【深度思考】企业学习3.0：以学习赋能业务发展

传统企业培训聚焦在个体的学习与发展，以岗位能力模型为基础。而赋能业务的企业学习认为经营即学习，企业学习是组织学习，是企业组织对环境的适应过程。

撰 文

高 松 华东理工大学教授、创课群落创始人

韩 冬 创课群落学习专家

责 编

齐 卿 《中欧商业评论》研究总监

CBR精华抢先看：

01.赋能业务的企业学习认为经营即学习，企业学习是组织学习，是企业组织对环境的适应过程。

02.构建逻辑：业务价值链、任务图谱与知识方法模型。

03.产品设计：学习产品、学习场景、师资建设、组织运营、底层方法。

传统企业培训的定位是人才发展（TD），隶属于人力资源职能，是人才选、用、育、留的一个环节。在新的形势下，要求企业学习能够直接支撑业务发展，建设真正的学习型组织。显然，传统的企业培训体系难以支撑上述目标，需要构建赋能业务的企业学习新体系。

那么，赋能业务企业学习与传统人才发展企业培训之间的区别在哪里？如何构建一个赋能业务的企业学习体系呢？本文从价值定位、构建逻辑、产品内容、学习场景、讲师队伍、组织运营、底层方法七个方面进行阐述，详见图1赋能业务的企业学习体系构建图。

重新定义企业学习

传统企业培训聚焦在个体的学习与发展，以岗位能力模型为基础。培训的主要方法是通过课程的形式，将已知知识进行传授，转化成学员能力的提升，进而在工作岗位上转化成工作绩效，转化就会有损耗，导致学习效率低下。

赋能业务的企业学习认为经营即学习，企业学习是组织学习，是企业组织对环境的适应过程。环境是老师，工作现场是课堂，工作学习有机融合，本质是用学习的方法提升业务创新与发展的效率。二者之间的区别体现在以下四点。

一是个体维度与组织维度的差别。人才发展企业培训聚焦个人学习发展，而赋能业务企业学习聚焦组织的学习与发展。

二是已知知识与未知共创的差别。人才发展企业培训的主要手段是已知知识的传输，而赋能业务企业学习则聚焦未知问题，进行共创探索。

三是学习场域的差别。人才发展企业培训的学习场域是课堂，而赋能业务企业学习的学习场域就是工作现场。

四是价值定位不同。人才发展企业培训的核心价值定位是个体能力发展，人才梯队建设、赋能业务企业学习的价值定位是战略落地、业务模式与产品创新、业务绩效的提升、组织能力的发展。

构建逻辑

构建逻辑：业务价值链、任务图谱与知识方法模型。

人才发展企业培训体系的构建逻辑，起点是从岗位能力模型开始的。根据组织架构与岗位要求，构建岗位能力模型，根据岗位能力模型的能力指标，构建学习地图，建设课程体系与内训师体系。基于岗位能力模型的构建逻辑，很难支撑企业业务的发展，是因为其目标与构建逻辑与业务发展无法匹配。因此，传统人才发展学习体系中，即使小修小补，也无法根本解决问题。

赋能业务的企业学习体系的构建逻辑起点是组织的战略业务问题，是客户价值的创造，通过业务价值链的梳理，基于业务价值链中的关键举措，发展不同岗位的关键任务图谱，从任务图谱出发构建知识与方法模型，并基于知识与方法模型开发多元化的学习产品。企业需要根据每年战略业务出现的最新问题，不断迭代与优化方法模型。

赋能业务企业学习体系的构建主要有三个核心环节，包括业务价值链、任务图谱和知识方法模型。

构建业务价值链

赋能业务学习体系构建，需要从企业战略业务的视角出发。既要抓住企业当下所面临的核心战略业务问题，又要能够系统化，涵盖企业业务价值链的整体。

这就需要建构企业业务价值链，作为赋能业务学习体系的构建支点。业务价值链是组织为客户创造价值的整体流程与关键环节。只有梳理清晰这个业务价值链，才能对企业的业务状况建立整体性的认知，发现学习能够助力业务的关键价值点。

业务价值链的梳理通常以客户为中心，而不是以现有的业务职能为中心的。从客户需求出发，以为客户创造价值、体验与建立客户忠诚度为目标，构建出完整的业务价值链。具体可以根据企业业务的实际情况，以客户旅程为中心，以时间为维度，划分具体的客户触点与阶段，建立客户价值创造的目标。

在客户旅程清晰之后，就需要规划企业在客户旅程不同阶段的业务工作模块。业务工作模块是指在特定的客户阶段，企业主动为客户创造价值的特定业务工作活动。如服务体验的提升、品牌的塑造、客户社群的建立等等。将客户旅程不同阶段的业务工作模块梳理清晰完整，做到MECE原则，不重复、不疏漏。

为更加清晰地呈现业务价值链的内容，这里以笔者为某连锁零售企业梳理的业务价值链为例进行说明，如图2所示。

梳理基于岗位的任务图谱

赋能业务学习体系构建的核心是岗位任务图谱的建立。与人才发展学习体系的能力模型不同，赋能业务学习体系的构建核心是岗位任务，根据具体业务场景的任务图谱，建立与规划学习内容。

岗位任务图谱的建设基础是业务价值链。在企业业务价值链中，可以在业务工作的主要模块下，根据不同业务岗位的职责，进行岗位具体工作任务分解与梳理，从而形成不同业务岗位，在不同客户旅程阶段，以及不同业务工作模块下的具体工作任务。企业将所有的客户旅程阶段与业务工作模块汇总，就能产出业务岗位的任务图谱。

任务图谱把业务岗位的工作任务与组织的业务价值创造链接起来，为规划基于岗位的学习内容打下了基础。

开发知识方法模型

赋能业务学习体系的目标是在实践中应用，以帮助业务工作实现改进。因此，当关键业务岗位的任务图谱产出后，就应该根据任务图谱开发针对性的知识，建构方法模型。知识方法模型的目标在于，帮助业务岗位更好地完成工作任务。因此，知识方法模型更加有针对性，而不是一般泛化的知识。

知识方法模型将关键岗位的主要工作任务统合起来，并针对性地给出系统的解决方法、工具与知识、案例。在具体开发知识方法模型的过程中，一方面要对内部业务岗位优秀经验进行萃取，另一方面还要结合相关内容的前沿理论与外部标杆实践，通过咨询与建构的方法提炼。做到既要有系统性，又要简洁高效，易学易用。

知识方法模型的建立极其重要。它是课程、项目等学习产品开发与应用的基础。如微课等数字化学习内容的开发，业务绩效学习项目的应用，都需要借助业务岗位的知识方法模型。此外，随着企业业务的持续变化，知识方法模型也需要不断地迭代更新，从而不断统一业务语言。

产品设计

学习产品：针对性业务课程、业务绩效及创新项目、业务方法工具SOP。人才发展培训体系的学习产品，是基于岗位能力模型建构的课程体系，以及人才发展学习项目。这些课程以通用的领导力课程为主，与企业的实际业务工作联结不紧密，针对性不强。

赋能业务学习体系的学习产品是以关键业务岗位任务图谱与知识方法模型为基础的，通过外部标杆咨询与内部经验萃取的结合，开发针对性强的学习产品。

学习场景：业务场景、工作现场、业务问题、工作团队。人才发展培训体系的学习场景与工作场景是割裂的。这主要体现在四个方面，即时间、空间、内容、主体。时间上，工作时间与学习时间是分开的；空间上，在课堂教室学习，期待回到工作岗位转化；内容上，学习内容与工作内容无关；主体上，学员群体往往不是日常工作群体。

赋能业务学习体系紧密结合业务场景开展学习，做到工作学习的有机融合，让学习直接赋能业务。时间上，工作时间与学习时间统一；空间上，工作现场就是学习现场；内容上，以解决业务工作实际问题为主要学习内容；学员主体上，工作团队就是学习团队，在工作中共同学习与进步。

师资建设：学习专家+业务导师。人才发展培训体系中，根据课程体系建立讲师团队。讲师团队通常包括专职讲师与兼职内训师，主要任务是授课，需要掌握的主要技能是讲授能力。

赋能业务学习体系中，由于应用场景、学习产品以及实现目标的差异，师资队伍与人才发展学习体系有很大的区别。主要有两个角色，一个是学习专家，另一个是业务导师。

学习专家是从传统讲师发展演变过来的。由于赋能业务学习体系是一个动态的、不断迭代的学习体系，就需要有学习产品研发能力的专家。此外，业务绩效型的学习项目需要设计、运营与落地，这就需要理解业务，并具备咨询顾问能力的专家。

最后，大量的业务创新型课题，需要用共创与萃取的方式探索，于是还需要掌握引导共创技术的专家。因此，在赋能业务学习体系中，学习专家角色是一个复合角色，除了原有的授课能力以外，还需要具备引导萃取、课程研发以及咨询顾问的三项能力。

业务导师的扮演者主要是业务部门的各级领导者。赋能业务学习体系的特点是工作学习的有机融合，在赋能型组织管理模式的潮流下，业务领导者应当转变原有管控性的角色，变成业务一线的导师、教练与裁判。能够运用业务学习方法模型工具指导下属。在业务绩效型学习项目的推进中，扮演项目推动者与辅导者的角色。

组织运营：业务部门是操盘手，学习部门是赋能者。人才发展培训体系中，学习部门负责整体培训体系的搭建，培训项目及课程的设计、组织、推动，培训资源的分配，培训的具体运营等主导角色。

赋能业务学习体系中，学习部门是一个学习赋能者的角色，而非学习操盘手的角色。作为学习赋能者的角色，学习部门负责整体学习体系的设计，创造业务发展组织学习环境，明晰基本学习规则，创建适宜的学习文化。

由于赋能业务学习体系中，学习与工作场景有机融合。因此，学习真正的承担者与负责人一定是业务部门，学习的主要成果与责任也都应由业务部门自己承担。学习部门在这个过程中，扮演学习专家与咨询专家角色，赋能业务部门的学习活动，用学习为业务部门创造价值。

在这里，关键是学习的权责界定要清晰。在赋能业务学习体系中，业务部门与学习部门之间是伙伴关系，相互支持，共同完成高质量的学习活动，为组织创造价值。

底层方法：内部经验与外部标杆，学习方法与专业理论双螺旋；敏捷共创方法论。人才发展培训体系的主要目标是人才发展，主要培训产品是课程，因此，相应的主要底层学习方法是能力测评模型，学习地图，课程开发与授课技术。

赋能业务学习体系的目标是业务发展，因此，需要源源不断地产出更有针对性的学习内容，需要设计推动更加创新型的业务绩效探索项目，落地达成真实的业务目标。显然，需要重建底层方法论。笔者在《敏捷共创》一书中，提出了敏捷共创学习方法论，它正是赋能业务学习体系的底层方法论（图3）。

要产出高质量针对性业务学习内容，需要运用双螺旋学习技术，萃取企业内部业务经验，并结合外部标杆经验研究，形成引导、教练、讲授等学习专业技术与基于业务问题的专业内容，综合运用管理咨询理论建构与经验萃取引导共创的方法，产出高质量、体系化的针对性学习内容。企业应避免一般经验萃取的碎片化与过去式，与通用性内容对业务场景的脱离。

最后，对于绩效落地及创新探索项目，企业可以运用敏捷共创ICIDE设计方法模型，聚焦问题、智慧共创、敏捷迭代、人的发展、赋能团队、支持项目设计与绩效达成，以取得良好的效果。