依据什么来定呢?
@郭金凤:人才评估,量产减员后公司、分厂的人员编制
3楼 太阳之吻
学习啦!
@太阳之吻:谢谢关注
2楼 小官子01
用三支柱的方式进行确实是比较合适的。
@小官子01:就是这个思路。谢谢关注
1楼 大卡
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8楼 奋斗天使leilei
企业总人数减少,人资要优化也是正常的,就是拿自己部门的人开刀,总感觉很难。
人资之道刘洪
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11楼 阿斯克勒皮俄斯32259
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10楼 Romant1c
感觉跟题目不是那么相关。
9楼 许艳
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人资之道刘洪
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7楼 xixi900314
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人资之道刘洪
@xixi900314:O(∩_∩)O谢谢关注
6楼 干杯朋友
人员优化后要做后续工作是重要,可前面优化工作要怎样做呢?
人资之道刘洪
@干杯朋友:留关重人才,减转、辞富余人员。
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谢谢分享!
人资之道刘洪
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4楼 郭金凤
那人员的选择和要留多少人员要依据什么来定呢?
人资之道刘洪
@郭金凤:人才评估,量产减员后公司、分厂的人员编制
3楼 太阳之吻
学习啦!
人资之道刘洪
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2楼 小官子01
用三支柱的方式进行确实是比较合适的。
人资之道刘洪
@小官子01:就是这个思路。谢谢关注
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刘洪老师——
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