摘要：一、重新定义“员工工作饱和度”；
二、“员工工作饱和度”评价方法
三、“工作饱和度”类问题的统筹处理思路梳理与关联思考
重识“工作饱和度”及处理思路
一、重新定义“员工工作饱和度”
在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。因此，要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解析。
岗分四系，各司边界。岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内控管理层、实施执行层。四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。
三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。在工作内容方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：
A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。
心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。
精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己的惯性。
脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。
体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，按部就班的完成动作。
B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。
心力：【10%】
精力：【40%】
脑力；【30%】
体力：【20%】
C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。
心力：【0-5%】
精力：【10%】
脑力；【40%】
体力：【45-50%】
从判定的角度来讲，
体力判定：完事数量；短期；
脑力判定：完事速率；短中期；
精力判定：完事质量；中长期；
心力判定：频果、多果；长期。
判定方法与难度：
体力判定：统计、计数，易。
脑力判定：比较，较易。
精力判定：评估，难。
心力判定：格属，较难。
【小结1】：
从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。
就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职能边界、日常工作。一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常工作”是定编的依据。
“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能级上。而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可评。
【小结2】：
在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。
【结论】：
【定义】员工工作饱和度
员工工作饱和度，是指各层级员工，在“日常工作”范畴下，脑力输出的上限饱和，以及体力输出的上限饱和。
二、评价方法
1、脑力输出饱和评价
回顾要点：
核心要素：工具、方法。
判定标靶：完事速率。
A、在独立完成工作场景下，评估方法有：
（1）、同岗、同期效率比较。
当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一周期，不同任职者的效率比较方法。
（2）、同岗、分期效率比较。
当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一任职者，不同时期的效率比较方法。
（分期的考量，要充分考虑到任务和环境的变化；脑力评价的核心是方法论，不能仅用复制能力代表）
B、在协同、管理工作场景下，评估方法有：
（1）、同系、同期效率比较。
当该组织（团队）表现出了多裂变属性时（例如：多个同级销售团队、工段工序小组等），可以采取同系（或同部）、同一周期，不同组织（团队）效率比较方法。
（2）、同系、分期效率比较。
当该组织（团队）未表现出了多裂变属性时，可以采取同系（或同部），不同时期的效率比较方法。
【要点】：限定在“日常工作”范畴、“协同、管理场景”下的“脑力饱和”即是：进度会议、检查管理、问题管理、标准管理/质量管理、效数管理。（第四主系管理系统）
2、体力输出饱和评价
回顾要点：
核心要素：执行操作、复制操作。
判定标靶：完事数量。
体力输出饱和的评价方法有：统计、计数。
在体力输出场景下，原则上均是独立完成工作场景，协同场景亦是在标准边界下的设置（若是非标准边界，则与“协同、管理工作场景”相同），因此，具体评估方法有：
（1）、同岗、同期（有效事件）计数比较。
当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一周期，不同任职者的统计计数方法。
（2）、同岗、分期（有效事件）计数比较。
当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一任职者，不同时期的统计计数方法。
统计计数标准，可以选取三类常规设置：标准工时计时计数、额定计时计数、均值计数。
三、“工作饱和度”类问题的统筹处理思路梳理与关联思考
1、“饱和度”类描述的问题，一般包含了两个假定：
A、假定时间可以完全或主要衡量一个人工作的价值；
B、假定有效工作时间是可以被测量的。
但实际场景是：
A、工作价值不能完全或主要被时间定义。
B、有效工作时间是难以被直接界定衡量的。
因此，“饱和度”类问题的管理有效性，需被明确定义出边界：
（1）、以体力输出为主的群体；
（2）、便于统计、计数的工作场景；
（3）、越基础的工作，不同岗位边界下的计数越有效。（不同系的、高阶位的岗位，有效事件计数的统计和比较价值很小）
2、处理“工作饱和度”类问题的思维转换
该类管理末端问题的处理的关键步骤在于：先要判断出“确诊”和“治疗”哪个更重要？
答案是：“治疗”、改善。
因此，精评“工作饱和度”不是重点，展示、公告更不是良策，关键是，评价结果该如何应用。我们姑且来模拟一下评后的场景。
A、员工A与员工B同岗，
A的工作量>标准值>B的工作量，暂时情形，静观其变。
A的工作量>标准值>B的工作量，长期情形，薪绩调控。
标准值>A的工作量>B的工作量，暂时情形，静观其变。
标准值>A的工作量>B的工作量，长期情形，定岗重置。
A的工作量>B的工作量>标准值，暂时情形，静观其变。
A的工作量>B的工作量>标准值，长期情形，定编重置。
B、员工A与员工B异岗，（但同属基础岗位）
A的工作量>B的工作量，暂时情形，静观其变。
A的工作量>B的工作量，长期情形，岗薪重置。
【小结】：
（1）、可以看出，涉及“工作饱和度”类问题的情形，岗性上，多事务型居多、可替代性较强。在人群特征上，同样也会呈现出：安定、忠诚、从众、难驱动等事系阴退境属性。
在处理此类问题上，此处的建议或许与传统思维不同。
在传统思维中，企业更加倾向于制度约束管理、命令服从式管理。列举证据-人为定性-化解或激化矛盾-问题处理-善后收尾。
大量的实践案例证明，在处理该类问题（管理末端问题）时，采取化群体为个体、个性特样处理的方式，更能解决问题。
一刀切，固然极大的解约了“管理成本”，但同样也失去的管理价值。事务管理，以制度、约束驱动，先事后人。人才管理，以人性、激励驱动，先人后事。
员工到底是“人才、生产力”还是“机器零件”，很大程度上，不取决于员工，而在管理者，在于管理者是否具备发现人事物价值的那双“眼睛”。
（2）、站在“共性、系统、则事”的角度，我也可以看出，“工作饱和度”类问题，以及大量管理末端问题的处理方法均聚焦于两个领域：
A、人力资源结构层技术：职岗体系设计；
B、人力资源应用层技术：薪酬激励与绩效管理。
在此仍要提醒大家，技术、工具虽然重要，但仍属则事，人力资源管理或组织管理的精要在于属人领域。在我们这个职业领域中，人，比事更重要。
上榜得茅豆
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4楼 张歆浠
学习了
11楼 kartharine
人比事重要，管人比管事难
10楼 神秘人士
光看饱和度其实次要的
9楼 感悟vs人生
打卡学习
8楼 小小小新
谢谢分享
7楼 妮妮A
文章处理思路挺不错的，看完有启发
6楼 HThrd
打卡
5楼 小欢欢呢
受益匪浅，人事人事，要有温度的进行管理
3楼 spricardo
很多公司还是在传统思维中，更加倾向于制度约束管理、命令服从式管理。
2楼 S_1343002419
是的，我们一说到工作饱和度总会联想到体力的方面，忽略了脑力
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！