摘要：一、一般性培训机构的特定组织发展背景及其关键职能；
二、人才发展策略的基本实施与结构设计。
培训机构的发展与组织结构建设
一、一般性培训机构的特定组织发展背景及其关键职能
简单来说，一般性培训机构多数是由组织内部培训职能升级而产生的，其组织成长路径一般为：培训部-培训中心-人才发展中心-企业培训学院/企业大学。
企业大学的形成是企业出于对人才和人才培养的重视，以及满足企业自身特定、独特的用人需求，逐渐将人才开发（机会、培养、培训、评价）全面化、个性化的一个过程。
那么，在企业大学的形成过程中，每个不同的阶段，各自的关键、特性职能又是什么呢？以下我们来梳理一下，企业大学的形成过程中，五个阶段的特定职能。且每个高阶阶段均包括低阶段的职能，属于职能边界扩展的方式。
A、培训部：培训部，是该类机构发展的最初始的形态。其完成的主要职能是：基础培训。基本职能特征要素包括：
（1）、核心三要素：课程设计、讲师团队、制度保障；
（2）、内容特征：从能级方面讲，培训内容，主要包括：知识、技能、基础能力（如逻辑类）；
（3）、实施方式：以讲授为主，带练为辅；
（4）、培训对象特征：多以基础员工、基础管理层（事务日常类）为主。
B、培训中心：培训中心，是该类机构发展的第二形态。其完成的主要职能是：高素能训练。除培训部基本职能外，培训中心外拓的职能特征要素包括：
（1）、内容方面：从能级方面讲，主要新增：高阶能力（如认知、模型类）；
（2）、实施方式：以情景式训练为主。
（3）、培训对象：新增骨干岗位，包括：中高阶管理层（岗职边界类）、专业技术人才（窄边深界类）。
C、人才发展中心：人才发展中心，是该类机构发展的第三形态。其完成的主要职能是：机会建设。主题为：组织发展创造机会，人才发展实现机会。除培训中心基本职能外，人才发展中心外拓的职能特征要素包括：
（1）、内容方面：经营管理方面（主要包括《素典》中的决断力、判断力、影响力、传承力等；以及制器法、品能、动机等）。
（2）、实施方式：新增以轮岗、代职。
（3）、培训对象：高阶管理者、合伙人。
D、企业培训学院/企业大学：企业培训学院/企业大学，是该类机构发展的第四形态。其完成的主要职能是：组织赋能（包括内部和外部）。
除人才发展中心基本职能外，企业培训学院/企业大学外拓的职能特征要素包括：
（1）、输出赋能方向：
a、对内赋能：基本与“人才发展中心”雷同。
b、对外赋能：承接对外咨询、培训、研发项目。
（2）、实施方式：新增对外营业、招生渠道。
（3）、培训对象：新增外部组织服务、外部高阶职业经理人、外部经营者。
二、人才发展策略的基本实施与结构设计
【基本要点】：
机会（心力）：长期关注（2-3年期），根据公司发展规划，设计适当的岗位晋升机会（级或档）；
培养（精力）：中长期培养（1-2年期），根据当前岗位要求，专项提升员工素能；
培训（脑力）：中期培训（1年期），根据绩效或素能评价弱项，进行针对性的素能训练（以知识、技能为主）；
检查（体力）：短中期高频检查，以任职岗位的SOP流程为依据，KPI效数考核为基础，进行定期、高频的工作检查与考核；
【常规策略】：
机会（心力）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；
培养（精力）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；
培训（脑力）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；
检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；
根据被训者能级划分：
【高阶人才】：
机会（心力）（70%）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；
培养（精力）（30%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；
【中阶人才】：
培养（精力）（90%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；
培训（脑力）（10%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；
【一般人才】：
培训（脑力）（80%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；
检查（体力）（20%）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；
【基础以下员工】：
检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；
上榜得茅豆
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5楼 feishi
学习了
12楼 冰冰有李
谢谢分享
11楼 水默含声
金融行业需要搭建企业培训组织架构，请问老师有相关的案例可以借鉴吗
10楼 bdtrbt
我也是在做培训经理，来学习一下
9楼 超丶娶我
会遇到这个问题的应该是比较大的公司，一般的小公司很少会弄培训学校
8楼 天使小草
个人觉得优秀是没有标准的，适合为宜
7楼 给自己找乐
打卡
6楼 bai1201
打卡学习
4楼 铭洁
我了解的组织成长路径跟作者说的还是比较符合
3楼 芳兴未艾
核心三要素：课程设计、讲师团队、制度保障
2楼 米诺斯86551
有内涵
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！