摘要：一、专业领域认知；
二、造物领域能级；
三、结束语。
依据岗位职能边界确定人才能级（案例A3-1）
【样例岗位】：（某机械设备制造企业）机械研发总监
【岗位职能结构化人才能级测试纲要】（摘取自《岗典》）：
一、专业领域认知
1、请问您认为在“机械制造”领域，可以分为哪几个系统，您最擅长的是哪一个？
参考答案：
机械系统，主要包括：动力系统、传动系统、执行机构、支承系统、操纵控制系统，五个部分。
2、未来公司的产品将会在“操纵控制系统”加大研发力度，请问您有哪些建议吗？或在系统方法论上，您觉得哪一种方法更适合我们这类产品？
参考答案：
操纵控制系统：是为了使动力系统、传动系统、执行系统彼此协调运行，并准确可靠地完成整机功能的装置。主要包括：反馈控制、前馈控制、顺序控制、比值控制系统、串级控制系统、超驰控制系统、程序控制系统以及批量控制系统。
不同的机械结构和功能、使用条件下，选配的方式不同。结合目前市场上的经验，和技术成熟度，我觉得最适合该产品的操控模块组合为：。。。。其实现控制功能的基本顺序逻辑为：。。。。。
二、造物领域能级
1、公司一直致力于梳理出一套研发过程的基础架构，您觉得：在一个完整的研发过程中，应该如何设计流程模块，才能更大程度的适用，并最大程度满足公司的要求呢？
参考答案：
技术实现的职能（或路径）包括：样品选型、参数定型、架构设计、算法测试、模块开发、样品测试、工艺编制、技术支持（运行维护），八个步骤；
2、目前公司，以及行业中，对机械研发主要重点需求可能都在“架构设计”上。请问您怎么看待这个现象？如何才能做好“架构设计”？
参考答案：
A、“样品选型、参数定型”是研发的基础，也是最具难度的部分。很多企业忽略了它们，最重要的原因是因为行业的成熟，以及多数以相似样品直接作为“产品模型”。从而省略了最难的步骤，虽然降低了研发难度，节省了成本。但也失去了企业最坚固的“技术竞争壁垒”。企业可以借由“产品借鉴”起步、发展，但很难在行业独树一帜，打下坚实的技术根据地。
B、【架构设计】（架构模型）：
架构设计，是指“产品模型”的内外组成结构设计，也是技术模块的组合设计。产品架构（结构）可以分为：外围结构和内核结构、硬件结构和软件结构；也可以分为：基础层、传导层、应用层。（具体的架构设计思想，根据项目实际情况自定义）
【参考方法论】：在选取“参考样品”后，对该“参考样品”进行功能模块分析，梳理出各功能模块，以及各模块间的组合逻辑，形成《参考样品模块功能量表》。之后再对照《技术模块功能量表（库）》，匹配适当的成熟技术模块，制定《架构设计方案》。
三、研发管理
1、请问您对系统的研发团队的管理怎么看？可以分为哪些主要管理内容？
参考答案：
【管理对象】：部门职能、产品功能、软件技术、样品；
【职能描述】：
1、系统管理：负责三个主要管理系统的设计，分别包括：职能系统、技术系统、人才系统；
A、职能系统：设计部门的组织架构，定义部门角色与职能要求，制定岗位编制；
B、技术系统：设计部门的技术架构，定义部门所需技术的边界，组织搭建“技术样例库”；
C、人才系统：设计部门的人才架构，定义部门所需人才的画像，组织培训资源，实施有效的人才培养；
2、项目管理：根据公司业务要求，以及部门发展要求，分别对“技术开发”和“管理改进”提出立项，并对项目结果负责；
（1）、“技术开发”项目管理：是指根据业务要求或客户需求，以新品研发或产品改进为目标的项目管理；
（2）、“管理改进”项目管理：是指根据组织发展要求，以提升部门整体能力为目标的项目管理，主要包括：资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、激励机制七个模块；
2、请问您是如何规划“研发项目管理”的？
参考答案：
【项目管理流程】：
A、项目调研：组织部门进行项目立项前的调研工作，主要包括：项目价值分析、技术准备、路径可行性调研等，并提交《项目调研报告》；
B、立项启动：对经过初审过审的项目，进行立项申请，提交《立项申请书》；组织相关人员进行项目小组评审；对评审过后的项目，以本部小组会议的模式，进行“立项启动”，公示、讲解与本项目相关的产品描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等必要信息；
【备注】：
“技术开发”项目管理评审小组成员：上级领导、营销部、交付部；
“管理改进”项目管理评审小组成员：上级领导、人力资源部、其他关联部门；
C、（单项目）规划实施：
“技术开发”类（单）项目的规划实施分为几个步骤：
（1）、可选步骤：根据产品功能进行分组；
（2）、必要步骤：对产品功能进行技术攻关任务拆解；
（3）、必要步骤：将攻关任务合理的分配给所在小组的成员；
（4）、必要步骤：对任务的进度进行监督，对任务完成的质量进行评价，对任务中出现的问题进行及时、有效的处理；
（5）、必要步骤：将任务成果进行整合，对产品的（分子）功能进行测试；
（6）、必要步骤：对产品的整体功能进行测试；
（7）、必要步骤：编写、规范工艺说明书；
（8）、必要步骤：提交样品，进行试量产；
D、阶段执行：对于需要分段实施的项目，先进行分部、分项方案设计，再按照《（单项目）规划实施标准流程》进行分子项目管理；
E、品质监控：建立小组自查、互查，（项目经理）专职监察的机制，保障研发过程与结果的全面验收和质量评定；
F、项目验收：建立阶段（至少2次）验收、监察制度，建立项目流程责任制，对各个流程模块的工作成果进行检验、验收，并及时向责任部门反馈验收结果；在终审环节中，项目小组需要提交必要的材料包括：《项目验收申请报告书》、《技术参数手册》、《产品说明书》、《分部、分项自检质量责任书》（签字）等；
3、任务管理：根据（单项目）规划实施方案，（指导项目经理）对（单）项目进行产品功能划分、攻关任务拆解；并指导、监督各组达成技术攻关任务；
任务管理的要点内容包括：决策（任务评定、审核）、组织（任务制定、协调、监督）、操作（任务实施、执行），三个方面；
A、任务决策：负责分解后任务的评定，依据评定结果，配置相应的团队（或分布任务、审核申领）；
B、任务组织：（指导项目经理）完成任务实施目标、过程、方法的制定；协调任务所需的资源（材料、人力、资金、政策等）；监督任务完成的进度和质量；
三、结束语
首先，跟大家说声抱歉。看到这个题目时，脑中显示出许多工具、技巧。但思量了许久，仍想表达这一观点：
1、人力资源可以做到通岗；
2、人力资源可以做到通行；
3、人力资源可以做到与用人部门认知架构同级，甚至超越他们。
我知道，会有很多伙伴会说：
要达到这一点太难了。
没必要做到这一点。
不知道如何做到。
但我们要做的，本就是披棘开路，不断传承啊。
我相信其他前辈、老师们会为大家准备很多更为实用工具的。之前的分享中，也给大家详细描述了“结构化面试”的操作方法论。建议看到这里的伙伴也多去各位老师们的主页看看，多学、多思，咱相信有了这些，很多面试问题都可以解决。
至于这一篇，这一段，便作为一种思维、方法的开拓吧。
还请大家谅解咱的任性。也期望会对一些伙伴有所启发，记下它们，在适合的时候、场景下，发挥一些用处。
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12楼 越越001
工具的使用要基于工作的目标
14楼 咪嘟
打卡学习了
13楼 很乖但不听话
很专业的分享，收藏学习了
11楼 NowAndFuture
打卡学习
10楼 幸福其实很简答
人力资源可以做到与用人部门认知架构同级，甚至超越他们。真的很难
9楼 厭世沈淪
所以一定学会具体问题具体分析
8楼 施静静jing
打卡
7楼 rendiangne
打卡学习
6楼 胆小櫷
思维跟上，工具用与不用其实作用不大
5楼 墨筱熙
根据业务的需求去梳理是对的
4楼 YYhuang
学习了
3楼 喵喵宝宝
感谢分享
2楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！
1楼 Adela~
工具虽好，但是在企业里很难照工具走~