【干货分享】HR应如何更好的运用面试提问工具呢？

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一、面试考察三维度：

       在招聘工作中，作为企业的招聘负责人筛选完简历，向候选人发出面试邀约，候选人决定要到企业来面试，当面试官与候选人进行面对面的沟通、面试的时候就发现，其实在，面试已经进入了精准判定的阶段。

       在短短45分钟面试的时间里，如何精准的、清晰的判断候选人面试目的是什么？如何判断候选人是否适合我们所在的组织？这样的问题就摆在了面试官，也就是负责招聘的HR面前。

       其实剖析这两个问题，只要面试官把如下三个问题解决好就好了：

       第一，就是候选人能不能做？关于能不能做，其实是面试官们在面试的时候要了解到的第一层。这一层就是对于候选人来说，他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？能不能在企业相关的岗位的岗位需求上，能否满足企业的要求。相对来说，这一层次是最简单、最基本的层次。

         第二，就是对方愿意不愿意做？也就是对于候选人来说，面试官要判定，很多的人从事一份工作其实不是他很喜欢的一份工作，其实面试官要判定的就是，这个事情是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了选择钱而跳槽呢？还是因为他真正有兴趣想要做好这件事情，愿意到企业来做这份工作，这个可以更多的从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

        第三，就是判定候选人是否愿意去新的地方做。当然这个新的地方呢就是HR所在的企业，这个也是验证候选人跳槽动机的一个问题。所以在第三个维度的考察——更多的会站在候选人动机和期望的角度去判定在企业里面面试官如何去做好与候选人之间面试的心理博弈，能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度来确保候选人是真正符合企业需要的，是真正能够满足企业需求的这一部分人，只有经过这样的判定面试官才能够了解候选人是否适合企业。

       Tips:只有经过这三个维度：能不能做、愿不愿意做、愿意不愿意到新的地方来做，只有这三个维度都有了精准的结论，面试官才有可能呢真正了解到候选人是否适合企业。

二、三个维度可研判：

      现实面试提问中，如何对上面的三个维度进入深入分析呢？那我就对以上三个维度分别跟大家分析在面试过程中如何进行判定。

      首先，如何判断一个候选人能不能做？

       第一，对于企业来说，我们在做招聘的时候必须要明白——企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说我们把这样一个人招入企业，他能为我们企业做什么事情？解决什么问题？而不是仅仅作为HR在面试时单纯的把JD、职位的生搬硬套。

    其实我发现很多时候，对于HR的从业人员或者是负责招聘的HR来说，可能不愿意去细致的工作分析、不愿意去了解相关情况，这绝对不允许出现在一个好的招聘负责人或招聘专员身上的。

      其次，面试官能够通过面试来清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是负责面试的HR能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表他在未来还是会做好。我们也会发现，在这个时代里，往往他过去的成功是因为很多的外部条件引发的，这个我们需要能够非常清晰的判断，能够清晰的了解他之前为何成功？也就是我们需要了解他成功的原因是什么？

        比如，我之前所在的企业曾经招聘过投资总监的职位。在面试过程中，某位候选人跟我讲——他曾经带领团队成功进行了一只5个亿规模基金的募、投、管、退。我在这里仅仅提示一点，作为企业的HR的招聘专员或招聘负责人，作为面试官的HR就需要非常明白过去的5年是大环境比较好，让候选人可以比较容易的完成5个亿基金的募、投、管、退，如果是大环境比较好，那这个5个亿的基金最终获取的超额收益是不是一个很优秀的成绩？还是过去5年环境就比较差，别的候选人可能募集到1个亿就不错了，这个人竟然能够做到成功募集5个亿并能够完成基金的顺利退出，那说明这个里面可能有很多因素，作为面试官的HR需要找到是什么原因造成的，来深入的研究他做得好的原因和因素，然后把它加以提炼。其实作为面试官的HR对于候选人的了解以及他的行业背景、产业的了解对于精准面试来说也非常重要。

       最后，作为面试官的HR需要判定候选人是否说实话。HR可以通过履历来了解候选人的沟通过程是怎样的一种状态。但是，我们不能草率的判定候选人就是在撒谎，很多候选人说的比较模糊，不一定是一种坏习惯，其实候选人对于作为面试官的HR不是很信任的时候，他是有本能的自卫的反应，甚至于可能有很多时候，他第一面看到HR，发现不是特别专业的时候，他就会失去耐心不愿意来讲，在这一点上需要HR能够甄别。

      那作为面试官如何要判定候选人愿意不愿意做呢？

       ——愿意不愿意做的深入的重点是作为面试官的HR要深入了解候选人的兴趣、爱好以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么。

       来举个例子——我在招募HR从业人员的时候，我发现她以前在一家企业做招聘做的还不错，她又选择了跳槽，那我就问她为什么想要跳槽？我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，更多的她是想要换一个模块来操作，这个时候我就需要进一步了解对方对目前所做的工作的兴趣以及她兴趣度低下的原因，是业绩不好呢？还是很多客观因素？还是因为自己的主观因素等等这些。我们要通过跟候选人沟通的过程中来听她的语气、语调来判定，她是抱怨多,是因为工作中遇到困难了，还是因为主观方面没有去积极主动的愿意去寻求解决方法，第三个我们可以通过候选人描述的具体的情况，并且请她来阐述如何逐个解决困难，让她工作得以推进等等这些问题，来了解候选人自我价值实现的一些期望。

      所以，在这里我特别需要提出的一点是一个候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时，其实这类人可能因为她的工作中失去动力或激情，这个时候作为面试官的我就是更多的需要跟她分析在我所在的企业会碰到以及可能会出现的问题，也就是风险部分，来判定她是不是真正的愿意去做，或者是她仅仅是因为一些客观因素而改变，那我是否可以帮助她重燃激情来帮助她继续在这个岗位上做的。以上就是如何确认愿意不愿意做的部分。

       最后，如何在面试过程中来判断候选人是否愿意到一个新的地方去做？

      这个其实就是验证候选人跳槽动机部分了。作为面试官的HR会发现一个候选人选择跳槽，往往会有这么几个维度的问题，我们是需要清晰地了解并能够判断清楚的，而通过这几个维度了解，我们可以更深层次的把握候选应聘的动机与期望的。我们会发现其实一个候选人是否会跳槽基本上与六个方面相关：

       1、候选人需要看到新机会会带给我们什么样的挑战，这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关的；候选人会关注新机会在什么地方？是因为换了一个地方就引发了跳槽还是因为公司的搬迁这些不得不考虑跳槽的机会这些；

       2、新机会给了候选人什么样的社会地位，也就是说对候选人来说她也会看更大的平台所给予的机会，也就是说机会是否会让她的Level有一个提升，或者让她有一个更好的抬头，或者让候选人有更好的展示自己能力的机会，等等这些。

       3、候选人会关注新机会有没有给到我更好的待遇？这里需要注意的一点是，我这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇，在面试过程中你会发现有些候选人是主动要求降薪的，几百万的年薪可能她觉得她拿不到几个月，她情愿将薪资降低到七八十万，可以让她在一个更舒适的环境里面工作，所以我们会发现待遇还包括了什么？是一个安全的环境。待遇除了薪资之外，还有企业的福利，也就是薪酬福利。

        4、候选人也会关注新机会中有哪些人和她一起工作。尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业有句话说的非常好——企业福利之一就是和比自己成功的人一起工作。我们会发现，我们在讲招聘文案的时候，我们会用与大咖一起工作作为吸引的文案就是作为这一部分内容作为影响候选人跳槽的一个很重要的因素。候选人会因为公司的品牌而加入，但是老板可能做的没有那么强，可能会关注一些家庭成员对她的影响力，来支持她做什么，尤其是在中国其实家庭的部分也特别重要。

       5、候选人也关注工作是否更稳定，其实这就是安全感给人的最基本的因素，所以我们也需要了解候选人的特质来判定她需要的所谓的工作更稳定的安全感的因素是什么？因为有很多人会把高风险和创新看成是稳定的，也有人会把安逸看成是稳定的，这里就是需要我们更多的判定，我们是否能提供稳定的工作机会。

       6、最后只需要关注的一点就是很多能够影响候选人跳槽的很重要的因素就是我们的招聘负责人，也就是我们一面的一面沟通负责人。因为往往很多时候，候选人不会是因为一个这样的面试而跳槽，而是因为这样的面试而不跳槽，这是我们需要特别关注的。

       Tips1：在面试过程中，我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是我们可以非常清晰的验证到，我们所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

       Tips2:在面试过程中，我们必须能够清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。

        Tips3：在面试过程中，我们做招聘的专员或者是企业的招聘负责人要有去判定候选人是否说实话。

       Tips4:在面试过程中我们要深入了解候选人的兴趣、爱好以及想要这份工作并选择跳槽背后的真正原因是什么。

       Tips5：通过给到大家候选人跳槽的动机与期望的六个方面，我们要在面试中一一对照，精准把握到候选人跳槽的动机与期望。

三、如何提问有主张：

       要快速了解一个人，面试提问是关键，那么面试的时候应该问哪些问题，才能正确评估候选人与岗位的匹配度呢？行为面试法就是通过一个人过去的行为预测其未来的行为，通过他过去的工作经历，判断他选择本公司的原因，从而预测他未来在本公司中发展所采取的模式。

        在正式开始面试之前，人力资源部要首先与业务面试官达成选才标准和评估手段的共识，围绕收集的能力素质事先设计的行为事例问题，包括正面的和反面的，行为面试法都是围绕着问和答来进行的，那么面试官在问的过程中要注意什么呢？要把握以下原则：

         多问过去、少问未来。

       如何进行提问？要保持面试官与候选人之间的信息通畅，提问的问题起着重要作用，在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多的以开放型的问题为主，避免出现封闭式、诱导式提问。

       我们举个例子：“你能否适应长时间加班？”这就是个封闭式问题。

       如果改成“请结合以往的经历，谈谈你对加班的看法”这就是开放性提问，这里需要注意的是，对于面试经验不足的面试官，当不知道如何提问时，可以尝试使用这种话术提问。

        但这种提问不足以了解候选人的能力、素质，建议结合应用“STAR”结合追问。

       如何运用”STAR”进行有效追问？在梳理完候选人的工作背景和经验后，面试官可以根据事先确定的岗位素质、能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后评估、评价，但是有时候，候选人可能给出非行为事例或者是不完整的行为事例，这时就需要面试官敏锐观察并进行细节追问。追问的目的在于获取行为事例或者对于不完整行为事例进行补充。

        STAR当中：

        S指情景，这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。

        T指任务，这件事发生在什么场景下，你要完成什么任务？面对什么选择或困难？

        A指行动，你扮演什么角色，做了哪些事情？

         R指结果，事情的结果如何？你收到了什么反馈？

        当然经常有人会问，如何避免面试中出现虚假回答？由于求职者处于被评价的位置，必然会想方设法表现甚至夸大自己好的方面，极力掩盖自己的不足？如何去识别呢？

       比如某大型医药制造企业，需要招聘一名销售经理，以下是面试官的提问：

       问题1：你在原来公司管理多少人的团队？你是怎么管理的？你向谁汇报工作？

       问题2：你是怎么处理下属成员之间矛盾的，请举个例子说明？

        问题3：如果销售部门和其他部门比如发货部门、财务部门有矛盾，你是否遇到过这样的情况？当时是怎么处理的。

        如果候选人对上述的问题回答的似是而非、模棱两可，基本上可以判断亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质，STAR追问的好处在于，对于整个行为事件回顾，从而判断候选人所说事件的真假，对于虚假的事例，候选人很难详细的说明每一个细节，在追问下，讲述虚假事件候选人往往难以招架，所以，面试过程中我们一定要多问过去，少问未来。从过去的行为事件中了解他的实际表现。

        Tips：STAR追问的好处在于，对于整个行为事件回顾，从而判断候选人所说事件的真假，对于虚假的事例，候选人很难详细的说明每一个细节，在追问下，讲述虚假事件候选人往往难以招架，所以，面试过程中我们一定要多问过去，少问未来。从过去的行为事件中了解他的实际表现。

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文：黄红发

面试一场智力与心理学的对抗赛，面试官在考求职者，其实求职者也是在考面试官。电影《鸿门宴》中的场景，刘邦面试韩信的过程，正好反过来是韩信面试刘邦的格局与事业心，而决定自己加盟刘氏集团，这是典型的求职者反面试招聘官。其实，在我们现实的招聘过程中，特别是中小企业在招聘高端人才时，这种情形也是时常出现。高端人才什么愿意到来创业型的中小企业工作？最主要的还是企业主的思维、格局、事业心、前瞻性等，是否能闯出一番事业来？

通过刘邦与韩信的相互面试，其实分别体现了企业老板、高管等岗位的胜任力特征，再针对岗位特征来进行提问则可以相对高效与简单地把握对方是否是自己需要的人才或是否值得自己来奉献自己的精力与智力来服务。

从《鸿门宴》中看，作为顾主的刘邦应具备哪些胜任力才能成为一个好的顾主呢？一起来看看高级人才的韩信用了哪些面试方式来对顾主进行了胜任力方面的面试？简要分析如下：

一、大局观，以天下苍生为念的大局，在考核刘邦的大局观时，韩信具体的问题有兴趣的朋友可以自己再回顾或看看这一部电影。笔者在这里只说韩信用了压力面试与激将法来看顾主的大局观，“刘将军，你把我当成三岁小孩？你这一入咸阳不是救国扶民而是祸国殃民……你以代咸阳百姓惹下屠城之祸了。”韩信的问题将刘邦的理解进行了痛批。是否能真的以天下苍生为重，在利与名面前，是否真的能做到主动退出咸阳？且看刘邦的处理方式，当然在我们现在的商业竞争中没有如此直接的竞争关系，但同样也可以用此类似的提问法事提问对方，以了解对方的大是大非及自己的面子方面，如何对应。

二、领导力，作为企业主的刘邦的领导力就体现在对高级人才之间的揉合，特别是新旧人才之间的磨合，领导者如何有效的让原有高级人才接纳新人，新人又如何快速融入团队？实际商业中，大量的企业都会出现人才不融合的情况，老一批的人才虽然能干、愿干，也非常的忠诚，但思维会相对固化点。守业可以，但创新突围方面却有所不足。公司引进高级别的新人才时，新旧人才之间的冲突问题也是时常都有？作为领导者的领导力就体现是即要让老员工保持一如既往的忠诚与士气，又要给新人合理的保护期让其平衡的过渡在公司里扎稳脚跟。

对于武将的樊哙的冲动，作为领导的刘邦为了体现自己的格局观，先给自己兄弟一巴撑以表“为民请命”的决心及对新人的信任，转身再给樊哙一手帕为其擦去血迹，胡萝卜加大棒的管理方法用的恰到好处。

三、决策力，刘邦的决策力在这短短的几分钟的视频中体现到极至“只要能救万民，刘邦誓死遵行……把秦王玉玺还给项王，我这就离城”在老员工的再谏时，头也不回的丢出一句“违令者斩”， 那么的坚决与果断。让本成功的企业家，在如些之短的时间内作出“还玺弃城”的决定，并不是任何人都能做到的，但刘邦做到了。

在韩信面试刘邦的过程，我们可以到看他的问题设计是非常高明的，看似只有一个问题却在步步紧逼，不给对方思考与回旋的余地，将岗位胜任力与压力面试进行完美的结合。此两种方法相结合的面试方法，对于中高级管理人才的招聘非常有用，但却不适合对中基层岗位及技术类岗位。在面试过程中，如何更好的提问，是一种技术活，招聘面试官需要结合行业人才特点、公司用人理念、岗位特征等维度进行设计，用最佳的提问方式寻访到最匹配的人才。

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【面试问题的来源】

不同的公司规模，可以采用不同的方法。例如集团性公司、上市企业，可以花钱请咨询公司来构建胜任力模型；中小企业则可以从网上搜集素质模型卡来构建胜任力模型。然后，再通过各岗位胜任力模型来开发相关面试题目。但是，开发相关面试题目，费事费力，最好的方法还是要简单、易操作，推荐使用行为面试法，熟练使用STAR提问法来解决面试精准度的问题。

01.从专业角度来说

从专业角度来说，面试问题是基于岗位胜任力要求来开发的，而胜任力的理论基础是冰山模型。即胜任力=知识+经验+技能+基本潜力+基础工作能力+专业能力+管理能力+个性+价值+兴趣+品德。

（冰山模型）

而胜任力的构建需要获取大量的效标样本有关胜任力的数据资料，一般情况下，通常会采用归纳法、行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法等来获取数据。而常规情况下，为了省事，会用能力素质卡片建模法。

即从网上搜一堆能力素质词典，进行筛选、优化，然后组织个研究小组进行筛选。例如：50个素质，首先拿掉10个最不重要的，再拿掉10个不太重要的，然后对剩下的进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素质模型。这种方法虽然最终效果一般，但还是相对省事、省钱的。

最后，针对每个岗位的胜任力，开发相对的面试问题。例如：团队领导力。请描述你最有效的领导团队的一次经历。你是怎么做的？你的团队和组织从中有哪些收益？请描述你领导一个特别有挑战性的团队项目的经历。你是如何克服你所面临的困难的？

02.从常规角度来说

实际中，大多数企业是没有做这些的，毕竟胜任力属于重火力级别。因为做这些对企业目前的阶段来说是否有必要，能否起到想要的效果，或者说现在公司的HR是否具备这样的能力、有这个时间精力，再或者老板是否愿意花这个钱来请咨询公司做，都是个未知点、难点。

所以大多情况下，HR设计面试题库都是从网上搜各种面试题目，然后结合公司目前的岗位JD，来设置通用类面试问题、专业类面试问题和测试工具。通用面试问题即价值观、能力一类（沟通能力、组织协调能力、管理能力等），专业类面试问题即专业需求的技术（PS技术、SolidWorks、Bim等，专业类主要由用人部门设置），测试工具一般以性格测试为主（行为风格PDP、性格及能力DISC、职业性格MBTI、领导力LASI等）。

无论是否设计问题，是否用测试类工具，最终目的都是要准确识别简历信息的真假、水分的多少、面霸级人物，提升招人的精准度，实现人岗匹配。所以建议大家，主要还是做好几方面事情。

1.招聘前，与用人部门充分沟通，用人需求，明确需招岗位的核心能力、素质要求，需要来解决什么问题，要聚焦这个岗位价值贡献点、核心条件，不要大而泛。在招聘过程中，如果出现市场上这类人员稀缺或压根没有，那么要和用人部门再次沟通，重新调整相关要求。

 2.在面试的过程中，更多的是要挖掘候选人所说内容背后的行为逻辑、所处角色、负担的责任、做出的贡献，以及内容的真实性。因此，要熟练运用行为面试法，并通过STAR提问法来深度挖掘一个事件的全部。

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

       STAR法提问：    

       S：情境（Situation）“遇到的情景或当时的背景”

       1）请描述当时的情景、背景。

       2）为什么你当时要…….

       3）当时的环境是什么样的？

       T：任务（Task）“在上述情景下与需要完成的任务”

       A：行动（Action）“怎么做的”

       1）请描述这个项目的分工、职责，你担当的角色？

       2）请具体描述你当时是怎么做的？你首先做了什么？然后你又做了什么？为什么这么做？

       R：结果（Result）“上述行为带来的结果”

       1）结果是什么？

       2）事情是怎样结束的？

       3）这事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功经验？

提问要注意：

相似性，候选人所说的情景与所面试的岗位是否有关？

影响程度，候选人所说的情景或结果有多重要？

时间性，候选人描述的行为是什么时间发生的？

【如何提升面试问题合理性】

大家都知道，每个面试问题的背后都是带着目的性的，不是无的放矢，而目的的来源是企业需求、岗位需求。想探究的无非是通过对候选人呈现的过去行为，去判断其背后所蕴含的知识、经验、技术、能力、特质等，想达到的是提升招聘的精准度，实现人岗匹配。

而要想提升面试问题设计的合理性，则需明确要招聘的岗位胜任力到底是什么，需要这个岗位解决什么问题，上级领导的风格需要什么样的候选人进行匹配等等。明确了这些从而倒推对候选人的具体各项要求，经验、履历、学历、技能等等，也即构画出这个岗位的人才画像。

而通过人才画像，我们可以推导出几个维度的问题：（以下维度的问题，都需要与各个部门的负责人、骨干员工或高绩效员工，进行深入探讨，共同设计。）

1.专业问题

即胜任岗位所需的核心技术、关键历练经验是什么，由此推导出问题。

示例：项目经理专业问题

1）项目竣工验收及竣工结算达成的前置因素有哪些？

2）设备到货滞后影响合同工期且会受到业主方处罚，如何解决或将损失最小化？

3）10KV电气安全距离是多少？CT、PT是什么？

2.能力问题

能力问题一般包含主动性、逻辑思维能力、抗压能力、沟通表达能力、分析应变能力、持续学习能力等，根据不同岗位的需求，进行组合使用。

示例：抗压能力

1）请谈谈你的工作或生活中遇到的最大挫折，你是如何克服的？

2）如果你的领导给你布置了一项你从未触及过的任务，你打算如何去完成它？

3）你有没有过失业或暂时待业经历，请谈谈那时的生活态度和心情状态。

3.岗位认知

即判断员工对岗位的熟悉程度及可能胜任的程度。

示例：

1）对这份工作，你觉得有哪些可遇见的困难？

2）假如我们录用你，你准备怎么开展工作？

3）对于这份工作，你觉得自己的优势、劣势分别是什么？

4.自我认知

即员工对自己的了解程度，挖掘员工的个人特质。

示例：

1）你原来的上级领导如何评价你的？

2）生活上你的朋友通常如何评价你的？

3）你认为他们这样评价你说的对吗，那你认为自己是个么类型的人？自己评价一下。

5.稳定性

即通过影响员工稳定性的因素，来推断员工未来的稳定性。一般有通勤距离、家庭环境及家人对其工作的期望、个人薪酬期望、个人职业规划、求职动机等。

6.职业特殊性

一般和岗位性质有关，例如：需要经常加班、出差等。这些会影响员工是否愿意入职及后期稳定性。

除了面试问题的设计，紧接着就是面试流程及面试方法的设计。

目前，比较流行的是结构化面试，即根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

【关于结构化面试】

01.什么是结构化面试？

结构化面试（Structured Interviewing）为根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

结构化面试在公务员面试中出现的频率比较高，相比于筛选合适的人才，更重要的是为了解决考核标准不统一的问题，尽量达到公平面试的目的。而企业面试则不同，企业除了统一标准，更重要的是识别合适或者精准的人选。

以我个人的看法进行定义：在企业中，结构化面试本质就是明确提问方向、流程、标准和答案范畴。即在工作分析的基础上，特别是高绩效员工需具备的核心素质和行为呈现，来设定需考察的维度，再分维度精心设计对应的问题，并按规定的顺序由浅入深的提出。期间，面试官根据被试者回答的速度、内容、质量等对其作出客观评价。

02.结构化面试特点

（网上总结的较好，直接拿给大家分享）

1.流程和步骤结构化

结构化面试应严格按照程序进行，时间一般为30分钟，具体情况视面试题目的数量而定，同时对每道题目也应限制时间，一般每道题的问答时间约为5分钟。

 2.面试考核要素结构化

结构化面试是根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在每个面试题目后，给出该题的测评要素（或考察要点）和答题要点（或参考答案），供考官参考。

3.面试试题结构化

对于同一个目标岗位的所有应聘者，面试试题的内容、种类，以及如何给应聘者呈现考试内容都是一样的。

  4.评分标准结构化

评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

03.结构化面试问题开发

 结构化面试问题的结构就是招聘岗位所需的人员素质结构，除了基本条件外，主要涉及经验、技术、能力、特质四个要素。这个需要协调各部门负责人，针对岗位职责、工作内容进行分析、设计相关问题。每个问题点，至少要设计3个问题，并配置面试要点参考或者标准答案范围。（下面面试问题供参考）

04.结构化面试实施流程

实施流程大家直接看表格，需要的拿去，不谢哈！

相信梦想是价值的源泉,相信眼光决定未来的一切,相信成功的信念比成功本身更重要。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      做招聘工作经常需要做面试，人力资源人员都需要问些什么问题来了解候选人的具体情况呢？每一个求职者的情况也不同，应聘的岗位也不同，有哪些常规问题是必须问的呢？在面试的整个过程中，可以对应聘者的经验、职位的匹配度、个性、求职动机等方面进行详细的了解。一个几十分钟的面试可以挖掘到这么多的东西，怎样一点一点的可以挖掘到呢？

       我个人觉得过往的行为事例来预测将来的行为表现是十分有效的。首先减少对候选人工作经验的误解，懂得收集和使用最有效反映应征者能力的资料，他们过往及现在的行为表现。避免主观感觉影响您对应征者的评价，对应征者的评价是其行为表现而不是个人的主观感受或直觉。也避免了应征者提供含糊空泛的资料。如果在了解对方过去的具体事例的过程中也会比较容易快速了解对方的工作内容和职责，利用行为事例中行动的部分，可令应征者比较难于隐瞒过往的事实，而是提供具体和实在的事例。

        STAR是一个很好的工具，有助于我们在面试过程中抓住关键环节。具体是由S、T、A、R四个英文字母的缩写组成，S\T即代表应聘者所面对的情况、任务，事情为什么会发生，A即代表应聘者所采取的行动，做出了什么实际行动，怎样做的？R即代表应聘者行动所带来的结果。行动的成效怎样，即使失败，收获和启发又是什么。

       举个例子，例如应聘者谈及上司突然出差，需要他临时代理其职务。你就可以用STAR工具开始进行提问候选人当时是如何代理的，他表示曾经安排同事进行项目工作时间的安排，遇到问题积极想一切方法进行解决。上司回来后，发现所有工作安排井井有条，对他进行了晋升。在对应聘者进行询问具体行为事例的时候，需要以岗位需要具备的能力为基础。例如你想了解应聘者承受压力的情况，需要询问在代理期间承受过的最大压力是什么样的，当时的情况如何，而他又是怎样应对的，最后结果如何。

       运用STAR工具的时候，都需要依据岗位需要具备的能力要求，对应聘者的行为事例进行询问。但如果候选人说没有具体的事例的时候我们怎么办？

这个时候可以通过提出假设的情景给候选人回答。构成情景的因素可以是应聘者的职务或工作程序有所改变的时候、或者主管或客户对应聘者提出特别的要求的时候、要应付紧急的工作限期，或需与一位同事合作完成工作的时候。

      例如虽然公司的薪酬不具备竞争力，但公司领导必须要求一个月内招聘到10名研发人员。 候选人是如何做的。行动是指应聘者针对某个情况或某项任务所做和所说的，通过这些行动，了解应聘者过往的工作表现，因此可说是行为事例的关键。行动也可包括应聘者没有做到或没有说到的部分。行动包括完成某项工作的步骤、如何筹备进行工作项目、如何应付紧迫的工作限期，或如何避免工作延误所带来的损失。

       当然应聘者也可能会提供假的行为事例。这个就需要我们去判断和分辨了。假的行为事例是非具体的事例，这些事例流于含糊、主观、理论性或是空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此来选才。假的行为事例可分为包括：含糊的叙述：应聘者侃侃而谈，却没有具体说明实际行动。主观意见：应聘者个人的信念、判断或观点。这些都是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动。理论性或不切实际的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可看作过往的行为事例。

       再举一例：大家经常会考察候选人的沟通能力，你会怎么问呢？

问： “您评价一下自己与公司各类人员的沟通交流能力？”

回答：“我和公司的同事相处得很好，同事们都非常喜欢我，也很尊敬我。”

问：  “可以做到这个确实非常不错。那您是用了什么样的方式让您在与同事们沟通交流的时候得到他们的喜欢和尊敬呢？”

回答：“我比较喜欢倾听和尊重他人的想法，在完全了解对方的意图后再发表自己的看法和建议。”

问： “能否具体举一个您处理得比较好的例子来说明？”

回答：“有一次我在做一个培训方案的时候，预计课程需要的时间是7个小时。其实按常规来说确实需要这么长时间，因为在课程开始会讲述比较多的原理、概念等内容。后来和业务部门沟通的时候，他们认为没必要讲这么多，而且日常工作非常忙，也没时间花这么长时间脱产进行学习。经过再次的沟通确认，我根据业务部门切身需要的内容，进行了课程的修改。其他理论原理部分让学员们在课前进行学习，课堂上进行提问的方式。整个课程的时间压缩到4个小时。而且内容更贴近主管们的需求。”

问： “可以看出您在这方面是比较有经验的，那么在沟通方面有没有经过您的努力却没有达到预期效果的例子？”

回答：“是有的。有一次讨论关于培训中人员流失问题的时候大家争论不休。有的人认为培训中人员流失，不能只算在培训部门的指标上。我认为虽然培训人员是负责整个流程的，但流失的人员有可能是一些不可抗力的外界因素。所以如果只算在培训部门的指标上不合理。但讨论的最终结果还是把培训中人员的流失指标放在培训部门，不管因为什么原因。”

问： “目前遇到了一个实际的情况，我们在沟通中遇到了个麻烦。业务部门和人力资源部经常为人员编制的事争来吵去，如果是你会怎样和部门达成一致呢。”

回答： “我会分为三种情况来进行人员编制的沟通。首先是总体把控，其次是灵活调配，最后重点还是帮部门解决问题。看看是否只是人员编制还是其他方面的问题。沟通很多时候不只是在说的这件事本身，而要考虑的范围更广一点。

        其实问题提到这儿，我们可以说基本上对应聘者在此方面的能力有一个较全面的认识和了解了。当然在提问过程中要非常注意从应聘者的回答中找到问题的突破点，引导其根据具体行为进行回答。

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招聘之126——工具从来只有结合实际来用的

——匹配能力，知道工具才能知道你要怎样用

一、方式方法会随环境资源条件的改变而改变。

1、目标一致，方法可不同。

老话说条条大路通罗马。这是告诉我们通往一个目标，可以有不同的方法和路径。这是基于目标管理的不同战策略制定的结果。

而在我们个人的成长中，我们也会发现：

随着我们的不断长大，人变得越来越懂事，做同样的事，我们采取的方法，工具，甚至是做事的模式都会发生了很大的改变。

比如：

同样是吃水果，小的时候可能不洗就吃了，或者在衣服上擦两下也吃了。但长大了，我们会认真洗或者削皮再吃。而到老了，也许我们会将其打成果汁来吃。

但其本质却是一样的，都是吃水果。

这是什么原因呢？

其实就是成长的经历和经验告诉我们，凡事都会随着时间、环境、资源的变化而变化。而我们要做的就是随着这些变化来采取更为有效的行动。

这就是为什么我们总是说，做战略管理，目标管理，一定要做的是动态管理。要保持一种随时响应，随时诊断，匹配调整的管理心态。

2、招聘面试，要匹配能力找工具。

而在我们的招聘面试中，其实是同样的道理。

无论我们采取何种方式，无论我们的面试能力高低，但最终的目标不会变——要辩证候选人的能力与岗位需求的匹配度。

因此，不同的状态，我们需采用不同的面试方法。

比如：

一个新手招聘HR，应该如何做好面试？要面试候选人的技能、潜质该如何做？

一个金牌招聘官，又应该如何进行面试？他又是怎样来辨别候选人的技能与潜质呢？

这就需要我们的面试官能知道自己的能力状态，知道匹配自己的能力应该用什么工具来帮助自己做好面试。

这就如一个才出校门的实习医生与一个著名的主任医师。他们会采取怎样的方式来为病人进行诊断呢？

实习医生，首先会尽量的找数据来比对健康标准。以此确认病人状况。并以此转化记忆为自己的临床知识与经验。

主任医师，他会更好的运用自己的经验、知识去诊断、去判别，然后对于不能十稳的，才会用设备去验证数据。

所以，前者是傻瓜式的AI智能诊病，而后者是真正的人工智能诊断。

而在招聘面试的工具中，其实同样存在这样的工具区别。

二、招聘面试中的工具，从来不会单独运用。

正话题中说的一样，在招聘中有着很多的面式工具。

比如：

1、最常用，也是最好用的结构化面试。还记得傻瓜相机。就是这个道理。

结构化面试其实质就是标准化面试。需要针对面试的岗位的能力潜质需求，事先将面试的试题构成、评分标准、时间控制、实施程序和分数统计等各个环节都做出严格的规定。

而面试官，只需要在面试的实施中，按程序实施进行了。而其结果，就是对标。

这与实习医生，需要用仪器检测病人数据，然后对标，是差不多的。

2、而STAR法则，则是验证能力的一种常用工具。

这是依据以往的任务或者现场设计的任务进行能力的一种验证或者推演。

参照以往或者给予的情境、任务、行动与结果的复盘，或者论证来进行能力的辨析。

前者：参照以往，是一个项目事件的回溯，以此对事件进行复盘，验证能力。

而后者：则是拟定环境，确定目标，设定条件，以临场的能力推演，来进行能力的确认。

而事实上，在此回溯或者推演的过程中，依然是依据事实、能力、逻辑的合理性来辨析能力的水平层次。

其中同样有着面试官对于该候选人在项目事件中的能力的一个自有标准。

3、剥洋葱的追问技术，其实有点类似于压力面试。

都知道什么是剥洋葱吧？一层层的扒皮就是了。

所以对于想要厘清还原以前的项目事实，确认其是真实的自我经历。往往会由一个大的项目不断的从粗到细，从表到里的不断向候选人发问。

对于项目事务纯熟的人来说，估计是能够顺利回答。

但对于一些确实是自己参与，但却是初次，或者只是经历一次的候选人来，却往往并不是熟悉、或者说能记得、能注意到所有的项目方面。

当面对这样的高强度的细节追问时，就算是真实的也可能给搞忘了。而这恰恰就是很多审讯时搞的类似疲劳轰炸式的讯问差不多。

所以，候选人面对这种剥洋葱式提问，往往压力巨大。甚至让人觉得真的也成了假的都有可能。

而剥洋葱问术中的追问技术：其实质就是通过STAR法则对大事进行验证，然后对于下面的要素子项再用STAR法则继续问下去。打破砂锅问到底，说的就是它了。

所以无论是上述的三种面试方法，还是其他的如分小组讨论，公文框，现场实操，甚至是暗中观察等面试方法，其实质也同样是结构、标准与表现的判定。

都可能会在一场面试中运用多项工具，区别的是以什么方式为主，而什么方式做为辅助。

而其应用的前提就是，你这个面试官对于该岗位的能力标准是否有着精准、熟练的判别能力。

◆如果你能轻松判别，那你可能聊聊天就可以做好面试了。

◆如果你感觉能力不够，那你就要提前找其他精通的人参与，或者提前做好结构化的内容，以辅助你不能确定的能力要素辩证。

小结：

1、做面试准备为的是能更好的辨识候选人对应岗位的能力匹配情况。

2、拥有或者知道岗位能力潜质需求的标准，才是你能较为准确的找到面试方向及工具的前提。

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面试提问与追问宝典

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）    

网络上看到这样一个案例：

一家企业的HR与部门面试官技术总监在面试完一位技术主管人选，对候选人很满意。

这时候老板过来了提了一个问题：

“假如你的女朋友外出旅游，为了省钱跟别人合住，你会分手吗？”

求职者的反应让我们目瞪口呆。

求职者反问，“假如是你妻子的话，你怎么办？”

老板当时就怒了，质问求职者：“你什么意思，是我问你，还是你问我？”

求职者平静地说：“大家都是平等的，你能问我这样不靠谱的问题，我也能问你。”

老板生气地说：“你赶紧走，我们公司不需要你这样的人！”

HR不停地给技术总监使眼色，自己来把求职者稳住，让技术总监叫老板回办公室。

求职者这时有些愤愤不平，他说：

“你们老板怎么这样？你听听他问的这个问题，什么叫我女朋友为了省钱就跟你合住了？”

HR说：“别着急，其实老板并没有恶意，他只是想看看你的临场反应，我们老板把这个叫做压力测试。”

但求职者依然很气愤，说：“那也不是这样的问法，也不应该骂人”。

后面技术总监问人怎么样了，HR说当然是没戏了。

因为技术总监应该是看上这个人选了了，他是西交大毕业的，学校很好。

从简历来看，也从事过技术研发工作，所在的公司在行业内名气很大。

基于这样的情况，技术总监是真心希望这位求职者可以留下。

毕竟公司要发展，人才是必不可少的。

但是老板横插一缸子，直接毁了。

其实，不仅仅是案例中的这位老板，实际面试中，大多面试官都出现过因为面试的“沟通无效”而造成了以下局面：

因为问了不合适的问题，造成双方尴尬甚至冲突

因为问的问题不精准，造成浪费了大量的面试时间，还依然无法判断对方是否合适

还因为不懂追问，对于对方提供的回答不会解读，错把对方当成了适合的人。

造成人选入职以后又快速离职或不胜任的情况。

可见，面试的成功与否，往往取决于双方面试的沟通。

而良好的沟通则是通过有效的提问与回答来完成的。

能不能提出一个好问题，不仅决定了面试的成败。

也对面试官的个人品牌、企业的雇主品牌造成极大影响。

提问这项技能，看似简单，实则是一门需要特别需要学习和训练的技能。

而落在面试的这个场景中，它综合了一位面试官多方面的经验和能力。

虽然是一个需要不断学习和修炼的技能，但在面试的实战中，也是有方法可循的。

可以辅助一些工具，来帮助自己快速得到提升。

正好，我有一门专门讲面试提问的课程《面试提问与追问宝典》。

里面会讲到具体的面试官提问经常犯的错误和问题，以及结合案例如何进行提问与追问工具的应用。

需要学习的伙伴可以联系我，也可以关注我下发的课程：

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

求职面试课程：《HR求职面试全攻略》

向上管理课程：《HR向上管理的5大技法》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

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农工商学兵等，各行各业，都会有许多“工具”，包括管理工作，不同领域的工具不胜枚举，有人奉为经典，有人反对，有人扬弃。对此，我这样看待的：

1、工具是啥

简单来说，工具就是可以让工作或事情更加简化、方便的东西。比如：从A地到B地有40公里远，走路、乘车都可以去，于是双腿、车辆便是工具了；再如：求职者甲来公司找工作，你递给他一份《求职登记表》，你只说了一句“请填写一下”，那么，这张表也可以算是工具；又如：某大黄狗恶狠狠追来，你弯下腰捡拾路边石头，准备砸向黄狗，于是，这块石头也是工具。

也就是说，自然界存在不存在、看得见看不见以及人类创造出来的物质或精神东西，都可以成为工具。比如：有的人用所谓虚幻精神层面的东西（如GUI神等）来吓唬某些人甚至用来治病等，那些东西就是工具了。

2、工具价值

创造工具，目前来看，只有人类，但使用工具，就不止人类了。

不管什么工具，除了受自然外力影响外，如果没有使用者，工具虽然有使用价值，但这时就不产生价值。所以，工具的价值，体现在使用上。

但是，价值大与小，与如何使用有关，是简单使用，还是重复使用，还是深度使用，还是改良使用，是有所区别的。

比如：结构化面试就是很好的面试方法，如果HR或其他面试官拿着结构化面试提纲不严格使用，而是走过场，或者干脆临场灵活发挥，那么这个工具的价值就得不到充分体现；相反，如果面试官们都严格遵守既定的结构进行面试，即使预先设计的内容不那么完整完善，也一定是可以收到不错效果，对识别求职者某些技能起到较好的作用。

也就是说，如果某个工具，需要团队或集体共同使用，那么，大家的意见、使用方法等要统一，不能各用各的。

3、认真学习

刚转行或才从学校出来的朋友，不管做什么工作，都会遇到许多工具。

这时，就要抱着敬佩工具及其创造者的心态来认真学习，而不是抵制和反对，也不是认为自己以前接触的东西更适用更好。

面对新东西，没有了解就没有发言权，一定要深入了解，不能稍微了解就认为“知道了”。

学习工具较好的方法，就是照着前人的路子走几遍，参考以前做法、找师傅带路等，有人领进门，轻车熟路后，自己就可以单独领悟了。

4、大胆使用

不少HR朋友，苦于单位管理不规范或规模不大，受制于上级或公司没有学习机会，或者领导不感冒使用某些工具。

殊不知，如果我们不积极想办法使用它们，又怎么能够熟悉起来，又怎么让它们为我们的工作助力添彩，当某一天我们有机会步入到更加规范的单位时，没有这些工具的使用经历，面试时多么尴尬，应聘成功的机率就不高啊。

开始时，我们可以机械、别扭的使用它们，但专业与否，只有我们自己知道，他人很难取笑，即使取笑，也可以淡然对之，或者笑答“经过改良的，出点状况难免，理解理解”。

但是，越用，一定越有感觉，谁用谁知道，对吧。哪怕只有HR一个部门使用，或者只有自己一个人在想办法使用，都不是问题，都没有必要尴尬或不自在。

正如我们小时候用铅笔写字时，刚开始，由于不懂得怎么用力，或者力量比较小，控制不好笔，字写得歪歪扭扭、时大时小，但这些都不是什么，只有坚持写、认真总结，总会越写越好，甚至成为书法家都不一定的。

当然，那些不认真练习写字的朋友，当年龄到一定程度，所谓的写字坏习惯逐渐养成，再来纠正就困难一些了，也就是小时候不能严格按照“工具”进行操作，成年甚至终生的写字都不太好看。

其实，管理工具也是一样，如果开始时就严格按照理论或网上或参考他人的流程、图表、提问等进行，多使用几次，一定有感觉的，甚至会想到“应当要适当改良才更适合自己或当下的要求”等，到这个时候，就很有收获了。

那些创造者、书法家、武术家、管理大家等也是这样一步步走出“自己特色”的。

5、不断创造

工具一旦呈现出来，不管是有形的产品，还是无形的管理，都是相对固化的，就天时地利人和等诸条件来看，此工具无疑是顺应了创造者当时的情形，至于后来的其他使用者，会面临什么情形，原创造者是难知细节，更无法精准预知。

要想让创造出来的工具世代沿用而且发挥高效，不改造改良优化等是难以做到的。比如：人犁牛拉的农耕农业，现在显然适应不了人们对“高产高效省时省力”的要求，于是农业机械化就成为必然。

同样，靠经验管理也呈现出越来越吃力、低效的诸多弊端，而国内外的种种管理工具层出其不穷，它们在哪里、有哪些、如何选择性使用、如何改良使用，就需要我们使用者仔细挑选、量体裁衣、精准改造等。

6、辩证看待

说到工具，我们就很容易认为它是现代或高效的代名词，将它与“经验管理”对立起来。其实，这是需要避免或应该辩证看待的。

这是因为，经验管理，并不是想当然或突然到来的，也是来源于实际的一定总结，也是曾经产生过不错效益的。

那么，在所谓的工具与经验管理面前，我们可以不排斥谁，也可以不神话谁，甚至要以把经验也当作一种工具，谁适用、谁效率高，就更加依靠谁，谁改造难度小费用少就改造谁。

好工具，HUAI人用，结果好不到哪里去；坏工具，好人用，结果也坏不到哪里去；工具是死的，人是活的，怎么用好工具、更适合实际情况，是我们特别需要考虑的，而不是照搬、僵化的使用它们。

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文/金大松

目标候选人找到了，谁的简历是真的呢？谁描述的有水份？谁在过度包装自己？谁在张冠李戴、提供虚假信息？谁，其实最适合这个岗位？这就涉及到通过科学的、结构的方法，给你装上一双慧眼。

有的人阅人无数，加上天赋，确实有一套个人化的识人本事，就像那个刘邦，能一眼看穿人心，把每个人用得恰到好处，他真是个天才，我们无法想象他是如何做到的，对人的行为轨迹、动机，看得比谁都深远，我只能说他是从饱受苦难中挣扎出来，洞悉了人性。生活中确有这种识人天赋的人，但作为管理体系，个人能力不等于组织能力，你必须把他解构为可重复的程序，供多数人使用。

我把有效甄别人才的规律，总结为三板斧：实操+模拟+举例。

为什么把实操摆在第一位呢？

我们知道应聘者的信息，要么从简历，要么是对方自我介绍这两个方面获取，信息是由对方单方面输出的，谁知道他说的是真是假？你当然可做背景调查，可实际上，有深度的调查，在时间上、资源上都不允许的，仅限于一些很核心的岗位。那么仅凭一面之词，被忽悠的可能性就比较大。

所以我说：既要动口更要动手。凡是能实操的，尽量设计实操的程序。就像前面举薪酬专员的那个例子，验证她是否具备这个岗位需要的数理统计能力，还要听她讲道理吗！直接现场实操，看她的实际动手能力。如果你招的文员经常要拟一些通知，要为公众号写一些小的文案，那就现场写一份嘛。实操的办法好过口述百倍！但我发现，这么干的不多，一个是意识问题，更大的问题是“懒”，懒得想，懒得设计，这事要做好，是要动脑筋，就像为学生出题测验一样，要把题目和检验的目标对准，并能在最短的时间里完成。这当然不是随随便便的出个题，走个过场。所以很大程度上是懒惰。还不如来了聊聊天、聊聊需求，来得轻松愉快。

有些能力难以现场测验，比如这个人有没有项目管理的经验，现场实操有困难。那就推而求其次，看能不能搞模拟。像项目管理经验是可以通过模拟来验证的，设计这个模拟的情景，得请公司最资深的项目管理人员协助你，因为他们知道在现实中，项目管理的痛点在哪里，哪些事情频繁发生，哪些问题是我们公司特有的。他们才能抓得住要点，问题设置接地气。比方说，我们设计了一个项目的背景，其中一些情景是：某个环节预算超支，你发现了没有？按这样的项目安排，你估计会额外增加什么费用，有什么风险？这个环节要赶进度，又不能影响其它方面，请把调配资源的计划写一下。

注意了，真正的问题，一定是两难或多难的情景，没有绝对的答案，你需要通过这种没有选择题的典型问题，看出他的思路、经验、风格、方法等，从中就可折射出他是否有处理你公司项目管理的经验。

如果模拟也不能达到目的，那就再退而求其次，用举例。模拟是虚拟一种相似的情景，举例就是用过去实际的经历来推定未来。就是通过应聘人口述，面试官追问，步步深入，不断验证真实性的过程。

举例：“王先生，请你分享一个你过去负责的、项目成员能力经验不足、项目本身挑战又比较大、但最终你们成功完成的项目案例”。“杨先生，你说在完成大成公司项目的过程中，你应对过各种各样的挑战，那麻烦你讲讲项目启动后你遇到的第一个最大的挑战是什么？你当时是如何来处理的，结果如何呢？谢谢你的分享!除了这个挑战，接下来你遇到的第二个最大的挑战是什么？…你当时是如何处理的，动用了公司哪些资源？对处理结果，领导和客户的反应如何？”

这其中的关键要领是：紧紧地抓住“应聘者本人、过去、亲自经历的关键事件”来提问和追问，所谓关键事件就是一个人做得最有标志性、代表性的事件，分为关键成功与关键失败，核心要领在一个“最”字。之所以这样去提问和追问，就是要防止应聘者虚构故事或把别人的故事说成自己的故事，有意张官李戴欺瞒考官。

从以上的举例看，科学识才，在方法上是有顺序的，先实操，次模拟，再次举例。实操中有模拟有举例；模拟中有举例有实操；举例中也可以有模拟；由于甄选的时间和投入的资源有限，实际应用时，应该是一套经过精心设计的组合拳。

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      今天的打卡话题是有关面试方法或工具的，这个话题其实我们在以前的分享中已经和大家交流了多次。而这其中我们谈得最多的，也是我们在实战中使用最多的一个方法就是STAR面试法，相信经过各位老师多次的分享，很多伙伴都已经掌握的比较好了。因此，我们今天和大家换一种面试工具来谈一谈，那我们就一起谈一谈公文筐技术在面试中是怎么应用的这个话题吧。

      至于啥叫公文筐技术，这个概念大家可以自行去网上查阅，我就不多做赘述了，简单来说，所谓公文筐技术，就是给候选人安排一个虚拟的职位，设计一个特定的工作场景，再给他一大堆的公文，让其在规定的时间内处理完。因此，我们从概念即可看出，这种方法适用于对管理层，尤其是中层以上的管理人员的面试之用。

      虽然这是一种很不错的面试方法，但是，对于多数企业的人力部门工作者来说，因为和业务之间的关系常常是脱离的，并不能深入地理解企业的经营业务，因此，要想实施这种技术方法，还是有一定的难度的，困难主要来自于两个方面。

      一个是出题的难度。我们要设计与招聘岗位有很大关联性的工作背景，并设计合理的公文，而多数企业的人力部门和业务部门的接触并不多，所以，其所选择的公文是否具有代表性也就成了很大的问题。所以，虽然公文筐技术可以考察一个人的计划能力、决策能力、组织能力、问题分析能力等多方面的综合素质，但是如果你的试题设计水平不够的话，可能就什么能力也考察不出来了。

      另一个是评价的难度。也是因为人力部门的人员对业务了解的不深，经验非常有限，因此，一旦候选人的答案超出了其预设答案的范畴，就很容易会出现误判。

      所以，在实施这个技术方法的时候，人力部门一定要与相关各业务部门紧密的配合协作，借助业务部门的专业能力对这两种困难予以处理。

      通过上面的介绍，我们可以看出，公文筐技术面试法的应用关键就在于试题的设计。一般情况下，我们可以按照这样几个步骤来进行试题的设计。

      1、根据岗位要求确定测试维度。这一步骤的主要工作内容包括有：参考岗位的工作说明书，划定所要测试的能力素质范围，这是公文筐技术设计的主要依据之一；筛选出可以用公文筐技术进行测试的能力素质，而且这些能力素质必须要在所招聘岗位需要的能力素质中占有重要地位；再综合用人部门和主管领导的相关意见，以确定最终的测试项目。

      2、收集并筛选所需的素材。这一步骤的主要工作内容包括有：收集我们在工作当中的报告、总结、请示等各类常用公文；再根据所要测试项目的需要，按照材料的通用性、典型性、非核心机密材料等一定的标准对收集到的材料进行筛选。

      3、对所收集的素材进行加工。根据所需测验的能力需要，对所收集筛选之后的素材进行加工，在这个过程中要注意符合难度适中、重点突出、案例典型性等几个主要标准。

      4、按需编制和整理测试题目。经过上一步加工过的素材，我们还需要根据测试的需要设定为各类试题，并再次对加工的材料进行处理。这一步骤的主要工作内容包括有：按照测试的需要将加工后的素材分类归入决策类、批阅类、完善类等不同的类别；根据类别，对素材进行进一步的处理，使其成为可用于测试的试题；根据测试时间的要求，对处理后的试题进行筛选、删减，以确保候选人在规定的时间内能够完成测试。

      5、对测试题目进行内测和完善。当测试题目的编制完成之后，还需要组织一些内部员工进行测试，比如根据反馈意见对部分试题进行调整或替换，根据测试试题所消耗的时间调整试题的题量等，从而更好地验证试题的难度、信度及效度，以便进一步完善试题。

      6、对所测能力素质制定评价标准。根据所要测试的能力素质，详细列出每一项能力素质所对应的行为表现，并根据所测试的能力素质在所招岗位的所有能力素质中的重要性对每项测试内容赋予相对应的分值。

      7、设计适合公司使用的答题纸。答题纸是候选人对文件材料写处理意见和回答指定问题所用的唯一道具，因此要根据公司的实际需要进行合理的设计。

      这种面试方法所出的试题将候选人置身于特定的场景之中，在使用中，候选人在回答试题时，不仅要给出这些公文材料的处理意见，还要列明处理的思路及理由。这也是公文筐技术面试法和普通的笔试之间主要的区别所在。

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很多面试官习惯即兴发挥，完全不聚焦，天南海北地说了大半天，对应聘者的情况依然一无所知。尤其是在中小企业，用人部门缺乏基本的面试知识，更容易进入这样的面试误区。结构化面试，也就是标准化面试，就非常的严谨，是指将面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。

结构化面试，有效避免面试小白随意发挥，确保面试一直走在正常的方向上。实际上，在很多企业，HR问过的问题，用人部门经常反复问……这种现象频繁发生，会给应聘者留下不严谨的印象。

结构化面试能有效解决此类问题，测评的内容是固定的，是事先经过精心设计的，有一个系统而全面的提问清单，清单一旦确定，面试官不能随意修改，而是要严格按照事先准备好的问题提问，这样也解决了面试官之间的分工重叠问题。

结构化面试的核心就在于问题清单，主要包括综合分析、岗位匹配、计划组织协调能力、人际交往的意识与技巧、应变能力和语言理解与表达能力这6种类型。其中，每一个具体的类别，又包括很多类型的考察方式，如综合分析又可分为社会现象、人物品质、政策理解、名言警句、哲理故事和衍生题等多种题型。

随着面试节奏的加快，结构化面试也被适当的简化。在面试氛围营造上，因为交通拥堵，我们经常会用“今天来有没有堵车”来拉近与应聘者的距离；在求职动机上，会用“请谈谈你现在的工作情况”来切入，关键在于追问对方对目前状况的满意程度，综合其它因素判断其在本公司的稳定性；在职业规划上，用“接下来的两到三年，你期望在职业方面达到一个什么样的目标”，来判断公司是否能够给应聘者提供对应的职位及发展空间；在离职分析上，用“离开上一家公司的原因是什么？有没有对这个问题和你的上级沟通过呢”，了解求职者离开的原因是他在寻求下一家公司时要重点考虑的因素；在岗位了解上，用“以你的经验判断，你所应聘的职位工作范围主要有哪些”，评估应聘对职位的了解程度，没有相关职位的工作经验就很难回答；在工作经验上，用“你认为该工作的难点或挑战性在什么地方”，因为只有熟悉该工作才能准确回答此问题，并以此判断对方能力处于什么层级……

因此，结构化面试需要进行深入的工作分析，明确工作中哪些事例能体现良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价。如果对岗位没有深入的了解，很难提炼出有效的结构化面试问题，结构化面试也会流于形式。

在结构化面试问题顺序的设置上，一般是由简易到复杂的提问，逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环境，以充分地展示自己。另外一个逻辑是由一般到专业内容的提问，这一点和压力面试有明显的区别。

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依据岗位职能边界确定人才能级（案例A3-1）

【样例岗位】：（某机械设备制造企业）机械研发总监

【岗位职能结构化人才能级测试纲要】（摘取自《岗典》）：

一、专业领域认知

1、请问您认为在“机械制造”领域，可以分为哪几个系统，您最擅长的是哪一个？

参考答案：

机械系统，主要包括：动力系统、传动系统、执行机构、支承系统、操纵控制系统，五个部分。

2、未来公司的产品将会在“操纵控制系统”加大研发力度，请问您有哪些建议吗？或在系统方法论上，您觉得哪一种方法更适合我们这类产品？

参考答案：

操纵控制系统：是为了使动力系统、传动系统、执行系统彼此协调运行，并准确可靠地完成整机功能的装置。主要包括：反馈控制、前馈控制、顺序控制、比值控制系统、串级控制系统、超驰控制系统、程序控制系统以及批量控制系统。

不同的机械结构和功能、使用条件下，选配的方式不同。结合目前市场上的经验，和技术成熟度，我觉得最适合该产品的操控模块组合为：。。。。其实现控制功能的基本顺序逻辑为：。。。。。

二、造物领域能级

1、公司一直致力于梳理出一套研发过程的基础架构，您觉得：在一个完整的研发过程中，应该如何设计流程模块，才能更大程度的适用，并最大程度满足公司的要求呢？

参考答案：

技术实现的职能（或路径）包括：样品选型、参数定型、架构设计、算法测试、模块开发、样品测试、工艺编制、技术支持（运行维护），八个步骤；

2、目前公司，以及行业中，对机械研发主要重点需求可能都在“架构设计”上。请问您怎么看待这个现象？如何才能做好“架构设计”？

参考答案：

A、“样品选型、参数定型”是研发的基础，也是最具难度的部分。很多企业忽略了它们，最重要的原因是因为行业的成熟，以及多数以相似样品直接作为“产品模型”。从而省略了最难的步骤，虽然降低了研发难度，节省了成本。但也失去了企业最坚固的“技术竞争壁垒”。企业可以借由“产品借鉴”起步、发展，但很难在行业独树一帜，打下坚实的技术根据地。

B、【架构设计】（架构模型）：

架构设计，是指“产品模型”的内外组成结构设计，也是技术模块的组合设计。产品架构（结构）可以分为：外围结构和内核结构、硬件结构和软件结构；也可以分为：基础层、传导层、应用层。（具体的架构设计思想，根据项目实际情况自定义）

【参考方法论】：在选取“参考样品”后，对该“参考样品”进行功能模块分析，梳理出各功能模块，以及各模块间的组合逻辑，形成《参考样品模块功能量表》。之后再对照《技术模块功能量表（库）》，匹配适当的成熟技术模块，制定《架构设计方案》。

三、研发管理

1、请问您对系统的研发团队的管理怎么看？可以分为哪些主要管理内容？

参考答案：

【管理对象】：部门职能、产品功能、软件技术、样品；

【职能描述】：

1、系统管理：负责三个主要管理系统的设计，分别包括：职能系统、技术系统、人才系统；

A、职能系统：设计部门的组织架构，定义部门角色与职能要求，制定岗位编制；

B、技术系统：设计部门的技术架构，定义部门所需技术的边界，组织搭建“技术样例库”；

C、人才系统：设计部门的人才架构，定义部门所需人才的画像，组织培训资源，实施有效的人才培养；

2、项目管理：根据公司业务要求，以及部门发展要求，分别对“技术开发”和“管理改进”提出立项，并对项目结果负责；

（1）、“技术开发”项目管理：是指根据业务要求或客户需求，以新品研发或产品改进为目标的项目管理；

（2）、“管理改进”项目管理：是指根据组织发展要求，以提升部门整体能力为目标的项目管理，主要包括：资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、制度管理、激励机制七个模块；

2、请问您是如何规划“研发项目管理”的？

参考答案：

【项目管理流程】：

A、项目调研：组织部门进行项目立项前的调研工作，主要包括：项目价值分析、技术准备、路径可行性调研等，并提交《项目调研报告》；

B、立项启动：对经过初审过审的项目，进行立项申请，提交《立项申请书》；组织相关人员进行项目小组评审；对评审过后的项目，以本部小组会议的模式，进行“立项启动”，公示、讲解与本项目相关的产品描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等必要信息；

【备注】：

“技术开发”项目管理评审小组成员：上级领导、营销部、交付部；

“管理改进”项目管理评审小组成员：上级领导、人力资源部、其他关联部门；

C、（单项目）规划实施：

“技术开发”类（单）项目的规划实施分为几个步骤：

（1）、可选步骤：根据产品功能进行分组；

（2）、必要步骤：对产品功能进行技术攻关任务拆解；

（3）、必要步骤：将攻关任务合理的分配给所在小组的成员；

（4）、必要步骤：对任务的进度进行监督，对任务完成的质量进行评价，对任务中出现的问题进行及时、有效的处理；

（5）、必要步骤：将任务成果进行整合，对产品的（分子）功能进行测试；

（6）、必要步骤：对产品的整体功能进行测试；

（7）、必要步骤：编写、规范工艺说明书；

（8）、必要步骤：提交样品，进行试量产；

D、阶段执行：对于需要分段实施的项目，先进行分部、分项方案设计，再按照《（单项目）规划实施标准流程》进行分子项目管理；

E、品质监控：建立小组自查、互查，（项目经理）专职监察的机制，保障研发过程与结果的全面验收和质量评定；

F、项目验收：建立阶段（至少2次）验收、监察制度，建立项目流程责任制，对各个流程模块的工作成果进行检验、验收，并及时向责任部门反馈验收结果；在终审环节中，项目小组需要提交必要的材料包括：《项目验收申请报告书》、《技术参数手册》、《产品说明书》、《分部、分项自检质量责任书》（签字）等；

3、任务管理：根据（单项目）规划实施方案，（指导项目经理）对（单）项目进行产品功能划分、攻关任务拆解；并指导、监督各组达成技术攻关任务；

任务管理的要点内容包括：决策（任务评定、审核）、组织（任务制定、协调、监督）、操作（任务实施、执行），三个方面；

A、任务决策：负责分解后任务的评定，依据评定结果，配置相应的团队（或分布任务、审核申领）；

B、任务组织：（指导项目经理）完成任务实施目标、过程、方法的制定；协调任务所需的资源（材料、人力、资金、政策等）；监督任务完成的进度和质量；

三、结束语

首先，跟大家说声抱歉。看到这个题目时，脑中显示出许多工具、技巧。但思量了许久，仍想表达这一观点：

1、人力资源可以做到通岗；

2、人力资源可以做到通行；

3、人力资源可以做到与用人部门认知架构同级，甚至超越他们。

我知道，会有很多伙伴会说：

要达到这一点太难了。

没必要做到这一点。

不知道如何做到。

但我们要做的，本就是披棘开路，不断传承啊。

我相信其他前辈、老师们会为大家准备很多更为实用工具的。之前的分享中，也给大家详细描述了“结构化面试”的操作方法论。建议看到这里的伙伴也多去各位老师们的主页看看，多学、多思，咱相信有了这些，很多面试问题都可以解决。

至于这一篇，这一段，便作为一种思维、方法的开拓吧。

还请大家谅解咱的任性。也期望会对一些伙伴有所启发，记下它们，在适合的时候、场景下，发挥一些用处。

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