领导力发展困顿的3点思考

作者打造组织学习发展... 2023-01-31 10:15 354

领导力作为诸多组织最重要的战略人才发展项目，多年来却总是以黯然的成绩告终。在怡安发布的《2022年中国企业领导力发展调研报告》中，从三个维度对这个问题进行了具体的呈现：

1、整体领导力表现

调研结果显示，58%的中国企业认为管理者在吸引、发展和保留人才方面的整体领导力表现不达预期；

2、领导力梯队建设

在35%的中国企业中，大部分高层管理者岗位没有后备人选；32%的中国企业拥有中基层管理者后备，但成熟期长于2年。站在企业经营与组织发展的长期视角，中国企业需要更加注重人才梯队建设、避免因核心岗位人才空缺带来的业务风险。

3、领导力开发机制

从整体的领导力开发体系成熟度角度来看，39%的中国企业处于体系化领导力开发阶段，开发不同层级管理者的领导力模型，构建系统化的培训体系，关注管理者个人能力提升；31%的中国企业处于非体系化管理培训阶段，仅为管理者提供基础性、单点式的能力培训。

从以上的这些数据，可以清楚的看到：体系碎片化、后备跟不上、发展局限性是当下领导力发展的几个关键缺失，作为多年深耕组织学习发展，研习领导力发展的小编有一些憋了好久的话，想在今天一吐为快。

我们在组织中常见的领导力培养模式大抵如下：

设置人才发展通道（胜任力素质模型），大多数规模以上的组织都会分专业线和管理线，分线的根本原因就是组织根本没有那么多晋升职位，对于有专业能力而管理能力不足（或自身对担任管理者诉求不强）的个人就可以走专业线发展，然后开始着手对管理线的初中高阶开展领导力模型开发，待到有储备管理者培养时所用。

从根本来看，这是一种非常机械的发展模式，我一直认为组织学习发展与学校教育不同，无法做出严格的层阶区分和能力区分，很多素质和能力都是随着时间与空间变化而动态变化的。长此以往，必定很难收到有效的结果。

据此，三件事情必须得到关注：

1、全员领导力开发，以组织角色为背景，区分不同角色的领导力模型

领导力发展困顿的3点思考

领导力本身就是一项跨领域综合性的组合能力，如果仅以时间为发展轴，那么很难真正开发出针对性强的领导力模型，在培养时自然也就是形式大于内容了。

而组织角色则适用于大部分组织的作战部署，不同的分工，解决不同的问题，面向不同的群体，适用不同的领导力，角色晋升，那么先前的经验和能力也会成为进阶后的基础，为晋升领导力培养做好铺垫。

2、不要过分依赖咨询机构

中国的组织发展不同与西方历史，国内主流的管理咨询方法论大都从西方引进。尽管在理论研究与应用中不乏其先进性，但毕竟根植的土壤不同，即使是引进咨询公司的方法论，也需要依据组织自身的文化历程，现实的发展诉求，团队的综合情况等进行解构再提炼。

3、不要指望只训不战就培养领导力

不得不说，很多组织的领导力培养依然是重培训而轻实战，能力最佳的养成阶段并不是在学习它的时候，而应是在应用它的时候，单纯的领导力培训项目只能是隔靴搔痒，组织无法提供实战环境与机制的话，就只能是徒劳的投入了。

指出问题，当然就要给予对策，下次将针对解决方案再同大家一起探讨。

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