【干货分享】一个优秀的企业培训组织架构应该是怎样的？

学院建设，那是一种思维和物质的落地

1、有时的培训学院，是一种思维。——知道学习重要

现在是一个讲究学习与人才发展的时代。虽然说很多时候企业的培训大学或者说很多附名的企业商学院都是一个名字的噱头，是一个标题文化。

但对于一家企业来说，有这种心其中也是可以的。

毕竟，想做并且做了，至少就拥有有了一定的这种人才培养的思维。

但，无论是纸上，还是地上都应该要有一点的体现。所谓的文化必须要在日常。而最能体现日常的就是要让大家都知道，所以，看的，堵的，都应该要落地一点东西。

因此，培训部门改成培训学院，虽然在功能上没有多大改变。但在规模规格上却是一定要在外形上去显示。

这样才能体现对培训的重视。

2、要做学院设计，组织自然需要领头。——先有组委会。

任何一件事，当只是老板个人在想，或者老板交给你一个人在想的时候。你一定要明白，得道多助的道理。

而这个道在哪里？

一是企业要给予道。也就是必须要行文明确企业要做学院建设。

二是企业与员工都需要学院来支撑。无论是面子货，还是实际需要，那都一定要给到人头上。

这就如企业做强制认证一样。或者质量手册，3C文件要求很高。事实很多时候在管理中根本就不那样做。但国家部门要求必须那样做。所以，必须要做。

而在企业建设培训学院一样是这个道理。企业一定要强制任务。

不然，就是你人力资源部门一个人在那跳干舞了。

因此，要由企业明确一个学院的组委会。

这个组委会，不能只是人力行政部门，还要有其他部门的人员参加。参加人员不说是到部门。至少，这个组委会，要每个系统都要有一个具有组织力的人参与（系统副总级代表，或者某个强力部门领导代表）。而组委大哥一定要是老板或者总经理。然后老大可以指定你作为代表，直接向他汇报。

你这个组织建设学院的人才能有机会去沟通，有人搭理。

3、培训学院的架构，其实就是一个学院管理的架构。——按需设置。

一般情况一个学院（都是读过书的，不知道学院，知道学校噻）。他们同样会有如部队一样的司、政、后、装等四总部的机构。

司：

是司令部。也是学院的管理班子。同时带着部队攻坚拔寨的坚兵。而在学校就是领导班子，同时主管教师这一块。也就是管理培训老师与学员招募、课程开发这些。

政：

思政部门。就是管理组织任命的。是对干部与老师等的任命与资格审定的。这在培训学院，自然是需要给予老师一定的荣誉及其他待遇的。

后：

就是做培训服务的了。无论是企业内，还是在企业外，都是需要对行程、车旅、食宿等进行安排的。

装：

这是属于对于教室场地、教辅设备、网络等软件硬件进行管理维护的部分。（有的时候可以与后勤合在一起。）

而这些业务大块，其实都可以与企业的实际发生的真实业务技能或者业务性质的人相对接安排。

而在这些组织中，有了分类分块，接下来就是具体的职责的清理与罗列，然后就是人员的匹配到位了。

4、如何运行落地？

要从组织到运行要素的落地。那就是必须要由企业的文件明确通知，并责任到人，限期执行。

先建组织：

同时做好下列工作：

一是由组委会组织进行学习需求诊断。

对企业的发展方向、急待解决的问题等。

同时设立与学习、技能、素质提升有关的激励机制。

形成需要的或者欲设置的科目与课程内容。并要求限时开发。

二是由资格审定部门对教与学人员进行初定。

拥有可以实施教学的员工进行筛选。对需要学习的员工进行筛评。

主要提出他们的长处与短处，匹配企业发展与问题需求。要找有积极性的，能一炮打响的人。

三是由后装部门同时对后勤建设补给进行落地。

要对固定教学场地、教辅设施含光影等进行落地。只有行动有一个样板的物质东西能放在那，人们才知道你在动。

同时后装部门要与企业生产经营进行沟通形成开课时间。但一定要注意避免随时为生产经营让路的情形。否则一切都会形成空谈。

小结：

做培训学院建设，要的是清晰需求，然后有了尚方宝剑，才能真正的按需落地。

只有有资源，才能有展现。才能形成真正的噱头。

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01

对于一般的人力资源部门而言，培训只是其工作的一个模块，“培训经理+培训专员”的模式，已经足够了。

但若培训单独出来，就形成了部门或学院，那么，总监级，甚至更高级的管理岗位，就会出来。

而案例有意思的地方在于，设计组织架构的是培训经理，似乎可以表明，企业重视培训，但从体量来看，还不至于达到与人力资源部门平起平坐的地步。

这一定位，大大降低了目前培训学院的组织架构设计难度。

02

任何组织的组织架构设计，大到集团公司，小到一个项目组，其核心在于，为任务目标服务。

当然，任务目标这句话比较虚。

落到培训，自然其任务目标就是强化公司人员能力，提升战斗力。即便把关于培训学院的战略目标拿出来，也没办法据此就确定组织架构。

想要确定，需要把目标具体化，即是问自己，如何实现培训学院的战略目标。

这就涉及到培训体系的问题。主管培训的领导，想要通过怎样的流程，打造培训的运作流程，进而达到培训的目标效果。

体系不一样，组织架构也就存在着区别。

03

关于培训的流程体系设计，各家不尽相同。但从需求出发，是核心。

而基于需求的培训体系设计模型，也不尽相同。下面我列举了六种围绕需求的培训设计模型。

这个有什么用呢？可以用来帮助架构的设计。

比如，Goldstein三层次模型。

在架构的设计上，就可以针对这一流程，将工作进行阶段性的划分，形成不同工作内容偏向，安排不同的岗位。

培训需求分析：课程的编写、课程类型的划分、课程需求的收集。

培训环境：对组织的分析、对工作的分析、对人员的分析。

需求评估结果：培训的评估、课程的采买、培训的安排。

知道了这些，就能通过横向或纵向的工作整合，整理成模块或链条，安排专人对接。

比如关于讲师队伍的培训，就可以划归到培训环境里面去，作为培训资源的一部分。

04

整体的组织架构设计，就是依循着上面的逻辑。但具体要怎么弄，就要看规模的大小。

不是说，披着培训学院的外衣，就可以把架构设计得非常之大。如果就只有2个人员的名额配置，闭着眼睛也知道要怎么设置架构。

总的原则其实很简单，无非就是在体量一定的情况下，做到工作链条顺利，设计逻辑闭环，人人有工作，工作又饱满的状态。

多说一句，在设计架构的时候，人员编制和岗位JD，顺带也有了。

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白睿：企业4大培训组织类型

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师

企业培训的组织机构是有着特定的发展阶段的，同时，企业的培训组织机构定位和企业培训文化相关。一般来说，企业的培训文化发展可分为四个时期，企业培训文化的形成期，萌芽期，发展期和成熟期。培训组织机构定位是根据培训文化发展时期来确定。

在企业培训文化的形成期，培训工作是间断性工作，并没有专门的组织机构负责，一般只是由人事行政部门或者办公室来兼做，培训人员往往也是身兼数职，因此，这种情况下对对培训的专注投入不够，相应的，培训的流程节点效果评估和需求优化也就难以保证。但是有了初步培训课程和培训需求，培训文化已经出现了端倪。

当企业培训文化进入萌芽期之后，培训工作一般归属于人力资源部门。人力资源部门中有专人负责培训工作，培训人员所扮演的通常是培训执行的角色。此时，各层级管理人员对培训的认知度还不高，而且各部门实施培训的能力还欠成熟，因此，人力资源部门对与培训文化建设和推进相关的所有培训活动进行统一管理，更便于操作。

在企业培训文化进入发展期，企业内部开始设立独立的培训事业部，培训成为一种专项而且独立的战略职能进行运营，培训管理人员既作为培训战略的促进者，又以实施者的身份保证培训工作的最终落实。培训体系也不仅仅是课程体系，而且更加系统化和完整化。

当企业培训文化进入成熟期时，企业大学相应出现，培训就不仅仅是培训管理人员的责任了，而成为全员共同的行为。企业大学机构设置有别于其他阶段，结构更加完整，人员构成也更加丰富，从而保证了培训管理者能够真正处在企业战略推进者的地位上完成企业的战略性培训工作。在培训成熟期的组织中，通常是公司总经理挂帅，企业大学教学部门作为培训的具体实施机构，通常的构成人员有培训项目经理、培训讲师、技术支持人员、培训助理等诸多人才构成。

相应的，企业特定培训文化阶段分别对应着特定类型的培训组织，分别是基础型培训组织、提升型培训组织、系统型培训组织、独立型培训组织。很多企业将培训工作作为人力资源发展的重点工作进行，因此设立了职能专属的培训组织机构，只有准确地进行功能定位，找到适合企业培训组织发展的模式，才能适应企业的培训工作，促进企业的战略性发展。下面会具体介绍特定培训组织的功能定位和特征。

一、基础型培训组织

基础型培训组织对应企业培训文化的形成期和萌芽期。基础型培训组织的建立以任职资格基础为主，讲授与实践主要形式，针对岗位的适岗性和匹配性进行培训计划与实施，它的主要职能就是管理功能。具体来说包括以下几个方面：

1.在总经理领导下，根据企业的经营方针制定各个不同时期的培训计划，并在各部门配合下实施。计划包括:新员工的入职培训计划、提高员工素质的培训计划等。

2.结合企业各部门存在的突出问题，协助各部门制定经常性的培训计划，提供教学设备、教室和教学参考资料，并检查督促落实。

3.协助各部门编写出各项培训课程的教材，并使之完整配套，根据形势发展变化，不断修改补充完善。

4.协助并督促有关部门制定各级员工的考核标准，作为今后考核、晋升及制定培训各级人员计划的依据。

5.建立图书资料室，检索、搜集国内外有关图书、资料及教材，编写、翻译、复制、印刷给有关部门参考使用。

6.摄制、购买培训教学录像带、录音带、幻灯片等，按各种培训的需要，不定期地安排企业员工观看、收听，提供给本部门及其他部门培训使用。

7.对培训部各种培训设备、设施进行管理。

8.为企业做好对外培训。

9.负责安排人员外出培训。

二、提升型培训组织

提升型培训组织对应企业培训文化萌芽期和发展期时候。在企业中设立专职的培训部门或者培训职能，主要面向岗位人员的晋升和提升是提升型培训组织的基本特征，直线制组织结构是典型的表现形式。从管理职能上讲，计划、企业、领导、控制都是管理者的责任，而培训正是指导下属的重要形式。很多企业因此提出了“直接上级成为导师”的理念，即每个层级的管理者都有培训自己下属的职责。“传帮带”形式也在这一个组织形式里固化下来。

各级管理者是实施在职培训的关键人物，从员工工作情况的分析到现场培训，以及培训后的跟进与落实，各级管理者发挥着重要的作用。培训的最终目的是改善绩效、提升能力，各级管理者拥有现场直接的经验去判断和了解员工的绩效和技能情况，并可以帮助员工找出影响其绩效的具体原因，以及是否可以通过培训来解决问题。问题确定后，选择合适的培训方式实施在岗培训。实施在岗培训是提升员工绩效和技能的有效方法。同时，各级管理者在自己的部门或领域内，充分发挥领域专家的指导作用，贡献自身经验和也有利于员工专业化技能化队伍的形成和企业良好的培训文化的建设。

另外，各级管理者既是培训需求的分析者和提出者，也是培训效果的评价者与推进者。培训前，各级管理者需要与员工进行沟通，明确培训目标，确定培训内容与绩效改善和个人能力发展之间的关系。培训前可以让员工列出工作问题，以便培训中或培训后思考并获得答案。

培训后，各级管理者还需要为培训人员提供培训后的技能固化的机会，以保障员工有机会应用所学内容，并在应用中及时指导。同时，各级管理者还要对培训对实际工作绩效的影响状况作出判断，并要就如何充分发挥培训的效果与员工进行沟通，以保证培训的有效性和持续性。可以说，各级管理者对培训效果转化起着关键作用。

三、系统型培训组织

系统型培训组织对应企业培训文化的发展期向成熟期的过渡阶段。所谓系统型培训组织是指已经建立比较完整的组织机构，能完成企业的相关培训任务，能结合企业的发展战略提供人力资源方面的战略性建议并做出前置性的各项准备工作。与此同时，因组织结构比较健全，各部门的工作协调性比较好，能完成社会上相关的一些培训工作。例如行业内的取证培训和协会的一些专业培训。

系统型培训组织的功能定位就是要建立服务企业和服务社会的双重功能。它既承担企业培训机构的任务，也履行社会责任。通常，系统型培训组织的投资来自企业，是企业的宝贵资源，是企业重要的创造新价值的源泉，是企业形成新的利润增长点的基础，是人力资源价值增长的保证。

系统型培训组织的功能定位一定要突破传统的企业单一部门的概念，从企业发展战略的角度去规划和发展培训机构，真正发挥培训机构的功能和作用，促进培训机构与市场的结合并向更高级的培训层次转移，完成企业新的更高的培训任务。

四、独立型培训组织

独立型培训组织对应企业培训文化进入成熟期后继续发展的阶段，独立型培训组织的典型机构是企业大学。

企业大学是企业培训组织发展的终极目标。从国内外企业培训人才和高技能人才的成功案例来分析，企业办大学可以多、快、好、省地解决企业对专业人才的需求，保证劳动者的技术素质。从其功能来看，企业大学可以为企业培养人才、传承文化，形成统一价值观。提升组织效率和效能，适应变革。整合人力资源价值链，创造利润。

从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是系统型培训组织升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。独立型培训组织是企业中的企业，拥有企业的基本特征和特质。也像企业一样的运作，独立不仅在于组织独立，经济财务独立，能够与企业内部和外部独立核算也是这种组织的特点。但从另一方面来看，某些系统型培训组织的确具备了企业大学的部分特征。这意味着对于基础良好、体系完备的系统型培训组织，可以通过优化“独立型”改进或调整直接晋升为企业大学。 

独立型培训组织至少需要满足下列条件： 

1.企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化；

2.系统型培训组织运营良好； 有完善的培训评估方式； 

3.有自主开发的培训课程和固定的培训师资；

4.完全满足提供员工工作技能培训的初衷。 

若一个企业和它的培训组织符合上述标准，那么它可以集中精力在企业文化、战略、组织、人员配置、体系搭建、财务模式、盈利模式和产品设置等方面进行全面独立型调整。

培训组织到了独立型的状态，很多都定位在管理骨干的“黄埔军校”、企业战略的孵化器、管理技术的研发阵地、知识管理的共享平台和新盈利增长点。而且有较多的独立性培训组织积极拥抱互联网、拥抱移动学习，很多企业打造的移动学习平台，帮助企业实现随时随地高效员工培训，助力企业业务发展。移动互联网迅速发展，深入人类生活方方面面，倒逼培训组织的变革和转型，培训模式的改变，而移动互联网技术与智能终端的成熟发展，真正让传统的企业培训插上了"翅膀"，不仅改变了培训与培训管理的传统模式，还大大提升了人才发展和组织前进的速度。

综上所述，企业是在培训文化发展下进行培训组织定位的。在企业进行了不同的功能及对象定位后，才会进一步考虑其培训其他模块划分的问题。

培训组织定位的选择是为培训组织设计形象和价值的过程，而定位就是创造一个差异性，但是要根据自身的能力和资源进行选择。初创企业选择较高的组织定位会影响到业务发展；而大型企业仍然停留在培训组织的初级类型里的时候，大企业病必然严重，并且对于变革管理会更加困难，挑战更大。培训组织定位是培训需求之后一项重要的任务，也是一个长期努力的工作，主要聚焦于：

根据发展状态建立自己的优势；

寻找新领域，差异化；

根据业务竞争重新定位。

让培训组织找到转型期企业培训机构设置及其功能定位的发展模式，让转型期企业培训机构成为企业发展的推进器。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师

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文：黄红发

筹建企业培训学院正是为了打造符合企业战略发展需要的人才培养基地和输出基地，全面推进公司学习型组织建设，为增加企业核心竞争力培养专业化、职业化及创新型人才队伍。企业培训学院建设是企业快速发展的前提和必经之路。企业培训学院建设需根据企业特定需求，采取“把企业变成学校、领导变成教练，一家没有围墙的学校！”快速地批量复制符合企业发展之需要的人才的一种方式，研制而成的独家产品，将我国民营企业最具权威的经营理念与管理模式，适用于本企业成长企业。

构建企业培训学院的组织架构，应包括培训学院运管架构、师资队伍建设、课程体系建立、运营管理体系四大模块组合而成，各大模块之间既相互依存又相对独立。

关于企业培训学院的建设必须从经营者的角色出发，考虑企业面临的商业环境和竞争要求，脱离单纯以点状、事件化为特征的发展路径，通过整合学习本身及相关行为，促进企业战略变革、组织能力发展、绩效改进真正发生。即必需从企业家的角度出发，从达成企业战略落地的角度构建组织架构。

通常情况下，企业培训学院的组织架构必需包括以下几个关键岗位：

一、学院院长，原则上建议由企业总经理或董事长（股东）相关人员担当，要想服务好战略，其规划必需能促动战略规划的人来担任院长。将培训学院的工作变成“一把手”工程，提升其在公司的地位，将十分有利于培训学院后期各项业务的开展。特别是培训与业务可能产生表面的冲突时，将能有效的化解。

二、执行副院长，建议由培训具体经办人担任，从专业的角度主导学院的整体规划工作、推动企业培训学院的日常运营管理工作，重点是基于公司战略及未来发展趋势进行人才开发、课程体系规划、外部中高端机构及专家老师的联系与关系维护，适时把握行业动态。

三、教务主任，通常需要设制专人担任，配合培训学院院长推动公司培训管理工作；主要负责公司内部讲师的筛选、培养与课程开发管理；内部讲师定期评选与管理工作；内外部师资库的建设与运维；公司培训需求分析与调研；策划公司培训主题，并结合师资库进行主题培训开展工作；培训组织管理工作；培训后评估与跟进工作；培训学院的日常运营管理工作等。

四、专业系统主任，按公司部门分设专业系，各系主任通常由各职能中心负责人担任，负责专业课程的开发与专业课程讲师的培养及授课等，例名：请营销总监担当营销系主任、研发总监担当设计系主任等。

以上四个岗位是中型企业培训为学院常设的组织架构，有关于其他岗位的设制，可依公司规模大小而定。例如，部分企业培训学院还会聘请外部专家担任荣誉院长、首席顾问、课程专家组长等。总之，培训学院的组织架构设置，必需结合企业的规模、实际需求设制。

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企业培训部门升级为企业培训学院，正如大学里某个系升级为某某学院一样，工作职责无疑是需要扩大的，所谓的广度深度都要有所变化。但具体怎么搞，以下建议供参考：

1、方向：多与领导交流

升级为培训学院，职责、任务、目标以及领导的要求，有些什么变化；除原来的内容外，还需要开展哪些业务；公司和领导对学院的期望有些什么？

方向大致搞明白，才知道接下来该干什么，否则就是盲目的。所以，题主要多与直接上级和公司领导交流，一次不成就多次，甚至可以走一步看一步、看一步交流一步，毕竟才开始嘛，不但题主不太清楚方向和做法，就连公司领导也未必全部清楚。

摸着石头过河，盯着目标趟水，适当参考别人做法，更需顾及企业实情，这就是题主可以坚持的几个基本原则，这样，方向对了，事情才可能做正确。

2、业务：大胆提出想法

既然是学院，提级升档了，眼界、眼光、格局就要放大一些，不能局限于原来的一亩三分地。

除了内训师队伍即企业内训工作外，学院还可以搞哪些事情呢？放开思维，或者多与他人或同行交流一下，比如：

外训，包括请进来或送出去，这个请进来，难道只是请培训机构和外部讲师进来吗？可否试着带项目/带学员/带市场进来，合作共赢嘛，扩大业务渠道；送出去，有了学院，还送哪里呀，直接到学院培训呗，其他企业或单位的人员，也可以是市场拓展的方向啊。

证书，社会上这证那证的培训，学院不能搞起来吗？需要什么审批或资格，就去办呗。人资证/电工证等多得很的；还有企业内部上岗需要的有些证书，都可以啊。

学历，既然是学院了，对外能不能招生，比如中职、高职等这些……

思维宽点，胆子大点，条件不具备，想办法创造条件嘛，场所没有，可以租啊，也可以联合啊，只怕想不到，不怕做不到。

这样慢慢搞起来，学院就会成为为企业赢利的组织了，题主就会成为名符其实的院长，在这些工作过程中，题主得到的锤炼与成长将是非常巨大的，也会为自己的职业拓宽许多路子。

3、架构：随着业务完善

有了业务，或者有比较明确的方向，才可能对架构提出设想，或者说才能够说服领导。

架构可以一次性提出题主的整体设想，但人员到位，必须一步步来。比如：

先保持目前人员编制，在目前工作职责基础上，大家兼职着做些学院的起步工作，大致两个月左右，起步工作有一定起色或进步，公司领导看到大家确实忙不过来、人手不够了，题主提出增加一二个人员，就顺理成章了。随着工作内容的增多，再增加人员也是容易的。

就我的设想来看，学院可以成立内训部、外训部、考培部、学历部、档案室等，当然，如果有宽裕的场地，设立接待、安保、院长办也是可以的，都是需要根据业务的进展而调整架构。

4、自我：适合才是优秀

人家的孩子都乖，别人的老婆就是好……

对培训学院这个新生事物和领导的要求，题主可以与领导、有这方面经验的同事/同行多多交流，也可以参考或实地参观别人企业培训学院的一些做法，但这些东西，都只能是参考和借鉴，不能照搬的。

必须坚持走自己的路，与领导多沟通，多贴合企业实际，从性价比上多考虑，脚踏实地、一步步来，走出适合企业特点的自我成长之路，可能时间会慢点，但步子更稳，题主跟着成长成熟的步伐更合拍。我以为，这样起来的架构、业务、业绩等都更优秀。

在单位做事，即使自己再能干再优秀，失去平台和领导的支持，自己什么都不是、什么也难以做成，所以，搞企业培训学院，题主一定要紧紧依靠领导、多与领导交流、多向领导汇报，精准掌握领导和公司意图，更能把工作做到位。

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关键词1：非常重视

这里说到的非常重视，用什么标准来衡量？很多企业招聘的时候把公司的岗位描述的有多好多好，而入职后发现没有你想象得那么好。这个就会产生心理落差。

关键词2：升级

企业培训部门大多数是属于人力资源部门的，也有的销售型公司其组织下设立零售培训部。而当企业培训部逐渐壮大，可能原有的培训规模已无法满足企业人力资源的培训需求时，这个时候企业培训部可能升级为企业大学或者企业商学院。

关键词3：内训师队伍搭建

过去只搭建了企业内训师团队，而搭建商学院需要具备全局观，需要系统思维，要求也会更高。

一、培训部门VS培训学院区别

培训部门与培训学院的搭建也是不一样的。培训部只是一个点，而培训学院的搭建就是面，需要从整体更高战略维度设计。我们从运营的维度来看，过去的培训部门属于非独立运营的附属性机构，而商学院则会是完全的独立部门，通常不需要依附于其他部门。这个时候你会发现培训学院得搭建就需要更加全面性，要站在实现公司战略目标层面搭建。

二、共性VS差异性

搭建培训商学院我们还要考虑行业属性，不同的行业它的组织架构也有所不同。要知道世界商没有唯一正确的组织结构，一定要结合实际情况设置自己的组织架构。

分散主导型：由业务部门各自管理培训的规划与实施，然后向学院汇报。

集中主导型：由商学院统筹实施规划，然后下传各个部门。

三、组织结构搭建

你需要思考组织结构搭建的核心，你的文化是什么？你的组织管理制度是什么？这个是搭建组织架构的顶层设计，如果这个没有弄明白，我相信很难走的长远。一个完整企业培训商学院组织架构应该具备五点：

1.研发中心

也就是你的课程研发，需要有专门的师资共同研究完成，你的课程需要定期升级，还有课程素材的搜集与整理这都与研发离不开。

2.训练中心

我们企业内训师的培养，你要搭建一个内训师团队，支持讲课。同时要需要建立师资库，不仅仅是内训师，还需要外部师资资源的整合。

3.人才测评中心

企业培训，不仅是知识、技能的培训，还需要更高的维度就人才的培养。人才的培养离不开人才测评，我们要找到优秀的人才坐在合适的岗位商，发挥最大效能。

4.考试中心

培训不仅仅是课堂上，学习完以后我们还要进行考试测评，这时我们需要有完整的案例库、试题库，还需要有组织考核与考试的相关的标准。

5.E-Learning

通过应用信息科技和互联网技术进行内容传播和快速学习的方法。搭建学习平台，提供快速提升员工技能的通道，助力学习型组织建设。最好有专门的线上学习平台小组，专门来统筹规划。

总之，企业培训商学院的搭建不是一朝一夕的事情，而是需要长期的实践，与时俱进的结果。

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      培训部、企业大学、企业商学院、企业培训学院，这些都属于我们企业的赋能中心，只是在不同发展阶段的培训组织而已。而企业赋能中心建设的作用和价值，我想应该就不用我们再多说了，尤其是在如今的后疫情时代，更为重要。

      说实话，在这些年我给很多企业咨询辅导及培训的过程中，类似今天这个话题案例中所说的现象的企业还是蛮多的，说是过江之卿也似乎毫不为过。但我们同时也发现一件非常有意思的事情，那就是“理想很丰满，现实往往却很骨感”。

      从今天的话题角度来说，我们要知道，企业大学也好、企业商学院也好、还是案例当中的企业培训学院也罢、或者是我们一般的企业培训部也好，这些都是我们企业的赋能中心。而我们企业的赋能中心建设过程通常是从培训部门在培训体系的建设过程中，不断成长、不断精进、不断成熟中演变过来的。

      如果说你们企业对于培训这个事情既没有明确的战略性、也没有体系化的职能架构的话，即使你把企业的培训部门的名字改成了企业培训学院、改成了企业大学、改成了企业商学院，那也是没有用的，你在本质上还是一个培训部而已。

      我们就拿今天这个话题案例中的例子来做说明。这家企业是一家“成长型企业”，而且这位刚加入这个企业的小伙伴对该企业的判断是“企业非常重视培训”，一个很重要的判断理由就是企业“将原有的培训部门升级成企业培训学院”，现在需要这位小伙伴去“搭建企业培训组织架构”，因为他没有过这种经历，所以他想问“要怎样搭建培训组织架构呢”。

      但是，正因为这位小伙伴是刚入职的新人，如果他还没有真正了解和熟悉企业的实际情况，没有了解企业对于培训工作的真实定位和目标，没有了解企业领导的真实想法和风格的话，就急于动手去“搭建企业培训组织架构”，我们基本可以预见的结果是大概率以失败而告终。

      因此，我们在做这件工作之前，一定要先沉下来，真正了解企业的需求和实际状况，要了解什么是培训体系，这样才能知道如何搭建培训体系。比如说，你需要了解：为什么老板要搭建培训体系，想解决什么样的核心战略问题？公司各级员工群体都有哪些培训需求？哪些员工哪些能力的提升是公司的战略能够达成的关键？通过哪些培训能够持续实现这部分员工的能力提升？公司目前阶段有哪些正在进行的课程？有哪些合格的讲师？这些配置能否解决上面的那些问题？如何利用现有的讲师和课程等资源，来尽量达成初步的培训体系搭建？也就是我们要考虑清楚这些一系列的问题，才能打造出合适企业需要的培训体系，而打造出什么样的培训体系和培训组织才能支撑企业的战略需求，这个是一定要在搭建之前考虑清楚的。所以，我建议话题案例中的这位小伙伴，先不要急，先了解清楚状况，先让子dan飞一会。

      这也是我为什么一直在说企业赋能中心的建设是社会变革的趋势和企业组织、员工发展的需求的原因之一，但是我们企业赋能中心或者企业大学的搭建并不是靠我们用嘴喊出来的，它是否真正需要成立，本质上还是取决于你们企业的培训体系的成熟度如何。我们一定要清醒的认识到：把培训工作从传统的人力资源工作当中剥离出来，就是为了解决培训和业务两层皮、相互脱节的问题。而且，只是单纯的剥离还不够，我们还需要把培训工作进行升级，把它升级到战略层面，而企业赋能中心或者企业大学的建设，这个事情正是为了凸显这种升级的战略意义而去做的。这个概念我们一定要非常清楚的认识到，对我们后期如何搭建培训组织架构是非常重要的。因此，我们需要让企业赋能中心成为企业战略的催化剂和动力引擎。

      所以说，我们从上图中可以很清楚地看到，我们企业的培训体系搭建在不同的发展阶段，从左往右来看，它的主体表现是不一样的。

      在企业发展的初期阶段，一开始有可能只是人力资源部监管，培训体系也比较零散，没有将培训部门独立出来；当企业成熟之后，会建设独立的培训部门，并且由专门的培训经理或者是培训总监来进行管理，培训体系这个时候变得逐渐完善；当企业进一步发展壮大之后，随着企业发展战略的需求，以及培训体系愈发的成熟，于是我们便正式成立了企业大学、企业培训学院或者商学院等各种企业赋能中心，这个时候，我们还会分设多个中心和职能模块，无论是培训资源和培训运营，这个时候都会逐渐进入全面的体系化管理和经营。

      通过这些年的咨询辅导经历，我给好几十家不同类型的企业辅导搭建和完善了他们的企业赋能中心（企业商学院、企业大学等组织）的成功建设，也算是有一定的研究和交付经验，在这个过程当中也形成了企业赋能中心的搭建、完善和升级的方法模型和路径方法，这里面有很多需要注意的地方，下次如果有机会的话，我们可以在讲座中和大家详细的分享，如果各位有需求的话，也可以请我到你们的企业进行实地指导，这些都是可以的。

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先搞清楚这2点！

   文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者、HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

从培训部门升级为培训学院，做这种组织升级，一定是和很多方面的变化和区别的。

那到底和之前的培训部门有什么样的区别，如何构建学院这个主体的架构

个人认为有这2点要去弄清楚：

1、它的定位是什么？

部门和学院是不一样的主体，定位自然是不同的。

这就和一个负责区域业务的业务老大，和一个负责子公司的总经理。

定位和职责肯定也不同，是一个道理。

所以，第一步要去和领导沟通这个新主体的定位。

第一看职责。

部门有部门的职责，学院是更高一级，相对职责应该是扩大了的。

第二看服务对象。

部门的任务是向部门的上一级部门汇报，还是在内部。

而学院有可能除了服务内部，还会有服务外部的可能。

就比如有些企业的企业大学，既可以服务内部，为内部培养人才赋能，同时也服务外部。

接外部的培训订单，给外部提供培训，或与外部一些机构进行合作共同创造更多商业价值。

2、它要实现的目标和绩效考核指标是什么。

定位清楚了，了解其基本的职责和服务对象。

其实你就大概清楚公司会考核哪些东西了。

培训部门的考核无外乎是培训计划完成率、培训及时率、课程开发完备率、人才培养达标率等等。

而培训学院如果既有内部需求，也接外部需求，那外部需求造成的公司可能会有让其独立核算，成为一个小的经营单元的情况。

也就是自己能够养活自己，自负盈亏。

那就会有经营目标、财务指标的相关考核。

如果只是服务内部，那在内部服务的群体上、服务的质量上、战略的要求上可能都会有更高一级的指标考核。

这两步都清楚了，组织架构才好设计。

组织架构简单说其实就是需要通过哪些组织部门或岗位来完成公司对它的定位的要求和指标的考核。

这些部门和岗位的设置，从数量配置上、横向关系上、职责分工上都清楚了，架构自然就清晰了。

比如一般培训学院有院长、院长助理、有负责教学的、有负责培训活动实施和交付的，有人才培养和发展的等等。

根据定位来确定职能，根据职能来匹配所需要的部门和架构单元。

所以，当我们接到一项任务的时候，先不要自己在拿琢磨。

而是要和指派你任务的领导去做深入沟通。

为什么做这件事情，这件事情要达成什么样的目标，和之前做得方式有什么不同，他的期待是什么。

如果不做深入沟通，自己都不清楚，别人是很难给到你切实有效的指导的。

这也是为什么一对一的咨询辅导会比学习海量知识更能有效解决问题的原因。

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培训机构的发展与组织结构建设

一、一般性培训机构的特定组织发展背景及其关键职能

简单来说，一般性培训机构多数是由组织内部培训职能升级而产生的，其组织成长路径一般为：培训部-培训中心-人才发展中心-企业培训学院/企业大学。

企业大学的形成是企业出于对人才和人才培养的重视，以及满足企业自身特定、独特的用人需求，逐渐将人才开发（机会、培养、培训、评价）全面化、个性化的一个过程。

那么，在企业大学的形成过程中，每个不同的阶段，各自的关键、特性职能又是什么呢？以下我们来梳理一下，企业大学的形成过程中，五个阶段的特定职能。且每个高阶阶段均包括低阶段的职能，属于职能边界扩展的方式。

A、培训部：培训部，是该类机构发展的最初始的形态。其完成的主要职能是：基础培训。基本职能特征要素包括：

（1）、核心三要素：课程设计、讲师团队、制度保障；

（2）、内容特征：从能级方面讲，培训内容，主要包括：知识、技能、基础能力（如逻辑类）；

（3）、实施方式：以讲授为主，带练为辅；

（4）、培训对象特征：多以基础员工、基础管理层（事务日常类）为主。

B、培训中心：培训中心，是该类机构发展的第二形态。其完成的主要职能是：高素能训练。除培训部基本职能外，培训中心外拓的职能特征要素包括：

（1）、内容方面：从能级方面讲，主要新增：高阶能力（如认知、模型类）；

（2）、实施方式：以情景式训练为主。

（3）、培训对象：新增骨干岗位，包括：中高阶管理层（岗职边界类）、专业技术人才（窄边深界类）。

C、人才发展中心：人才发展中心，是该类机构发展的第三形态。其完成的主要职能是：机会建设。主题为：组织发展创造机会，人才发展实现机会。除培训中心基本职能外，人才发展中心外拓的职能特征要素包括：

（1）、内容方面：经营管理方面（主要包括《素典》中的决断力、判断力、影响力、传承力等；以及制器法、品能、动机等）。

（2）、实施方式：新增以轮岗、代职。

（3）、培训对象：高阶管理者、合伙人。

D、企业培训学院/企业大学：企业培训学院/企业大学，是该类机构发展的第四形态。其完成的主要职能是：组织赋能（包括内部和外部）。

除人才发展中心基本职能外，企业培训学院/企业大学外拓的职能特征要素包括：

（1）、输出赋能方向：

a、对内赋能：基本与“人才发展中心”雷同。

b、对外赋能：承接对外咨询、培训、研发项目。

（2）、实施方式：新增对外营业、招生渠道。

（3）、培训对象：新增外部组织服务、外部高阶职业经理人、外部经营者。

二、人才发展策略的基本实施与结构设计

【基本要点】：

机会（心力）：长期关注（2-3年期），根据公司发展规划，设计适当的岗位晋升机会（级或档）；

培养（精力）：中长期培养（1-2年期），根据当前岗位要求，专项提升员工素能；

培训（脑力）：中期培训（1年期），根据绩效或素能评价弱项，进行针对性的素能训练（以知识、技能为主）；

检查（体力）：短中期高频检查，以任职岗位的SOP流程为依据，KPI效数考核为基础，进行定期、高频的工作检查与考核；

【常规策略】：

机会（心力）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；

培养（精力）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

培训（脑力）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

根据被训者能级划分：

【高阶人才】：

机会（心力）（70%）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；

培养（精力）（30%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

【中阶人才】：

培养（精力）（90%）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；

培训（脑力）（10%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

【一般人才】：

培训（脑力）（80%）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；

检查（体力）（20%）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

【基础以下员工】：

检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；

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企业培训学院组织结构包含层次结构和部门结构。在层次结构上，分为战略决策层和运营执行层。

在部门结构上，目前培训学院表现出的具体形式有项目式、职能式和矩阵式。平安培训学院是典型的项目式架构式；海尔采取矩阵式管理；中兴通讯学院采用的是职能式……

可见，培训学院并非培训部的简单升级，而是战略层次下的全新组织形态，以提升业绩达成战略为目标，而不仅仅是技能的提升。想设计培训学院的组织架构，必须明确培训学院与培训部的定位差异，才能真正发挥培训学院的战略价值。

培训部属于人力资源部，并非独立运营机构，培训学院的性质却相对独立，并不一定隶属于人力资源部，这一点会反映在组织架构上。这种独立性的差异，又会反映在功能上：培训部往往是满足员工的培训需求，培训学院则是主动提供体系化的战略相关的培训方案。

如果我们将培训学院看作人体，战略好比人体的大脑，决定着人做什么，去往何处；组织结构是人体内部的各个器官，它们在人体内部发挥着不同作用，实现各自特定的功能；流程则是遍布全身的血管和神经，它们通过连接不同的器官，将各个器官之间所产生的物质进行有效循环，保持人体系统的正常运行。培训学院的组织架构是不是优秀，这就是最基本的衡量标准。

我们做组织结构设计，目的是想要解决核心问题，培训学院的组织设计逻辑也是如此，能不能达成企业对培训学院的战略定位？

实际上，很多公司把培训部升级为培训学院，但人员编制并未变化，工作内容也基本维持现状，开展的业务始终还是停留在原来的培训活动组织上，知识创新和变革推动职能并没有体现出来，并非真正意义上的培训学院，根本没有必要做结构设计。

培训学院应该如何建立起内部业务运行体系？与人力资源部、企业其他部门或单位之间的关系是什么？这是培训部升级为培训学院后首先需要解决的问题，最终也都会反映到组织结构上。

组织的最终目标是为客户提供所需要的产品和服务，培训学院也是如此。战略解决的是企业的发展方向问题，制度解决的是企业运营规范性问题，流程解决的组织协同问题，而组织结构设计要解决的核心问题就是实现培训学院的职能、职责的划分与定位。

培训学院组织体系建设是一个动态的过程。不同的培训学院在进行组织设计时采取了不同的策略。一般来讲，在进行培训学院战略规划时便应对培训学院的组织架构进行对应的设计考虑。培训学院的组织设计与企业的组织设计有所不同，因为培训学院只是存在于组织中的二级机构，在进行培训学院设计前需要先考虑组织大环境。

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    一、关键要点要厘清：

      一般可以建立培训学院的组织大多数是集团公司在集团公司层面来组建，来承担整个集团（集团本部、分子公司）的分层对标的培训工作，鉴于题主所在公司是一家成长型企业，培训学院的模式是否适合贵司发展的生命周期、组织架构需要题主来根据自己公司的情况来自行判断。

       于题主所在公司而言，培训机构叫什么名字不重要，重要的是，未来将要搭建的培训体系是否适合贵司的发展需要，而且要真正推动贵司的员工绩效、组织绩效的提升。

        那如搭建一套适合贵司需要的培训组织架构呢？需要题主厘清以下几个问题。

        第一，培训体系的搭建目标是什么？

       搭建此培训体系的目标到底是什么是题主需要厘清的第一个问题，回答这个问题之前，题主需要弄清楚原有的培训部存在什么问题？为什么公司要把培训部升级成企业培训学院？是为了升级而升级还是有其他的原因？这需要题主去认真挖掘——因为这是搭建此培训体系真正要解决的短期的管理痛点。

       痛点清楚了，短期的“疗效”也就不会太差，对于一个空降新人而言，获取组织的信任的第一步就稳了。

        在这里，我要提醒题主，在弄清原有培训部存在问题的时候，背后隐含另一个问题——那就是你的前任是为什么离开的？这个非常重要，原因不言而喻。

       第二，培训课程的采购标的从何而来？

       这第二步其实考虑的就是培训预算的问题，如果培训课程的采购标的是外采——那题主需要跟公司确认——贵司可以承受的采购预算是多少？

        如果培训课程采购的标的要内部开发——那需要题主考虑贵司解决各种管理“痛点”希望员工提升的能力有哪些？员工希望听的课程有哪些？谁来开发？谁来讲授？原来是否有内训师队伍？有没《培训制度》?有没有课时费？有没有其他精神激励手段？

        通过这一点的确认，题主可以对贵司对可以提供的培训预算、《培训制度》、内训师团队、课程体系（既有、开发）做一个盘点，查缺补漏——盘点完毕，缺什么，补什么。

        第三，摸底完毕形成专业报告审批、启动。

         如果完成第一步、第二步的摸底，题主其实就对贵司理想中的培训体系和贵司培训现状有了了解——找到了目标和现状，就找到了理想和现实的差距，题主就可以给到解决方案报告了。

         报告可以包含以下几个部分：

         培训目标、培训原则、培训组织架构（写明组织培训事宜的人员编制及分工）、培训预算（含或有课程外采费、讲师课时费）、课程来源（外采还是内购）、培训师体系、培训考核、培训激励、培训制度完善、培训体系建设计划等。

         报告上报之后，题主可以根据公司对此报告的批复进行修改（如有），再次修改后的报告上报之后经审批之后的最终报告可以作为题主空降贵司的第一个阶段性成果，也算是一个“护身符”，接下来按照这个报告执行就可以完成题主进入贵司的第一个项目——培训体系升级项目。

        培训体系升级项目实施完毕之后，建议题主分阶段对培训实施情况出具培训报告，对每个阶段的培训工作进行总结、复盘提出或有改进意见，体现题主管理方面的管理耐力及提升培训体系的决心。

       Tips1:搭建适合公司现状的思路如本文第一部分所示，考虑到题主的“空降”身份，建议题主结合贵司实际及本人的工作习惯进行参考，报告是必要的确认程序——因为这相当于一道“护身符”，批复的报告执行完毕可以有这样几个管理成果一是升级贵司的培训体系、完善贵司培训管理制度、更新迭代课程体系等，需要题主根据贵司的实际情况、实施结果来给自己“贴金”。

        Tips2：培训体系升级项目实施完毕之后，建议题主分阶段对培训实施情况出具培训报告，对每个阶段的培训工作进行总结、复盘提出或有改进意见，体现题主管理方面的管理耐力及提升培训体系的决心。

        二、学院也可把钱赚：

        在我的印象中，大型集团的培训学院一般都是作为成本中心的形象而出现的，前两天同事分享的一个实际案例颠覆了我对传统培训学院的印象——因为A集团的内部商学院不仅是独立法人，而且年利润达几千万。

        案例背景：大型集团A集团，员工几十万人，集团内部的商学院仅负责集团本部及各分子公司高管的培训，地区公司的高管晋升的必要条件之一就是要经过该内部商学院的培训，商学院独立法人，自负盈亏。

        该集团商学院组织架构非常简单，只有四人：院长一名、教导主任一名、外联老师一名、内联老师一名。

         四位分工：

         院长：院长兼法人，主要决定商学院的战略。

         教导主任：负责课程体系开发。

         外联老师：对接商学院外部师资资源（因商学院课程外采为主）。

         内联老师：对接集团内部课程实施资源（对接各分子公司高官——往期老学员）。

          课程体系：根据实际需要选取顶级商学院授课内容加本集团案例分析——分十二个月，每个月学员集中面授四天，到商学院指定地点集中学习，其中三天为顶级商学院教授面授课程（有课时费），剩下一天是集团副总裁级别以上领导现场授课（免费）——案例分析。

        考核体系：不管是商学院老师面授课程还是集团高管面授课程，都是以案例教学为主，有笔试+现场小组表现为考核成绩。

        收入体系：

        1）学费收入：每年只收100个学生，学费学生1万/年（学生自费）+学生所在单位1.5万/年，此部分收入250万元；

         2）课程开发费：集团拨款1500万给到商学院进行课程体系开发。

         这是学院的两大块收入，去除各种管理成本、给教授的课时费、税金等，商学院利润可观。

        Tips3：A集团的商学院一开始也不是以利润中心的面目出现的，而是该商学院的院长通过商学院的实际运作把集团各分子公司的中坚力量培养出来一批之后，争取到了集团对培训体系开发的大量投入形成了很好的良性循环——没有做不到，只有想不到。

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一、定位

首先要确定的是商学院的定位，是对内还是对外，亦或是内外兼顾。

一般从培训部门升级为商学院，基本都是服务于企业内部培训需求。未来讲师、课程体系健全后，企业发展到一定规模，具备知名度后，也可以发展为对外，产生盈利。

当然，也有些企业的商学院直接就是对外的，例如连锁店加盟，商学院就是服务于加盟商的。

二、组织架构

商学院的组织架构，一般会分为：院长（一般是老板担任）、执行院长（人资部老大担任）、培训管理部、课程研发部、讲师团等，具体根据企业规模及需求来进行部门、岗位、编制的设置，并形成规范的岗位职责手册。

三、三大体系

商学院的构建，本质就是要构建培训管理体系，需要打造课程体系、讲师体系、运营体系，并获得管理层的支持与推动。

课程体系主要是围绕知识、技能、态度等方面进行构建，一般分新员工培训、通用技能培训、专业技能培训和管理类培训。

新员工培训主要是企业文化、企业简介、企业规章制度及根据企业属性、岗位属性定制化的课程，例如：安全管理培训、6S管理培训等课程。

通用技能培训主要是时间管理、团队合作、压力与情绪管理、职业化素养等课程。

专业技能培训主要是各部门的专业课程，例如：生产排产培训、公文写作培训、拍摄技巧培训、主播话术培训、销售技巧培训等课程。

管理类培训主要引进外部培训机构或讲师进行培训，例如：新晋管理者转身培训、领导力培训等等。

讲师体系分企业内部讲师和外部引进讲师，内部讲师除了人资部的培训负责人外，还有企业高管、各部门的负责人、各部门的骨干人员，外部讲师主要是弥补企业内部欠缺的课程及领导力这类管理课程，引入新的理念、技术等。

运营体系主要指计划、需求、组织、实施、检查评估等，并包括内训师选拔、培养与评级制度、课程研发制度、培训评估制度、E-learning平台等。

四、商学院场地

一般来说，商学院有专用的场地和办公室，以及各种培训专用设备。当然，为了节省成本，以人资部办公室为依托也可以，而各个会议室即为培训室。

随着时代的发展，商学院还可以构建E-learning平台，打造空中课堂。通过录制或直播各类培训课程，解决时间、空间的问题，让各地的分子公司人员也可以和总部的人员享有同样的培训资源。

五、目标与计划

除了上面提到的几个方面，还有很重要的一点就是制定阶段性发展目标了。商学院的组建不是一蹴而就的，光课程体系、讲师体系就需要花费很多时间来构建。有了目标后，就需要制定具体的工作计划了，并做好人员分工与落实。

好，今天主要就是简单说一下商学院构建的框架，更细节性的就不展开说了，欢迎大家在评论区积极讨论商学院构建过程中，需要注意的事项和踩过的坑。

努力不一定会成功，成功却一定要努力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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